周艷霞

湖南省郴州市第一人民醫(yī)院，湖南郴州 423099

臨床一線(xiàn)護(hù)士資源不夠是各大醫(yī)療機(jī)構(gòu)的常見(jiàn)現(xiàn)象，根據(jù)管理規(guī)范條文，其針對(duì)三甲醫(yī)院手術(shù)間與手術(shù)室護(hù)士比的明確規(guī)定，即1∶3。為能將手術(shù)室職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降到最低，要求各年檢手術(shù)室人力新增率要控制在總數(shù)的10%之內(nèi)[1]。

結(jié)合“資源=效能”的理論，只有做到深度挖掘人力資源，全面培養(yǎng)與科學(xué)使用方能使其作用淋漓盡致發(fā)揮出來(lái)，為醫(yī)院手術(shù)室真正實(shí)現(xiàn)職業(yè)安全貢獻(xiàn)力量[2]。該院是一家地市級(jí)綜合醫(yī)院，集團(tuán)采用“一體四輪”管理模式，以中心手術(shù)室為核心，擁有中心、東、南、北、西總共五家醫(yī)院，每家醫(yī)院均設(shè)有手術(shù)室，在手術(shù)室人力資源配置上完全根據(jù)實(shí)際工作量配備，取得一定成效，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

該院是一所三級(jí)甲等綜合醫(yī)院，全年集團(tuán)手術(shù)量約5 萬(wàn)臺(tái)次，手術(shù)室護(hù)士 120 人，其中女 114人，男 6 人，年齡 20～52 歲，平均（26.1±3.06）歲；學(xué)歷：研究生 1 人，占比 0.08%，本科學(xué)歷 105 人，占比 91%，大專(zhuān) 9 人，占比0.78%；職稱(chēng)：副主任護(hù)師10 人占比8.3%，主管護(hù)師52 人，占比 43.3%，護(hù)師 41 人，占比 34.1%，護(hù)士 17 人，占比14.1%；護(hù)士長(zhǎng)5 人。 其中中心手術(shù)室為綜合醫(yī)院；南院手術(shù)室為眼耳鼻喉口腔醫(yī)院； 北院為兒童醫(yī)院；東院為腫瘤醫(yī)院；西院為康復(fù)醫(yī)院，各院手術(shù)室運(yùn)行情況，見(jiàn)表1。 參與手術(shù)室工作滿(mǎn)意率評(píng)價(jià)護(hù)士120 人、醫(yī)生120 人、患者 120 人。

表1 某地市級(jí)三級(jí)醫(yī)院各手術(shù)室運(yùn)行情況

1.2 方法

（1）2020 年該院通過(guò)對(duì) 2019 年度全年手術(shù)量、每天手術(shù)臺(tái)次、每臺(tái)手術(shù)工作時(shí)長(zhǎng)等方面進(jìn)行分析，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，對(duì)不同手術(shù)室手術(shù)對(duì)護(hù)士人力進(jìn)行測(cè)算，給予手術(shù)室護(hù)理人力資源合理的配置和科學(xué)的管理，優(yōu)化改革后手術(shù)室護(hù)士的工作量及工作時(shí)間核算與配置如下。

①東院實(shí)際工作量。 統(tǒng)計(jì)2019 年每月最高最低實(shí)際手術(shù)量以及手術(shù)臺(tái)次計(jì)算（所有手術(shù)統(tǒng)計(jì)到每月22 d的白天段，不含晚夜及周末時(shí)間），見(jiàn)表2。

表2 2019 年?yáng)|院實(shí)際工作量

②護(hù)理人力資源配備。根據(jù)以上計(jì)算方法對(duì)中心手術(shù)室、南院、東院、北院、西院手術(shù)室進(jìn)行了分析、結(jié)合實(shí)際手術(shù)工作量情況，護(hù)理人力資源配備見(jiàn)表3。

表3 各手術(shù)室人力資源配置情況

③優(yōu)化改革前后手術(shù)室護(hù)士的配置對(duì)比。在原有護(hù)士按照比例配置后，重新合理各手術(shù)室護(hù)士配置，工作配合質(zhì)量更加優(yōu)化，避免了按照手術(shù)間配置存在的不平衡現(xiàn)狀。結(jié)果顯示：中心手術(shù)室手術(shù)多，大，危急重癥多，手術(shù)周轉(zhuǎn)快，加上輔助人員手術(shù)間與手術(shù)人員配比達(dá)到3.95，而南院耳鼻喉手術(shù)室按照比例配置則人員閑置多，只需配比2.2，見(jiàn)表4。

表4 改革前后手術(shù)室護(hù)士的配置對(duì)比

（2）人力資源優(yōu)化改革后手術(shù)管理應(yīng)對(duì)措施如下。①優(yōu)化排班模式—彈性排班。傳統(tǒng)的排班機(jī)制是這種排班模式形成的基礎(chǔ)，其最大的特點(diǎn)是確立了白班的主體地位，在具體實(shí)施階段處（副）護(hù)士長(zhǎng)、總務(wù)護(hù)士不參與手術(shù)、巡回、洗手及晚間值班活動(dòng)之外，按照年資配置其他護(hù)士，將其分成人數(shù)均等的專(zhuān)業(yè)小組，有規(guī)劃地為其布置不同手術(shù)專(zhuān)科的手術(shù)治療配合任務(wù)，嚴(yán)格依照次日手術(shù)排班狀況安排相應(yīng)的護(hù)士資源，確保其能按時(shí)到位，沒(méi)有接到安排通知的機(jī)動(dòng)人員，要求他們統(tǒng)一在家待命，若有急診手術(shù)， 明確要求機(jī)動(dòng)人員在接到電話(huà)通知以后，限時(shí)15 min 抵達(dá)所在科室上班。 依照各專(zhuān)科手術(shù)室的性質(zhì)、特征、各名護(hù)士參照自身所在手術(shù)間的連臺(tái)手術(shù)數(shù)目與手術(shù)時(shí)長(zhǎng)取掌握工作時(shí)間[3]。 彈性排班模式實(shí)施階段，打破了既往將手術(shù)室護(hù)士日工作時(shí)間嚴(yán)格固定在8 h 的局面，轉(zhuǎn)變成將手術(shù)治療占用時(shí)間作為憑據(jù)，護(hù)士在完成手術(shù)輔助工作后即可下班。 各科室手術(shù)室應(yīng)用時(shí)間實(shí)現(xiàn)開(kāi)放化，不僅能從根源上規(guī)避護(hù)士被動(dòng)式加班但部分護(hù)士坐等下班的情況[4]，還能減輕手術(shù)室的工作量，消除人力資源短缺的弊端，實(shí)際工作效率必然會(huì)有很大提升。

②創(chuàng)建調(diào)度中心，統(tǒng)一調(diào)度安排護(hù)理人力資源，將有限資源持有的價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)。調(diào)度中心由護(hù)士長(zhǎng)與一名手術(shù)室組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，嚴(yán)格依照第2 天的手術(shù)量與手術(shù)級(jí)別及操作難度高低等統(tǒng)一部署人力資源，手術(shù)治療當(dāng)日，若突然出現(xiàn)急診、調(diào)臺(tái)、停臺(tái)等異常情況時(shí)，那么調(diào)度中心就應(yīng)科學(xué)地調(diào)整手術(shù)間、手術(shù)室、麻醉師等人力資源。

③流程優(yōu)化。 有統(tǒng)計(jì)資料記載，該院手術(shù)室年手術(shù)量達(dá)到5 萬(wàn)例次，共計(jì)有5 個(gè)院區(qū)協(xié)同進(jìn)行。在護(hù)理人力資源受限，建筑布局不合理情況下，如何合理使用人力資源，同時(shí)創(chuàng)建手術(shù)間最大效率，降低不同臺(tái)手術(shù)的銜接時(shí)間成本，保證連臺(tái)手術(shù)患者安全， 降低巡回護(hù)士出入手術(shù)間的總次數(shù)，提高護(hù)理配合的質(zhì)量也是關(guān)鍵。 當(dāng)下迫切需要優(yōu)化院內(nèi)既有程序，進(jìn)而使業(yè)績(jī)方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、經(jīng)濟(jì)、快捷等木板[5]。優(yōu)化連臺(tái)手術(shù)的流程，短縮連臺(tái)手術(shù)的等候時(shí)長(zhǎng)；針對(duì)手術(shù)室患者，護(hù)士對(duì)其進(jìn)行集中看管、照護(hù)，并重視情緒心理層面的疏導(dǎo)，減輕患者在病痛折磨下的焦躁感、抑郁感；設(shè)置手術(shù)間三級(jí)庫(kù)房，在圍術(shù)期盡量將巡回護(hù)士離開(kāi)手術(shù)間的頻次降到最低，整體優(yōu)化護(hù)理品質(zhì)，使手術(shù)醫(yī)師對(duì)護(hù)士更加滿(mǎn)意、信賴(lài)。

④健全激勵(lì)機(jī)制。 身為一名合格的護(hù)士長(zhǎng)，在開(kāi)展護(hù)理管理工作時(shí)，應(yīng)善于應(yīng)用各種激勵(lì)手段去調(diào)動(dòng)護(hù)士高效率落實(shí)本職工作的積極性，充分發(fā)揮其效能，這是提升臨床護(hù)理質(zhì)量與工效的重要基礎(chǔ)。 始終秉持公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法原則，通過(guò)定期開(kāi)展考核、測(cè)評(píng)活動(dòng)，針對(duì)業(yè)績(jī)突出、工作態(tài)度端正的護(hù)士要及時(shí)給予嘉獎(jiǎng)、肯定，但是如果面對(duì)工作成績(jī)不突出，甚至工作成績(jī)較差的護(hù)士，決不能一味地指責(zé)，要耐心地指正、教育，使護(hù)士感受到來(lái)自管理者的關(guān)懷、關(guān)心，增強(qiáng)其進(jìn)取心、能動(dòng)性。

⑤完善人力資源組合，強(qiáng)化組織競(jìng)爭(zhēng)力。 為能有效約束醫(yī)院手術(shù)室護(hù)士的日常行為，提升其規(guī)范性，管理者應(yīng)盡早制定相配套的管理體系體系，要求護(hù)士嚴(yán)格遵照規(guī)程執(zhí)行臨床護(hù)理工作任務(wù)，且明文規(guī)定依照核心能力排名上崗實(shí)踐，力爭(zhēng)基于完善組合的形式實(shí)現(xiàn)雙向選擇，督導(dǎo)護(hù)士逐漸形成危機(jī)意識(shí)。 通過(guò)實(shí)施這種方法，一方面能給護(hù)士努力工作輸注更多的動(dòng)力，另一方面也能督促護(hù)士在常規(guī)工作中持續(xù)完善自我，扭轉(zhuǎn)既往“平均主義”的運(yùn)營(yíng)模式，提升手術(shù)室醫(yī)患群體對(duì)護(hù)理工作的滿(mǎn)意率。

⑥制定培訓(xùn)計(jì)劃確保手術(shù)專(zhuān)科同質(zhì)化，有效提升崗位勝任力。 臨床工作在推進(jìn)階段，醫(yī)院組織與相關(guān)管理人員重視手術(shù)室護(hù)士自身的發(fā)展，引導(dǎo)護(hù)士通過(guò)高校學(xué)習(xí)、考取資格證、進(jìn)修等方式學(xué)習(xí)更多的新理念、知識(shí)與實(shí)踐技能，巧用知識(shí)使自己變得更加強(qiáng)大，方能為所在科室手術(shù)室護(hù)理工作安全、有效推進(jìn)保駕護(hù)航。 院方還要嚴(yán)格推行學(xué)分機(jī)制，當(dāng)護(hù)士主動(dòng)參建醫(yī)院內(nèi)、外部組織的各類(lèi)護(hù)理學(xué)習(xí)活動(dòng)時(shí)，按照其簽到、簽退及學(xué)習(xí)筆記記錄情況等打出相應(yīng)分?jǐn)?shù)[6]。清楚地認(rèn)識(shí)到內(nèi)、外部學(xué)習(xí)目的差別，前者以完善護(hù)理基礎(chǔ)知識(shí)體系為主，后者希望能在持續(xù)的溝通學(xué)習(xí)中拓展視野，主動(dòng)向外界的閃光點(diǎn)看齊，適時(shí)將習(xí)得的各種長(zhǎng)處與優(yōu)勢(shì)融合至臨床護(hù)理工作中。 通過(guò)實(shí)施以上這種做法，能同步提升護(hù)士個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)及團(tuán)隊(duì)素質(zhì)。

1.3 觀察指標(biāo)

應(yīng)用該院自制的手術(shù)室工作滿(mǎn)意調(diào)查表格，分析醫(yī)生、患者以及護(hù)士對(duì)于手術(shù)室工作滿(mǎn)意度。 詳細(xì)分為滿(mǎn)意、較滿(mǎn)意、不滿(mǎn)意3 項(xiàng)。 總滿(mǎn)意率=滿(mǎn)意率+較滿(mǎn)意率。

1.4 統(tǒng)計(jì)方法

采用SPSS 20.0 統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件分析數(shù)據(jù)，計(jì)數(shù)資料采用頻數(shù)或率（%）表示。

2 結(jié)果

2020 年對(duì)各手術(shù)室進(jìn)行醫(yī)生、護(hù)士、患者滿(mǎn)意度調(diào)查，結(jié)果顯示良好。 見(jiàn)表5。

表5 不同人群各手術(shù)室工作滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)（%）

3 討論

從該院的手術(shù)室工作特點(diǎn)來(lái)看，主要為手術(shù)室作為醫(yī)療體系的重要構(gòu)成，護(hù)士工作區(qū)獨(dú)立、高強(qiáng)度、工作耗時(shí)較長(zhǎng)、夜間急診患者數(shù)目大、危急重癥患者占比較高及任務(wù)繁重等特征[3]，但因各外科存在各專(zhuān)科不同，手術(shù)類(lèi)別、大小、時(shí)間長(zhǎng)短有不同、地域與專(zhuān)科特色導(dǎo)致手術(shù)擇期與急診多少不同，如果完全按照三級(jí)甲等醫(yī)院手術(shù)間與手術(shù)室護(hù)士之比為1∶3 配置，存在不平衡現(xiàn)狀。

3.1 始終奉行以人為本的管理理念

“以人為本”作為科學(xué)發(fā)展觀的核心，近些年中其逐漸成為了一種現(xiàn)代化的、主流的管理理念，相應(yīng)的管理工作在執(zhí)行過(guò)程中，充分尊重了人的主觀需求，以鼓勵(lì)、培養(yǎng)廣大職工為主，將實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展作為終極目標(biāo)[7]。將以人為本理念融合至手術(shù)室護(hù)理資源管理實(shí)踐中，其著重點(diǎn)在于深度挖掘人才的潛能，盡可能地滿(mǎn)足護(hù)士在生理、心理等方面提出的需求，使護(hù)士對(duì)醫(yī)院產(chǎn)生濃厚的依賴(lài)感、擁護(hù)感，增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

3.2 參照手術(shù)時(shí)間及手術(shù)量調(diào)配資源

手術(shù)室護(hù)理人力資源根據(jù)手術(shù)量及手術(shù)工作時(shí)間進(jìn)行合理配置，加大手術(shù)室專(zhuān)科同質(zhì)化培訓(xùn)，各區(qū)域手術(shù)室護(hù)士靈活調(diào)配機(jī)制，有效避免了按照手術(shù)間配置手術(shù)人員存在的不足，有效緩解了手術(shù)室護(hù)士臨時(shí)短缺，配置不平衡的現(xiàn)狀，提高了手術(shù)室護(hù)士的工作滿(mǎn)意度；還有助于增強(qiáng)護(hù)理人員的崗位勝任能力，在手術(shù)治療活動(dòng)中更精準(zhǔn)、快速、有效地完成各項(xiàng)輔助操作，確保手術(shù)治療工作能順利推進(jìn)。當(dāng)護(hù)士落實(shí)醫(yī)院下達(dá)的工作任務(wù)以后，醫(yī)生更加肯定手術(shù)室護(hù)士的工作行為，患者群體主觀上對(duì)護(hù)士的滿(mǎn)意度更高。設(shè)計(jì)的以上策略、方法，能為三甲醫(yī)院科學(xué)調(diào)配手術(shù)室護(hù)理資源提供更可靠的指導(dǎo)， 逐漸實(shí)現(xiàn)護(hù)理人力資源調(diào)配的均衡化[8-10]。

3.3 及時(shí)調(diào)整護(hù)理人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)

在執(zhí)行該項(xiàng)工作過(guò)程中，要真正做到與時(shí)俱進(jìn)，盡管在國(guó)家相關(guān)政策的引導(dǎo)下，三甲醫(yī)院手術(shù)室護(hù)士總數(shù)顯著增多，但在新的醫(yī)療模式下，臨床護(hù)理內(nèi)涵更加豐富，工作范圍也有不斷延展的趨勢(shì)，護(hù)理人員的工作量、壓力均持續(xù)增加，如優(yōu)質(zhì)化護(hù)理、綜合護(hù)理、個(gè)性化護(hù)理、術(shù)前訪(fǎng)視、術(shù)后隨訪(fǎng)、健康咨詢(xún)、心理指導(dǎo)、康復(fù)指導(dǎo)、飲食指導(dǎo)、社區(qū)健康宣教等，為確保以上工作均能規(guī)范、有效落實(shí)，調(diào)配更多的護(hù)理人力資源是基本要素之一[11]。中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)在蓬勃發(fā)展過(guò)程中，明確要求醫(yī)院護(hù)理服務(wù)逐漸與國(guó)際接軌，并且要依照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)要求適時(shí)、有針對(duì)性地調(diào)整資源配置方案。

3.4 盡可能地改善手術(shù)室護(hù)士資源使用現(xiàn)狀

現(xiàn)行的手術(shù)室護(hù)理人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)存在著一些疏漏，比如對(duì)當(dāng)前護(hù)理人員工作現(xiàn)狀了解部全面，未能關(guān)注到部分護(hù)士執(zhí)行很多非護(hù)理技術(shù)性工作的局面；沒(méi)有綜合多方面因素深度解讀護(hù)理人力與護(hù)理安全及質(zhì)量之間的關(guān)系，通常護(hù)理人力資源越雄厚，護(hù)理安全就越能得到保障，護(hù)理工作質(zhì)量也會(huì)有所提升。 相關(guān)部門(mén)只有真正認(rèn)識(shí)到手術(shù)室護(hù)士工作的繁雜性、高度忙碌的特征，有針對(duì)性地調(diào)整護(hù)士的實(shí)際狀況，從思想上給予護(hù)士工作內(nèi)容足夠的重視，分層使用護(hù)理崗位等，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)護(hù)理人員使用的專(zhuān)職化，進(jìn)而最大限度地提升人力資源的使用效率[12]。

3.5 有針對(duì)性調(diào)整護(hù)理工作范圍與資源配置方法

為確保手術(shù)室各項(xiàng)工作均能安全、有效推進(jìn)，一定要做到相關(guān)人力資源調(diào)配、使用的科學(xué)化，結(jié)合臨床實(shí)際情況，增加適量的輔助人員，以文員、接送技術(shù)工人等為主，結(jié)合人才特征、特長(zhǎng)及專(zhuān)業(yè)等，將其安排在適宜的工作崗位上，進(jìn)一步保證護(hù)理人力資源使用的專(zhuān)職化，完善工作執(zhí)行過(guò)程，提升其規(guī)范性、科學(xué)性，延長(zhǎng)手術(shù)室護(hù)士的直接護(hù)理操作時(shí)間，短縮間接護(hù)理時(shí)間，不僅能優(yōu)化手術(shù)室的服務(wù)品質(zhì)，還能減少用人成本，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，這是值得被深入專(zhuān)研及大力推廣的[13]。

3.6 實(shí)現(xiàn)科學(xué)配置，提升工作滿(mǎn)意率

工作滿(mǎn)意率即個(gè)體在從事日常工作中主觀上取得滿(mǎn)足感的程度[7]，工作執(zhí)行狀態(tài)的穩(wěn)定性、內(nèi)容布置、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)管理方法、晉級(jí)機(jī)遇、工薪待遇等均是影響工作滿(mǎn)意率的常見(jiàn)因素，能協(xié)助護(hù)士獲得更多的滿(mǎn)足感[14]。

3.7 合適的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)方法在實(shí)施過(guò)程中，要始終堅(jiān)持因人、因事而宜的原則，這主要的因?yàn)椴糠旨?lì)手段僅能規(guī)避護(hù)士滋生出不滿(mǎn)情緒，但是部分激勵(lì)辦法能督導(dǎo)人們更積極、熱情地開(kāi)展崗位工作，順利地抵達(dá)或超出護(hù)理人員的期許值，臨床工作成效明顯提升，當(dāng)然主觀上也勢(shì)必會(huì)獲得更大的滿(mǎn)足。

3.8 加強(qiáng)護(hù)士培訓(xùn)力度

早在2012 年，國(guó)家衛(wèi)生行政管理部門(mén)就頒發(fā)相關(guān)規(guī)范，明確如下的內(nèi)容：為更好地利用既有的護(hù)理資源，應(yīng)把崗位未來(lái)發(fā)展需求作為導(dǎo)向，以提升他們的崗位勝任能力為宗旨，組織護(hù)理人員定期參與培訓(xùn)活動(dòng)，進(jìn)而更好地滿(mǎn)足臨床互留事業(yè)持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求[8]，并且在后續(xù)的《規(guī)劃》內(nèi)也確立了加強(qiáng)護(hù)士培訓(xùn)工作的必要性，循序漸進(jìn)地提升他們的專(zhuān)科護(hù)理能力，建設(shè)并發(fā)展專(zhuān)科護(hù)理團(tuán)隊(duì)[15-17]。 按時(shí)組織手術(shù)室護(hù)士崗位勝任力的集中培訓(xùn)和定期培訓(xùn)考核，從事手術(shù)配合過(guò)程中，在疑難手術(shù)的配合、緊急情況的處理，各主刀醫(yī)生把握方面，聘任期間機(jī)動(dòng)護(hù)士的論成績(jī)呈逐年上升趨勢(shì)，說(shuō)明基于崗位勝任力的手術(shù)室培訓(xùn)可有效提高其工作勝任力，保證手術(shù)安全。

3.9 作為管理者應(yīng)勇于探索新的管理模式

善于引進(jìn)科學(xué)的管理機(jī)制，轉(zhuǎn)變管理工作的思維方式和工作方法，優(yōu)化護(hù)理人力資源管理，這就要求管理者應(yīng)通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，擴(kuò)展視野來(lái)提高管理水平[18-20]。