劉雨諾

（南京審計大學(xué)金審學(xué)院，南京 210023）

0 引言

績效評價研究體系作為績效管理的表盤能夠有效地管理企業(yè)的經(jīng)營活動?？冃Ч芾淼哪康氖欠乐箲?zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，但傳統(tǒng)的考量方法難以全面地衡量績效指標(biāo)的適用程度。因此，需要將經(jīng)營活動與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，在傳統(tǒng)的會計角度上提供更寬的視角，全面分析企業(yè)的經(jīng)營成果及發(fā)展?jié)摿?。在理論部分中，平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）這兩種績效管理工具的思維模式、著重點和優(yōu)勢可以融合互補，以增強對華為展開績效研究的適用性。在現(xiàn)實意義中，華為面臨的競爭與考驗非常大，加上其“狼性”的企業(yè)文化，導(dǎo)致績效管理中出現(xiàn)不可避免的問題。華為公司要想在全球企業(yè)中立足，需要進一步推動自身科技、經(jīng)濟等發(fā)展，發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用，結(jié)合BSC 與KPI 的績效評價方法，吸取華為公司原有的績效管理成功經(jīng)驗，制定出適用于華為發(fā)展的績效評價研究體系。

1 相關(guān)理論概述

戰(zhàn)略導(dǎo)向是指企業(yè)為了達到預(yù)期收益，制訂一系列計劃并在公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)下實施。華為企業(yè)戰(zhàn)略類型分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略和市場差異化戰(zhàn)略［1］。BSC即平衡計分卡，是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長4 個維度對企業(yè)進行綜合考核的一套全面的績效考核方式［2］。KPI 考核法即關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法，是通過將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃分解為某幾個關(guān)鍵指標(biāo)來作為衡量企業(yè)后續(xù)管理的評價標(biāo)準(zhǔn)的一種目標(biāo)式量化管理方法。BSC 與KPI 都是極佳的績效戰(zhàn)略管理工具，前者強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相對平衡，而后者主要是注重企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，針對關(guān)鍵因素展開分析，從而制定績效評價體系。

2 華為公司案例介紹

華為技術(shù)有限公司（簡稱華為）始終致力于實現(xiàn)未來信息社會、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界?？冃Ч芾斫M織結(jié)構(gòu)分為3 個層次：董事會、總經(jīng)理以及8 個部門。績效管理程序是制訂績效管理計劃，組織監(jiān)控、評價、反饋績效實施結(jié)果再制訂改進計劃，以此循環(huán)，完善優(yōu)化公司績效管理方案。華為在管理過程中并沒有采用BSC 與KPI 相結(jié)合的評價方法，而是采用了以KPI 為核心的多層次績效評價體系。該體系也存在一些問題：忽視企業(yè)戰(zhàn)略對其的導(dǎo)向作用，難以形成長期、正確的考核方式；過度注重KPI 在績效考核體系中的角色，無法360°全方位進行考核、管理；推行平衡計分卡以評代考，無法量化考核，存在一定的主觀性［3］。

因此，基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，結(jié)合這兩種績效方式展開對公司績效評價體系的組織與構(gòu)建顯得尤為重要。

3 華為“BSC+KPI”績效評價體系構(gòu)建

確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進行全方位分析，搜集相關(guān)材料，對原有體系展開研究，為進一步構(gòu)建績效評價體系奠定理論基礎(chǔ)。傳統(tǒng)BSC 模式難以使華為在眾多競爭對手中脫穎而出，所以文章基于國內(nèi)外學(xué)者研究提出構(gòu)建五維平衡計分卡理論［4］。

華為績效評價體系涉及面廣，KPI 指標(biāo)庫總共包含約74個指標(biāo)。文章采取五維和層次分析法對華為的KPI 指標(biāo)進行分類，設(shè)計、構(gòu)建戰(zhàn)略績效評價體系；分析華為近3 年的年報，堅持方法創(chuàng)新并結(jié)合時事政治和政策來確定指標(biāo)權(quán)重；確定一級KPI指標(biāo)進行二級分解，建立KPI體系，再對其進行權(quán)重的配比。華為公司戰(zhàn)略績效評價體系指標(biāo)權(quán)重分配情況如表1 所示。華為力爭滿足消費者需求，所以客戶維度占比30%；財務(wù)是企業(yè)發(fā)展的命脈，內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長也是促進華為企業(yè)發(fā)展的動力來源，因此三者占比皆為20%。華為在2020 年全國公共衛(wèi)生事件和國外制裁的雙重打擊下，整體業(yè)績承壓嚴(yán)重，但其為醫(yī)院的全網(wǎng)絡(luò)信息化提供了極大幫助，捐贈了近80%的通信設(shè)備，社會責(zé)任占比達到10%。營運資金周轉(zhuǎn)率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率旗鼓相當(dāng)；華為的資產(chǎn)負債率居高不下，權(quán)重較大；營業(yè)收入增長率可以明顯體現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展能力，占比為2.65%?？蛻魸M意度可以體現(xiàn)企業(yè)的服務(wù)宗旨，所以C3的二級指標(biāo)分別為6.52%、6.00%。5.21%的目標(biāo)市場占有率考核能推進企業(yè)開拓市場，獲取市場份額。在內(nèi)部流程的二級指標(biāo)中，華為堅持“5G+云+人工智能（Artificial Intelligence，AI）”（華為信息和通信技術(shù)新基礎(chǔ)設(shè)施）與智能終端等面向未來的研究創(chuàng)新，華為在2020 年研發(fā)費用率上升了0.6 個百分點，所以產(chǎn)品開發(fā)P1和生產(chǎn)銷售P3的權(quán)重值較高。華為雖然受全國公共衛(wèi)生事件的影響減少了差旅等商務(wù)活動，銷售費用率下降0.6 個百分點，但其仍堅持加大對品牌及生態(tài)建設(shè)等的投入，即著重強調(diào)品牌形象知名度和社會責(zé)任承擔(dān)力這兩項指標(biāo)的比重，分別為3.23%、3.56%［5］。

在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，將BSC 與KPI 結(jié)合起來，以五維為主干延伸出一級指標(biāo)及二級指標(biāo)，再根據(jù)企業(yè)近年來的發(fā)展情況和配置權(quán)重值來重新構(gòu)建該公司的戰(zhàn)略績效評價體系，并以此作為績效管理考核的方法。

4 “BSC+KPI”績效評價研究結(jié)果及意義

4.1 研究結(jié)果

依據(jù)表1 的指標(biāo)權(quán)重分配值，以華為及同行業(yè)的兩家公司2020 年的經(jīng)營情況為例，可計算出每個維度對應(yīng)的分值作為考核標(biāo)準(zhǔn)，并對后續(xù)的績效管理提供具有重要作用的參考性意見。愛立信、中興分數(shù)分別為82.736 和81.016，華為分數(shù)較高為84.258，處于通信制造業(yè)戰(zhàn)略績效評價的第一梯隊中，除財務(wù)維度外的4 種維度的評價分值都接近各自總分的85%。因此，華為管理層應(yīng)重視研究結(jié)果來調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在穩(wěn)定分數(shù)較高的四維度時，也需提高財務(wù)維度中第二指標(biāo)的分數(shù)，進一步規(guī)劃企業(yè)后續(xù)發(fā)展，使企業(yè)在接下來的績效管理中取得優(yōu)異的成績。

表1 華為公司戰(zhàn)略績效評價體系指標(biāo)權(quán)重分配表

4.2 研究意義

這種體系打破了華為的傳統(tǒng)績效管理模式，有利于績效評價研究體系與企業(yè)戰(zhàn)略同步，同時該模型也能為其他上市公司的戰(zhàn)略績效評價提供參考意見。華為嚴(yán)格按照比例，根據(jù)概率統(tǒng)計學(xué)原理，科學(xué)地對企業(yè)各部門進行考核，尤其是處于關(guān)鍵性地位的部門，促使其績效上升。

在對華為績效評價研究中，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，華為以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，結(jié)合BSC 與KPI 的傳統(tǒng)理論與實踐結(jié)果對目標(biāo)公司進行績效評價，同時繪制好企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，避免360°全方位盲目考核，在打破傳統(tǒng)的理論模式后注入第五維——社會責(zé)任維度，進一步確定績效評價體系中的關(guān)鍵成功因素及其指標(biāo)，設(shè)計出戰(zhàn)略績效評價研究體系模型。這種模型可為同行業(yè)或其他行業(yè)的公司提供績效評價體系的借鑒及具有參考意義的分值，以便更好形成獨具自身企業(yè)文化特色的績效管理模式。