屈湘琴

（廣東筠誠(chéng)投資控股股份有限公司，廣東 云浮 527400）

構(gòu)建預(yù)算考核體系有助于建立業(yè)績(jī)激勵(lì)和約束機(jī)制，形成全員管理的理念，成為公司核心的管理方式和手段，但在建設(shè)過(guò)程中面臨缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性、邏輯思維制定不嚴(yán)密、與實(shí)際業(yè)務(wù)相脫離等亟待解決的問(wèn)題。

一、預(yù)算考核體系構(gòu)建所面臨的問(wèn)題

（一）預(yù)算考核體系缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

企業(yè)戰(zhàn)略管理由多方面內(nèi)容組成，其中全面預(yù)算管理就是其中的一部分。通過(guò)預(yù)算的目標(biāo)設(shè)置、執(zhí)行以后的后期考核，可以分析企業(yè)內(nèi)部的差異，找準(zhǔn)自身的問(wèn)題所在。而現(xiàn)實(shí)中預(yù)算管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)，或者兩者關(guān)系不緊密，不清晰，不可避免地忽視了短期和長(zhǎng)期的目標(biāo)行為，使得各年度的預(yù)算目標(biāo)編制銜接性不強(qiáng)，無(wú)法建立在短、中、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，難以助力企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算考核體系無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。造成類似的現(xiàn)象有兩個(gè)原因，一是因?yàn)槠髽I(yè)本身在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)候就沒(méi)有搭建全面預(yù)算考核體系，自然也沒(méi)有去遵循，二是雖然有清晰、明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算考核體系，但沒(méi)有意識(shí)到兩者之間的關(guān)系與聯(lián)系，造成二者相脫節(jié)。

（二）預(yù)算考核體系制定邏輯不嚴(yán)密

一個(gè)完整的預(yù)算考核體系應(yīng)當(dāng)具有全面性、系統(tǒng)性和科學(xué)性，至少應(yīng)當(dāng)包含戰(zhàn)略預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)。在制定預(yù)算時(shí)，首先需要經(jīng)過(guò)科學(xué)而周密的分析和論證，而不是憑空編造的。其次，預(yù)算體系中的不同指標(biāo)間如果存在勾稽關(guān)系，應(yīng)當(dāng)要符合邏輯關(guān)系，對(duì)于同一指標(biāo)的計(jì)算口徑保持一致，這就需要企業(yè)在制定預(yù)算考核體系前進(jìn)行全面系統(tǒng)性的調(diào)研，搭建科學(xué)的考核體系。

（三）預(yù)算考核體系與實(shí)際業(yè)務(wù)相脫離

從預(yù)算考核體系來(lái)看，各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)與財(cái)務(wù)預(yù)算體系形成閉環(huán)，但現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)的預(yù)算考核體系與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)相脫離，業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算銜接體系不重合，導(dǎo)致企業(yè)在設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)不科學(xué)，影響了經(jīng)營(yíng)決策的結(jié)果。所以，管理層在考慮集團(tuán)企業(yè)管理模式時(shí)要明確編制預(yù)算是為了約束和促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不是形式主義，只有確保前期的預(yù)算設(shè)定具有執(zhí)行性，才能真正與業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)緊密相連，服務(wù)于業(yè)務(wù)。

二、集團(tuán)企業(yè)建立預(yù)算考核體系的路徑

（一）確定考核的重點(diǎn)

根據(jù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)和職責(zé)定位，對(duì)考核的單位按照經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)階段進(jìn)行分類，確定每個(gè)階段的特性設(shè)置相應(yīng)的資源配置、考核程序和薪酬政策，充分考慮到每一家公司的實(shí)際情況和公司戰(zhàn)略引導(dǎo)的方向，從集團(tuán)層面有針對(duì)性地考慮希望子公司達(dá)到什么樣的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)的職責(zé)，考核框架體系應(yīng)設(shè)置的比較精簡(jiǎn)，體現(xiàn)重點(diǎn)。比如，成熟期的企業(yè)，關(guān)注點(diǎn)在于保持行業(yè)市場(chǎng)的地位，利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率，業(yè)務(wù)收入的拓展；在成長(zhǎng)期企業(yè)，應(yīng)更加重視提升內(nèi)部的支撐份額，自主核心能力的進(jìn)步，不允許經(jīng)營(yíng)虧損；處于培育期的企業(yè)，在能力提升和建設(shè)方面，應(yīng)支撐好相應(yīng)公司的發(fā)展。

（二）設(shè)計(jì)考核指標(biāo)

根據(jù)下屬子公司不同經(jīng)營(yíng)階段的考核重點(diǎn)，考慮當(dāng)前存在的主要問(wèn)題，需要選擇和設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)定時(shí)，首先要保證每一項(xiàng)指標(biāo)是客觀性較強(qiáng)的市場(chǎng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)，即在市場(chǎng)方面是有可比性的，因?yàn)閷?duì)標(biāo)市場(chǎng)可以有標(biāo)桿對(duì)象，對(duì)標(biāo)自身進(jìn)行改善，而不是選取主觀意識(shí)較強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)自說(shuō)自話的指標(biāo)，除非有服務(wù)性非常強(qiáng)的企業(yè)才采用客戶滿意度這種主觀性的指標(biāo)。其次，確保指標(biāo)的選擇有可獲得性。在獲取或者評(píng)價(jià)該項(xiàng)時(shí)能夠較為輕易地獲取數(shù)據(jù)支撐，不需要太復(fù)雜的計(jì)算或者出現(xiàn)缺乏較少的橫向比較數(shù)據(jù)，不存在因?yàn)槠髽I(yè)所在的行業(yè)較新或者較少的競(jìng)品、內(nèi)部運(yùn)作尚不成熟而不能提取數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。最后，保證指標(biāo)的穩(wěn)定性。因?yàn)橹笜?biāo)的設(shè)定是根據(jù)現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)所處的階段以及未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)所結(jié)合確定的，如果出現(xiàn)經(jīng)常性的變動(dòng)，那么則會(huì)影響考核評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)當(dāng)下方向的指引，所以在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)要保持其穩(wěn)定性，不要隨意的變動(dòng)[1]。

（三）確定預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)銜接戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，不僅考慮本企業(yè)的規(guī)劃，也要結(jié)合集團(tuán)層面的戰(zhàn)略，統(tǒng)籌兼顧。應(yīng)將眼光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，不僅要考慮本年度的情況，還要設(shè)定3-5年的中長(zhǎng)期目標(biāo)要求，跟上發(fā)展形勢(shì)，參考企業(yè)當(dāng)前的市場(chǎng)地位，與行業(yè)的龍頭或成長(zhǎng)性較好的企業(yè)相比較，強(qiáng)化對(duì)目標(biāo)的要求。與此同時(shí)，考核目標(biāo)要有嚴(yán)肅性，確立了以后要執(zhí)行，不能流于形式，集團(tuán)在這方面要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的監(jiān)控，及時(shí)進(jìn)行反饋和糾正。當(dāng)然，目標(biāo)確定后也不是一成不變的，根據(jù)市場(chǎng)的變化，外部環(huán)境的調(diào)整以及內(nèi)部戰(zhàn)略、制度的變化等，也要建立目標(biāo)調(diào)整機(jī)制，靈活跟上企業(yè)管理的步伐和要求，給目標(biāo)一定的優(yōu)化和修改空間。

（四）設(shè)計(jì)總分和權(quán)重

構(gòu)建體系化、系統(tǒng)性的考核總分體系，即使不同的下屬子公司之間也能共用一套考核總分表，使得考核結(jié)果具有可比性，并與薪酬掛鉤銜接?？偡值臉?gòu)成是由基本得分加上超額激勵(lì)加分，在滿足當(dāng)下任務(wù)的同時(shí)，也要求更加進(jìn)步，體現(xiàn)一定的挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性。在總分一致的情況下，根據(jù)下屬公司的發(fā)展階段和考核重點(diǎn)設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)分值權(quán)重。比如，成熟期的企業(yè)，對(duì)其市場(chǎng)地位比例設(shè)置為40%，為公司創(chuàng)造的效益價(jià)值設(shè)置為60%，并采取一定的激勵(lì)加分措施；在成長(zhǎng)期的企業(yè)，存續(xù)的目的不是為了效益價(jià)值的創(chuàng)造，可能更加關(guān)注于市場(chǎng)拓展，所以將市場(chǎng)拓展的比例設(shè)置為80%，效益創(chuàng)造設(shè)置為20%；到培育期的企業(yè)，重點(diǎn)培養(yǎng)其生產(chǎn)支撐和內(nèi)部能力的提升，所以在支撐效益方面設(shè)置為80%，效益價(jià)值方面20%。綜上，在設(shè)計(jì)總分和權(quán)重時(shí)，要結(jié)合考核重點(diǎn)和指標(biāo)等方面綜合制定總分和權(quán)重。

（五）設(shè)計(jì)考核和薪酬掛鉤兌現(xiàn)方式

預(yù)算目標(biāo)考核體系要銜接業(yè)績(jī)考核總分體系，將預(yù)算考核也作為業(yè)績(jī)考核的一部分。薪酬管理體系閉環(huán)非常重要，兩者的地位需要得到同樣的重視程度，考核結(jié)果將直接影響薪酬的高低[2]。根據(jù)考核的結(jié)果與人工成本、領(lǐng)導(dǎo)薪酬、勞動(dòng)成本相對(duì)應(yīng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)升則薪酬升，業(yè)績(jī)降則薪酬降，使得員工的潛能被充分地激發(fā)出來(lái)，更加有力地推進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展和提升。

三、建立和完善預(yù)算考核管理體系與手段

（一）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審計(jì)檢查

首先，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)設(shè)置正確健康的KPI文化，通?？梢钥匆?jiàn)一些企業(yè)為了達(dá)標(biāo)當(dāng)年的KPI而在虛高收入，但也有一些企業(yè)在當(dāng)年已經(jīng)達(dá)到了KPI，但為了下一年的順利達(dá)標(biāo)而隱藏當(dāng)年的收入或開(kāi)支，滾動(dòng)到下一年，這樣做都是不合規(guī)的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保證合規(guī)的情況下擴(kuò)展收入，合理地把握業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期能力的儲(chǔ)備，樹(shù)立正確的KPI觀念。其次，在集團(tuán)審計(jì)方面通常做的是事前事中管理，事后審計(jì)檢查的方式是去抽查下屬子公司，但這樣可能會(huì)以偏概全，經(jīng)過(guò)抽查推斷到全部，可能對(duì)某些子公司有失公平，不能以小部分的抽查結(jié)果定論整個(gè)企業(yè)，所以應(yīng)將抽查變?yōu)槿繖z查，起碼到達(dá)到40%的比例以上才能合理地確保該下屬公司的業(yè)績(jī)或者運(yùn)行效果。

（二）基層業(yè)績(jī)考核指導(dǎo)

作為集團(tuán)企業(yè)的下屬公司，有義務(wù)去有效傳遞集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，將其滲透在企業(yè)內(nèi)部或者子公司之間。一般集團(tuán)企業(yè)給子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或者指標(biāo)在個(gè)位數(shù)，但是經(jīng)過(guò)傳遞和加工后，可能會(huì)給再下一層的企業(yè)加碼，指標(biāo)成倍數(shù)地增加，可能有20～30個(gè)，造成壓力大，指標(biāo)多，泛KPI的現(xiàn)象。為了破除這種KPI泛濫，讓基層增壓的現(xiàn)象，集團(tuán)層面應(yīng)當(dāng)進(jìn)行指導(dǎo)和優(yōu)化，在目標(biāo)設(shè)定和數(shù)量設(shè)置上考慮目標(biāo)的要求和經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)際，只設(shè)置較為關(guān)鍵和重要的指標(biāo)，不要進(jìn)行太多加碼，讓自上而下的管理方式變得更加合理。

（三）業(yè)績(jī)支撐政策

由于各個(gè)下屬公司所屬的地區(qū)以及行業(yè)不同，那么所遇到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，各個(gè)地域的下屬公司可能出現(xiàn)發(fā)展不均衡的現(xiàn)象，容易走向極端，即先進(jìn)的企業(yè)，占據(jù)市場(chǎng)的極大份額，利潤(rùn)率高；落后的企業(yè)，出現(xiàn)份額大幅下降，利潤(rùn)大幅下降的現(xiàn)象。為避免不均衡，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的業(yè)績(jī)支撐政策。首先，聚焦經(jīng)營(yíng)短板，從集團(tuán)分配一定資源讓經(jīng)營(yíng)情況較差的企業(yè)去彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)短板，逐漸獲取行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，慢慢地追趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占領(lǐng)市場(chǎng)份額[3]。對(duì)于較好的公司，做好長(zhǎng)期規(guī)劃，不要透支長(zhǎng)期規(guī)劃，也給先進(jìn)公司必要的資源補(bǔ)給，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)將先進(jìn)公司的儲(chǔ)備能量釋放，彌補(bǔ)后進(jìn)公司，以至于整個(gè)集團(tuán)達(dá)到行業(yè)持平目標(biāo)。

（四）協(xié)同引導(dǎo)體系

因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)關(guān)系復(fù)雜，子公司眾多，業(yè)務(wù)量也不同，所以對(duì)于內(nèi)部關(guān)系的引導(dǎo)和發(fā)展尤為重要，應(yīng)以市場(chǎng)化契約機(jī)制，讓內(nèi)部關(guān)系和業(yè)務(wù)往來(lái)更加清晰，協(xié)調(diào)引導(dǎo)各方相互分享、聯(lián)系和提升。除此之外，在考核方式上可以更加全面和創(chuàng)新，融入新的管理方式和要求。比如，制定矩陣式的考核矩陣，就各個(gè)子公司之間對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行相互之間的評(píng)分，關(guān)注其評(píng)分結(jié)果來(lái)引導(dǎo)企業(yè)的產(chǎn)品改進(jìn)和經(jīng)營(yíng)模式變化，并以此評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)兌現(xiàn)薪酬和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，保證公司強(qiáng)大的執(zhí)行力。

四、結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)在建立預(yù)算考核體系時(shí)，不僅要滿足大環(huán)境下資產(chǎn)市場(chǎng)的相關(guān)要求，更要從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)，達(dá)成管理共識(shí)，形成全員預(yù)算考核的文化氛圍，建立以預(yù)算考核為核心的管控體系，獲取全體員工的認(rèn)同和理解，保證公司戰(zhàn)略的逐級(jí)落地與價(jià)值提升。