尤太陽

摘要：當(dāng)下，國(guó)有企業(yè)面臨著集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)，因此大量企業(yè)均積極執(zhí)行了并購(gòu)戰(zhàn)略。但是從長(zhǎng)期的發(fā)展現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的并購(gòu)并不順利。為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，就需要做好并購(gòu)的后期資源整合工作，以此順利的實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。本文主要基于當(dāng)下國(guó)有企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)資源整合工作進(jìn)行詳細(xì)的分析與闡述，為相關(guān)領(lǐng)域的工作人員提供一定的意見與參考。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)并購(gòu);資源整合;股份制;管理目標(biāo)

我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)經(jīng)歷了較長(zhǎng)的發(fā)展歷程，雖然已經(jīng)取得了一定的成就，但是在法人治理結(jié)構(gòu)以及固有資產(chǎn)的流失方面，始終面臨著一定的問題，需要在未來發(fā)展中，明確國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)資源整合的內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、研究背景

我國(guó)國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過程中，轉(zhuǎn)型階段面臨諸多方面問題，阻礙了我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。對(duì)于我國(guó)的國(guó)有企業(yè)而言，由于面臨著全面的改革，因此就需要站在全世界的角度發(fā)，進(jìn)行更加科學(xué)合理的發(fā)展與改革。世界范圍內(nèi)的并購(gòu)工作，基本上都是各個(gè)國(guó)家國(guó)有企業(yè)進(jìn)行民營(yíng)化或者改造成國(guó)有企業(yè)股份制的重要途徑，我國(guó)采用了這樣的形式。但是，資源整合的過程，是直接決定未來企業(yè)是否可以實(shí)現(xiàn)順利并購(gòu)的關(guān)鍵所在，受到了社會(huì)各界的關(guān)注。只有將財(cái)務(wù)資源整合的過程當(dāng)作后期資源整合的重要環(huán)節(jié)，才可以很好地在未來發(fā)展中，明確科學(xué)合理的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略方案。

二、國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)資源整合內(nèi)容

國(guó)有企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，涉及到的資源整合內(nèi)容較為復(fù)雜，例如包含著財(cái)務(wù)管理目標(biāo)整合、財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)以及職能方面的整合，在處理的過程中，要明確具體的工作內(nèi)容。

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)整合

現(xiàn)階段所開展的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，直接決定了財(cái)務(wù)管理方面的發(fā)展方向，同時(shí)也是財(cái)務(wù)管理工作的重要內(nèi)容。企業(yè)財(cái)務(wù)體系的建設(shè)過程中，往往需要基于財(cái)務(wù)方案的選擇，以及相關(guān)決策進(jìn)行全面的分析，確定出具體的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。在不同的市場(chǎng)環(huán)境以及不同的發(fā)展階段中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)往往有著較大的差異性。另外，在并購(gòu)之前企業(yè)會(huì)有著不同的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。進(jìn)行了并購(gòu)之后，就需要建立出統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。在這樣的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)下，結(jié)合集團(tuán)當(dāng)下全部的經(jīng)濟(jì)利益，為集團(tuán)企業(yè)提供服務(wù)。這樣的管理目標(biāo)的整合，成為了當(dāng)下企業(yè)未來發(fā)展的主要方向與形式。

（二） 財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)與職能的整合

對(duì)于企業(yè)的并購(gòu)形式，以及企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)理念和管理形式的差異性，使得財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)往往有著較為明顯的特征性。為了保障企業(yè)可以在未來的發(fā)展中，盡快的融入到正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下，其企業(yè)就需要在完成并購(gòu)之后，馬上對(duì)當(dāng)下的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化。對(duì)于財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)而言，整合過程中主要負(fù)責(zé)對(duì)原本的投資中心、利潤(rùn)中心以及成本中心，進(jìn)行針對(duì)性劃分，同時(shí)全面的實(shí)現(xiàn)清晰合理的授權(quán)。在日常的工作開展中，需要實(shí)現(xiàn)授權(quán)清晰、任務(wù)明確，以及工作當(dāng)中形成相互制約的作用。財(cái)務(wù)組織的相關(guān)機(jī)構(gòu)，則要能夠充分發(fā)揮出部門職能。一旦在工作開展中，出現(xiàn)管理混亂的問題，就會(huì)導(dǎo)致一些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。因此，當(dāng)下在完成了并購(gòu)之后，就需要讓企業(yè)基于當(dāng)下實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，基于財(cái)務(wù)方面的實(shí)際情況，構(gòu)建出科學(xué)合理的組織機(jī)構(gòu)。并在不同的崗位設(shè)置上，賦予合理的職責(zé)，在未來的工作開展中，利用組織機(jī)構(gòu)，發(fā)揮出財(cái)務(wù)工作的職能性。

（三）財(cái)務(wù)管理制度的融合

當(dāng)下財(cái)務(wù)管理制度，就是企業(yè)結(jié)合起自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，規(guī)范企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的制度，可以很好促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)開展效率，同時(shí)提升經(jīng)營(yíng)的績(jī)效。財(cái)務(wù)管理制度體系的構(gòu)建中，往往包含著財(cái)務(wù)資金管理資金管理制度、內(nèi)部牽制制度、崗位責(zé)任制以及稽查核算制度等諸多的制度內(nèi)容。財(cái)務(wù)制度的全面整合過程中，是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)政策選擇的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是，由于財(cái)務(wù)制度存在著一定的自主性，使得進(jìn)行并購(gòu)之前，企業(yè)往往會(huì)選擇一些適合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)政策，財(cái)務(wù)管理制度整合的過程中，出現(xiàn)整合的困難。因此，財(cái)務(wù)管理的制度整合過程中，需從企業(yè)的宏觀角度出發(fā)，基于企業(yè)自身的效益角度思考問題。

（四）會(huì)計(jì)核算體系的整合

并購(gòu)行為出現(xiàn)之后，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)之間原本并不發(fā)生任何關(guān)系的企業(yè)，形成資產(chǎn)紐帶關(guān)聯(lián)。這樣的關(guān)系，是為了讓集團(tuán)可以對(duì)下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面的連接，同時(shí)下屬企業(yè)的日常運(yùn)作中，也需要統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算口徑，以及開展統(tǒng)一的管理工作。這樣的工作要求下，會(huì)使得會(huì)計(jì)核算體系進(jìn)行整合過程，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)資源的全面整合工作。在沒有采取并購(gòu)行為的時(shí)候，并購(gòu)企業(yè)一旦需要對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行針對(duì)性的控制以及監(jiān)督，其賬簿設(shè)置、憑證管理等方面，都需要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化的管理。會(huì)計(jì)核算體系的統(tǒng)一化，是提升企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)的重要途徑之一。會(huì)計(jì)核算體系當(dāng)中的整合工作，成為了財(cái)務(wù)制度體系整合的關(guān)鍵所在。

（五）資產(chǎn)整合

進(jìn)行資產(chǎn)整合的過程中，就是一種在完成了并購(gòu)工作之后，需要將并購(gòu)當(dāng)作主要的對(duì)象，結(jié)合其不同的特征，將并購(gòu)雙方企業(yè)的實(shí)際范疇，進(jìn)行資產(chǎn)方面的鑒別、吸納以及流動(dòng)性的分析，這樣優(yōu)化組合活動(dòng)之后，實(shí)現(xiàn)對(duì)資產(chǎn)利用率的有效提升。在資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)整合的過程中，往往要嚴(yán)格的基于成本效益的方式出發(fā)，并遵循成本效益以及整體協(xié)同性原則出發(fā)，對(duì)不同的資本類型以及整合方式進(jìn)行良好的處理，以此開展全面的資產(chǎn)整合。

三、國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)資源整合管理模式

在我國(guó)現(xiàn)階段的大量研究中發(fā)現(xiàn)，很多并購(gòu)案例當(dāng)中的企業(yè)資源管理整合方式，基本上可以分為集中特定的類型，分別為移植模式、隔離模式以及融合模式這三種類型。

（一）移植模式

在并購(gòu)方處于高級(jí)發(fā)展階段，而被并購(gòu)方為低級(jí)發(fā)展階段的情況下，就使得國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)資源的整合工作，采用移植模式進(jìn)行并購(gòu)處理。移植模式的開展中，是一種將并購(gòu)企業(yè)優(yōu)秀財(cái)務(wù)制度體系，在現(xiàn)代化企業(yè)當(dāng)中大面積推廣的關(guān)鍵所在。在一定特定范圍內(nèi)，對(duì)并購(gòu)方的財(cái)務(wù)制度體系，強(qiáng)制性的注入到并購(gòu)企業(yè)當(dāng)中，以此形成并購(gòu)方保持一致性的財(cái)務(wù)制度體系。對(duì)于這種模式而言，往往可以很好的對(duì)并購(gòu)企業(yè)，進(jìn)行財(cái)務(wù)控制方面的有效改善與優(yōu)化調(diào)整。但是，對(duì)于被并購(gòu)方的企業(yè)而言，由于處于發(fā)展階段，或者所處環(huán)境與并購(gòu)企業(yè)不相同，就會(huì)導(dǎo)致這種移植模式始終存在著一定的局限性。集團(tuán)企業(yè)就需要基于現(xiàn)階段的實(shí)際情況出發(fā)，進(jìn)行針對(duì)性的問題分析，同時(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的全面整合處理。

（二）隔離模式

在完成了并購(gòu)之后，并購(gòu)方往往與被并購(gòu)方，依然是兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)，一旦都處于高級(jí)發(fā)展階段，就使得各自雙方的經(jīng)營(yíng)、管理模式較為完善，同時(shí)市場(chǎng)發(fā)展也較為穩(wěn)定。這樣的情況下，基于隔離模式進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的整合處理。這是由于在發(fā)展的過程中，企業(yè)自身的制度已經(jīng)得到了全面的完善與優(yōu)化，使得雙方企業(yè)在發(fā)展的過程中，已經(jīng)全面培育出了滿足自身財(cái)務(wù)工作需求的制度體系，因此一旦在這個(gè)期間進(jìn)行財(cái)務(wù)模式的替換，對(duì)企業(yè)造成較大的沖擊，無法滿足企業(yè)的健康發(fā)展。在采用了財(cái)務(wù)資源的隔離模式整合后，可以最大程度上降低外界因素對(duì)企業(yè)完善財(cái)務(wù)制度的影響，同時(shí)可以在完成并購(gòu)之后，盡快地投入到業(yè)務(wù)的開展中。這樣的整合模式下，由于涉及到的變革內(nèi)容比較少，因此就會(huì)使得整個(gè)整合環(huán)節(jié)較為高效便捷，并不會(huì)遇到各種類型的問題，使得可以順利的解決各種阻礙。當(dāng)下所開展的一企兩制的工作模式，也相對(duì)于企業(yè)的管理工作提出了更高的要求，面臨著全新的管理風(fēng)險(xiǎn)。

（三）融合模式

一旦并購(gòu)方與被并購(gòu)方都處于低級(jí)發(fā)展階段，就僅僅的將財(cái)務(wù)制度體系，強(qiáng)制性的融入到另一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，對(duì)企業(yè)的并購(gòu)情況造成不良影響。同時(shí)，移植模式的使用過程中，由于存在的局限性問題，就回去經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)資源整合工作無法順利的開展，因此就需要基于更加科學(xué)合理的角度，對(duì)當(dāng)下企業(yè)的財(cái)務(wù)制度，進(jìn)行科學(xué)化、系統(tǒng)化、客觀公正的角度，對(duì)其開展全面的評(píng)估以及處理。特別是在未來的發(fā)展過程中，對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)各自企業(yè)當(dāng)中的精華內(nèi)容進(jìn)行整合處理，并構(gòu)建出一整套財(cái)務(wù)制度體系。在這樣的工作模式下，才可以有效的發(fā)揮出企業(yè)自身的價(jià)值，避免在整合資源的過程中，受到各種方面的問題以及阻礙。

四、國(guó)有企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)資源整合的注意事項(xiàng)

進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的整合過程中，往往直接關(guān)系到企業(yè)自身的并購(gòu)質(zhì)量，并對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展造成了較為直接的影響。但是，我國(guó)當(dāng)下企業(yè)的并購(gòu)案例雖然很多，其中大部分都沒有順利實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。因此，進(jìn)行并購(gòu)的過程中，需要格外做好工作。首先，需要構(gòu)建出一個(gè)良好的法人治理結(jié)構(gòu)，這是現(xiàn)代企業(yè)制度當(dāng)中的重要組織架構(gòu)。在現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展過程中，并購(gòu)方通常與被并購(gòu)方產(chǎn)生的是資產(chǎn)紐帶的關(guān)系，對(duì)于并購(gòu)方而言，就要基于被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)控制方式，以此保障日后的并購(gòu)企業(yè)，可以基于設(shè)定好的意見出發(fā)，進(jìn)行工作開展。同時(shí)，全面的加強(qiáng)在日后對(duì)并購(gòu)企業(yè)的管控力度，避免被并購(gòu)企業(yè)出現(xiàn)一些不良行為，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的總體利益造成直接影響。

另外，需要對(duì)財(cái)務(wù)資源整合全過程進(jìn)行監(jiān)管，以此保障財(cái)務(wù)相關(guān)工作順利的進(jìn)展下去，特別是對(duì)于并購(gòu)方而言，需實(shí)現(xiàn)較為全面的審查處理，明確出具體的審查內(nèi)容，以此全面提升審查工作的價(jià)值以及范疇。在未來的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，面臨著越來越多的工作壓力，結(jié)合起實(shí)際的工作情況，進(jìn)行針對(duì)性的工作開展，以此滿足當(dāng)下企業(yè)的并購(gòu)需求。

五、結(jié)束語

綜上所述，國(guó)有企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的過程中，為了保障滿足雙方企業(yè)的利益，就需要全面提升財(cái)務(wù)資源整合的合理性與效率性，這樣才可以避免受到外界因素的影響，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益方面的損失，無法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展與建設(shè)。

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