梁汝波

規(guī)則增加可能導(dǎo)致組織僵化

字節(jié)跳動(dòng)現(xiàn)在是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的組織，我們有10萬員工，遍布在全球200多個(gè)城市。這些同事工作在不同的業(yè)務(wù)上，有今日頭條、抖音、TikTok這類內(nèi)容平臺(tái)，有懂車帝這類橫跨線上線下的垂直業(yè)務(wù)，也有飛書、火山引擎這種面向企業(yè)客戶的服務(wù)，還有教育業(yè)務(wù)大力教育等。

這些業(yè)務(wù)很復(fù)雜，需要很大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)支持，且要求也各不相同。除此之外，我們的組織還在以每年幾乎翻倍的速度增長。字節(jié)跳動(dòng)已經(jīng)成為一個(gè)大規(guī)模、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織。

一個(gè)組織如果不選擇小而美，就要面對(duì)組織復(fù)雜度上升可能帶來的混亂問題。一個(gè)典型的做法是增加規(guī)則和流程來保持組織有序，但這樣會(huì)導(dǎo)致組織僵化。因?yàn)閺闹贫ㄒ?guī)則的部門角度來講，為了少出現(xiàn)問題肯定會(huì)讓流程和規(guī)則越細(xì)越好，但這樣會(huì)弱化探索最優(yōu)解的可能。

我們處于一個(gè)創(chuàng)新行業(yè)，面對(duì)的情況其實(shí)是彈性的、靈活的。如果有很多限制，員工就會(huì)不愿意去找最優(yōu)解。一是因?yàn)槊鎸?duì)規(guī)則，大家天然地傾向于去遵守它，而不是打破它，規(guī)則也會(huì)削弱大家對(duì)新機(jī)會(huì)的敏感度;二是因?yàn)楦鞣N規(guī)則實(shí)際上提升了創(chuàng)新的成本，提高了試錯(cuò)、突破常規(guī)的門檻，久而久之，對(duì)創(chuàng)新的積極性有傷害。

尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化時(shí)，在公司不能靠慣性前進(jìn)的時(shí)候，累積的規(guī)則、流程和制度是特別大的阻礙，會(huì)造成很大的問題。

對(duì)我們來說，一方面組織規(guī)模很大，我們需要關(guān)注管理效率，確保管理可以規(guī)?；?，不過度混亂;另一方面也要關(guān)注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優(yōu)解。

將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上，可能會(huì)讓管理信號(hào)變形

我們是怎么做的呢？

首先，注重文化建設(shè)。

我們認(rèn)為，通過文化建設(shè)能夠在公司建立更多的共識(shí)。用文化和理念引導(dǎo)大家，在很多情況下我們不用依賴非常細(xì)致的規(guī)則，大家也能在合理的方向、用類似的標(biāo)準(zhǔn)來工作。

我記得有一次會(huì)議上，有人提出我們的決策機(jī)制不清晰，因此提議我們應(yīng)該建立一些規(guī)則：比如，兩天之內(nèi)如果沒有形成決策，或者不能達(dá)成一致，就應(yīng)該上浮，讓更上一級(jí)來決策。

討論下來我們認(rèn)為，不應(yīng)該定這么細(xì)致的規(guī)則。如果這么定下來，類似的規(guī)則會(huì)非常多，實(shí)際上就會(huì)失效。我們應(yīng)該在文化上強(qiáng)調(diào)擔(dān)當(dāng)，強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)敢為，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)推動(dòng)事情往前走。把更基本的點(diǎn)強(qiáng)調(diào)好，會(huì)比建立一些細(xì)致的規(guī)則更加有效。

在字節(jié)跳動(dòng)，我們有基本的管理機(jī)制，比如預(yù)算管理、目標(biāo)管理、序列級(jí)別、薪酬規(guī)范、績效考核等，但所有的管理機(jī)制都不是一刀切，都是指導(dǎo)性、方向性的，相關(guān)人都有空間和責(zé)任根據(jù)實(shí)際情況作出合理的決策。

因?yàn)槿狈σ坏肚械囊?guī)則，公司很多管理工作會(huì)比較辛苦，很多人不太適應(yīng)。決策過程中往往需要做很多討論和對(duì)齊，效率不算很高;需要管理者自己做很多決策，無法將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上。

我們認(rèn)為，將管理壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則上，可能會(huì)讓管理信號(hào)變形。比如，在績效強(qiáng)制分布的情況下，管理者和一個(gè)績效不夠好的人溝通，可能會(huì)這么說：“其實(shí)你表現(xiàn)挺好的，但是沒有辦法，公司有績效分布的要求，這次只能委屈你一下?！?/p>

類似這樣的情況，其實(shí)是管理者沒有把真正的管理責(zé)任承擔(dān)下來，而是把壓力轉(zhuǎn)到規(guī)則之上，這樣只是完成了一個(gè)管理動(dòng)作，并沒有起到管理效果。

我們的做法是，讓管理者對(duì)自己的管理決策負(fù)責(zé)，雖然這會(huì)讓管理者在很多時(shí)候處在一個(gè)有些拉伸、不夠舒適的狀態(tài)。

這些管理機(jī)制，沒有工具支持是很難短時(shí)間內(nèi)落地的，特別是在一個(gè)很大規(guī)模的組織里面。工具既可以保證我們總體符合管理機(jī)制的導(dǎo)向，又可以輔助我們發(fā)現(xiàn)異常，高效對(duì)齊。同時(shí)，還可以積累有價(jià)值的數(shù)據(jù)。

比如，我們通過數(shù)據(jù)透明讓管理者更能意識(shí)到自己的管理責(zé)任，更加有責(zé)任感。因?yàn)閿?shù)據(jù)透明，管理者的管理行為很方便地呈現(xiàn)出來，團(tuán)隊(duì)有沒有快速晉升，有沒有及時(shí)淘汰人，考評(píng)是不是具有區(qū)分度。

我們通過觀察數(shù)據(jù)，也能夠持續(xù)改進(jìn)、迭代管理者的流程或工具，讓它們更加高效。我們還能夠在積累的數(shù)據(jù)中找趨勢，去發(fā)現(xiàn)更多輔助管理者判斷的信息點(diǎn)。

字節(jié)跳動(dòng)的一些管理實(shí)踐

這個(gè)做法具體怎么落到實(shí)踐呢？

我們有序列和級(jí)別。序列是指一類角色，比如研發(fā)是一個(gè)序列，產(chǎn)品是一個(gè)序列，每個(gè)序列會(huì)有各自的級(jí)別。但我們沒有成文的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，也沒有專門的晉升委員會(huì)。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件、流程，在一定級(jí)別以上會(huì)做公司級(jí)交叉評(píng)審。相比標(biāo)準(zhǔn)，我們更關(guān)注人和能力本身，會(huì)通過一些樣例對(duì)比來定級(jí)別，通過討論來對(duì)齊標(biāo)準(zhǔn)。

同時(shí)，我們的團(tuán)隊(duì)里允許“跨級(jí)晉升”“快速晉升”，在此過程中不會(huì)硬卡比例、摳標(biāo)準(zhǔn)，總體上靈活度比較大。

在薪酬管理上，首先，我們針對(duì)特定的序列級(jí)別，根據(jù)市場情況確定出一個(gè)薪酬范圍，但這個(gè)范圍是參考性的，也是可以被突破的，只是突破時(shí)需要審批，列出突破原因。同時(shí)，我們在管理上也會(huì)追蹤溢價(jià)的情況，觀察其后續(xù)績效表現(xiàn)，通過這種方式分析溢價(jià)的合理性。

我們的調(diào)薪和年終獎(jiǎng)都有相應(yīng)的模型。對(duì)一個(gè)具體的員工、具體的案例，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)一定的邏輯推薦薪酬和年終獎(jiǎng)的范圍，但這些范圍是參考性的，都可以突破。我們會(huì)通過報(bào)表查看整體情況，跟歷史進(jìn)行橫向縱向的對(duì)比，也會(huì)查看突破模型的案例。

我們的績效考核分兩種：一種是員工績效考核，另一種是針對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織的績效考核。

績效考核里沒有強(qiáng)制分布，沒有末位淘汰，但有評(píng)估會(huì)議，大家一起來對(duì)齊，以一定的規(guī)則去查看績效情況是否合理。我們會(huì)看績效分布，和歷史、和其他組織進(jìn)行對(duì)比。也會(huì)重點(diǎn)看需要關(guān)注的案例，比如持續(xù)高績效的員工，績效波動(dòng)大的員工，以及溢價(jià)案例等。

我們還會(huì)去看同一級(jí)別、同一序列、不同人的績效分布。我們通過一些視圖，可視化地看到績效情況分布，避免一個(gè)員工實(shí)際業(yè)績比另一個(gè)員工好，但績效結(jié)果卻相反的情況。我們通過評(píng)估和對(duì)齊，讓績效考核總體上趨向于合理。

在組織績效方面，我們定了一些方向性的共識(shí)，比如不以絕對(duì)產(chǎn)出定績效。

一個(gè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)很好，這個(gè)組織的績效就一定好嗎？不一定。

我們以是否超越慣性來看績效。有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)好，有可能是躺在之前的勢能上，是因?yàn)榇蛄艘粋€(gè)很好的基礎(chǔ)。我們特別看重是否能在慣性的基礎(chǔ)上創(chuàng)造勢能。

確定了一個(gè)組織的績效是好或者一般，會(huì)有什么影響呢？事實(shí)上，我們現(xiàn)在對(duì)于組織績效結(jié)果的應(yīng)用沒有特別明確的規(guī)則，只有方向性的指導(dǎo)。

如果一個(gè)組織的績效很好，這個(gè)組織可以在獎(jiǎng)金上有一些側(cè)重。至于如何側(cè)重，由管理者來定。系統(tǒng)可以看到不同績效組織員工的最終獎(jiǎng)金情況，如果有異常，我們會(huì)在評(píng)估和對(duì)齊的時(shí)候討論為什么會(huì)有異常。只要有合理解釋，都是可以的。

讓理念在現(xiàn)實(shí)更好地落地是我們面臨的一大難題

當(dāng)然，我們現(xiàn)在這種管理方式也會(huì)遇到一些挑戰(zhàn)。我前段時(shí)間和一個(gè)研發(fā)同事聊天，他提到自己的團(tuán)隊(duì)里有個(gè)非常優(yōu)秀的校招生，表現(xiàn)非常好，成長也很快。但工作兩年后就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了，他覺得非?？上А?/p>

我問他：你對(duì)這個(gè)同學(xué)有這么高的評(píng)價(jià)，對(duì)他的價(jià)值也這么有信心，怎么沒有在激勵(lì)上跟上，眼睜睜看著他被挖走呢？

他告訴我，系統(tǒng)推薦的范圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒跟上，漲得不夠快。

我挺意外。這個(gè)管理者在公司已經(jīng)工作好幾年了，按道理來說對(duì)公司非常熟悉，但依然對(duì)公司靈活突破的理念了解不夠，實(shí)踐上跟不上。這也讓我意識(shí)到，在一個(gè)大規(guī)模組織里，管理上做到知行合一是非常困難的。雖然我們有理念、有工具，但是在具體落地實(shí)踐上我們還是遇到了各種各樣的問題。

以我的理解，這是理想和現(xiàn)實(shí)之間的挑戰(zhàn)。如何讓理念在現(xiàn)實(shí)更好地落地是我們面臨的一大難題。

另一個(gè)挑戰(zhàn)是，由于規(guī)則少，特別是明確的規(guī)則很少，大家在做決策時(shí)需要做很多考慮，要根據(jù)具體情況進(jìn)行決策。大家要為這些決策負(fù)責(zé)，經(jīng)常需要通過討論、會(huì)議，在更大范圍內(nèi)對(duì)齊，這樣不僅決策壓力大，效率也不高，還會(huì)讓很多人在管理活動(dòng)中一直處在不舒適的狀態(tài)里。

管理者會(huì)很有動(dòng)力去推動(dòng)公司建立更多更明確的規(guī)則，這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規(guī)則的方向上拉。但另一方面，我們在現(xiàn)實(shí)世界遇到的管理問題復(fù)雜度很高，我們沒有辦法通過一組規(guī)則去控制、去刻畫或者去應(yīng)對(duì)這些管理的復(fù)雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠做出合理的管理決策。

度的把握是很難的，特別是在組織快速增長時(shí)，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓，這也是我們一直面臨的挑戰(zhàn)。

我們面對(duì)的問題是，在一個(gè)大規(guī)模的、多元業(yè)務(wù)且快速發(fā)展的全球化組織里，如何做到可延展并且有效的管理。

目前我們的做法是：通過文化來增加共識(shí)，減少規(guī)則;通過基本管理機(jī)制來實(shí)現(xiàn)管理效率;通過讓管理者承擔(dān)起管理職責(zé)來保證管理的有效性;通過數(shù)據(jù)積累和透明來實(shí)現(xiàn)管理反饋和迭代;通過工具系統(tǒng)來支撐這些的實(shí)現(xiàn)。在此過程中，我們要抵抗組織的重力，一直處在拉伸的狀態(tài)。

我們還有很多挑戰(zhàn)，我們還在摸索求解。