摘 要：央企子公司A公司所處新興行業(yè)的技術性和專業(yè)性較強，在成立之初沒有明確發(fā)展定位很快瀕臨破產。為促使資產保值增值和促進行業(yè)發(fā)展，A公司改變發(fā)展策略，選擇適合的混改路徑，整合行業(yè)中競爭領域內的多個領先民企實施混合所有制改革。通過混合所有制改革，使國企和民企在資源、資金、技術、市場等方面取長補短，共同發(fā)展。

關鍵詞：混合所有制改革;新興產業(yè);策略;國有資本;民企

本文索引：黃寧.<變量 2>[J].中國商論，2021（22）：-144.

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）11（b）--03

1 混改的概念

混合所有制是由不同所有權形式的資本共同組建而成的一種企業(yè)組建模式。不同所有權形式的資本包括國有資本、集體資本、民間資本等。混合所有制在我國發(fā)展得較為深入，應用得較為廣泛?；旌纤兄聘母锸窃趪衅髽I(yè)中引入民間的資本，使原國企成為多方持股的混合所有制企業(yè)。在當前改革形式下，發(fā)展混合所有制是國企改革的重點。推動國有資本更多向戰(zhàn)略性、前瞻性產業(yè)集中，促進各種所有制資本的取長補短、相互促進、共同發(fā)展。

2 混改實現(xiàn)的路徑

在我國混合所有制改革有多種路徑，如國企整體或部分上市、民企參股國企、國企并購民企、國企員工持股等。

2.1 國企整體或部分上市

國有企業(yè)上市，上市后企業(yè)資產可以在證券市場進行交易，在企業(yè)資產證券化的過程中，引入境內外自然人資本和機構投資者，豐富股權結構，發(fā)展成為混合所有制企業(yè)。我國國有企業(yè)上市真正整體上市的并不多，主要通過主業(yè)資產整體上市、多元業(yè)務分別上市、反向購買整體上市等模式。通過上市引入公眾股東，入股的價格透明公開，不易發(fā)生國有資本流失。但這種方式帶來的引入散戶為主的資本，沒有經營決策權，形成的混合所有制企業(yè)更多的是為了引入資本。

2.2 民企參股國企

民營企業(yè)參股主要是由民營企業(yè)購買國有企業(yè)的部分股份，成為國有企業(yè)股東的一員。參股國企的民企多為互有業(yè)務協(xié)同性的領先優(yōu)勢的企業(yè)，可以使國企借鑒有益的民企經營經驗，優(yōu)勢互補，同時擴張主業(yè)，還可以得到業(yè)務轉型創(chuàng)新發(fā)展。對于民企來說，參股國企存在著風險。國有企業(yè)資本巨大，國有股占大頭，在同股同權之下，民企股份沒有決策權，不易實現(xiàn)改變國企績效低、體制僵化的混改初衷。當參股后的企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展不利的跡象時，民企投入的資本也存在轉移和退出不易的風險，缺少了民間資本原有的趨利避險的靈活性。

2.3 國企并購民企

國有企業(yè)作為并購方，通過增資和股權轉換等方式獲得民營企業(yè)的股權，并保留一定比例的原民營資本股權，實現(xiàn)對民營企業(yè)的混改。在我國國企子公司層面的混改中，國企并購民企方式運用得較多，如南方水泥經過6年多時間就重組300多家民企。國企并購民企對行業(yè)中的中小型民企進行并購重組，最終對產業(yè)鏈上下游業(yè)務互補等方式進行整合，形成競爭力較強的企業(yè)，也推動了行業(yè)的規(guī)范化發(fā)展以及產業(yè)結構升級。

2.4 國企員工持股

員工持股是將企業(yè)部分股權轉讓給員工，豐富企業(yè)的股權結構。這也是一種有效激勵方式，能增強員工主人翁的責任感，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力，減少人才流失，使員工與企業(yè)有一致發(fā)展目標，利于企業(yè)長遠發(fā)展。國資委[2016]133號文明確，在混改企業(yè)中允許企業(yè)員工持股，以崗定股，國企通過混改實現(xiàn)管理層、核心骨干持股符合國家政策。

3 A公司所在行業(yè)的發(fā)展狀況

3.1 行業(yè)在各國發(fā)展狀況

A公司所在的核技術應用行業(yè)是將核技術與其他產業(yè)融合發(fā)展應用于民用，專業(yè)性強，如將核技術應用于材料改性、環(huán)保、醫(yī)療、勘察等領域。在這個行業(yè)處于領先的美、英、德、日等經濟發(fā)達國家經過50多年的發(fā)展，其核技術應用領域已成為重要的新興經濟增長點，并在全球經濟進步中作出了突出的貢獻，農業(yè)生產、環(huán)境保護、人體健康等方面均離不開核技術研究的成果應用。美國是全球民用非動力核技術應用產業(yè)的領頭羊，其將核技術應用列為優(yōu)先支持的22項重大技術方向之一，視為推進國民經濟不斷創(chuàng)新發(fā)展的動力。美國的核技術應用產業(yè)規(guī)模高達. 億美元，占GDP3%，比核電的經濟效益還高出1倍以上。20世紀90年代，平均保持占據(jù)其國民生產總值約4%～5%的份額，投入與產出比高達1∶5至1∶10。許多發(fā)展中國家如印度、泰國等，也積極發(fā)展核技術的民用領域。

3.2 行業(yè)在國內發(fā)展狀況

與發(fā)達國家相比，我國對核技術應用市場的開拓仍處于初級階段，產值在國民經濟中所占比例非常小。從20世紀末逐步進入產業(yè)化，年增長率保持在20%左右，發(fā)展至近年產值達到3000億元人民幣，但其生產總值占國民生產總值不到0.5%，與發(fā)達國家有著巨大的差異。產業(yè)在國內有著廣闊的發(fā)展空間，在未來的十多年中有望突破萬億規(guī)模，成為我國新的經濟增長點。

國內核技術應用市場中，有著壟斷的領域和存在競爭的領域。壟斷的領域主要是在核醫(yī)藥等產業(yè)，有著較高的技術門檻。競爭的領域有輻照加工、改性材料、電子加速器的生產等。國內該產業(yè)競爭領域以民企為主，發(fā)展得較好的民營企業(yè)已有一定的技術研發(fā)能力和市場占有率。但民企受到資源的制約，企業(yè)規(guī)模不大，且多而散。雖然屬于新興產業(yè)，但產業(yè)受到資源制約并沒有得到充分和迅速的發(fā)展。

4 A公司實施混改的必要性分析

4.1 A公司混改的必要性

A公司是央企H核集團的下屬子公司。成立A公司是H核集團為獲得未來的競爭優(yōu)勢，發(fā)展與集團主業(yè)核電相關性強同時也是新興產業(yè)的非動力核技術領域，具有前瞻性的定位，是以國有資本在該行業(yè)中進行布局。但由于行業(yè)的技術性和專業(yè)性強，集團在A公司成立之時并無相關技術積累，且A公司未找到明確的發(fā)展方向，剛成立兩年就已瀕臨破產。作為央企子公司，經營性國有資本的投資需要保值增值。A公司經營不善的虧損狀況，面臨著是否該退出市場的抉擇。處在未來盈利潛力好，具有廣闊的發(fā)展空間的行業(yè)，設立A公司是國有資本在該行業(yè)的戰(zhàn)略布局，A公司是繼續(xù)虧損維持還是退出市場？這些選擇都不是最好的。為擺脫破產困境，與民企進行混合所有制改革，在研發(fā)和市場擴張上取得進展，進一步發(fā)展成為行業(yè)領軍企業(yè)，才能使國有資本在該新興行業(yè)中占據(jù)優(yōu)勢并獲得良好的回報。

4.2 行業(yè)中民企的混改意愿

行業(yè)中民企掌握一定的技術，具有市場化優(yōu)勢。行業(yè)在國內具有廣闊的發(fā)展空間，發(fā)展態(tài)勢良好的民營公司對行業(yè)的前景做出了樂觀的預測。為公司的發(fā)展能夠上一個大的臺階，占領更大的市場，民營公司迫切需要能夠增加研發(fā)投入和迅速擴大產能，在市場競爭中占得先機同時獲得更多的利潤。但由于資源的特殊性，民企多受到資源制約，以及資金不足以大力研發(fā)、技術轉化同時大規(guī)模擴容。雖然掌握一定的核心技術并已形成產業(yè)化，但要進行擴大企業(yè)規(guī)模存在一定的困難。企業(yè)規(guī)模小且市場分散，這些都制約了產業(yè)的快速發(fā)展。所在的非動力核技術應用行業(yè)資源的特殊性，行業(yè)內的民營企業(yè)普遍存在資源制約。有核電背景的公司在非動力核技術民用生產方面具有資源優(yōu)勢，能妥善解決資源短缺的問題。行業(yè)中的優(yōu)勢民企為解決資源的短缺，也在積極尋求解決困難的途徑與方式，如能與有著國資核電背景的公司進行合作，則可以突破發(fā)展障礙。

5 A公司制定混改發(fā)展策略及混改路徑的選擇

A公司在對行業(yè)市場進行調研后了解到，產業(yè)中已有的民企掌握一定的技術，具有市場化優(yōu)勢，但大多受到資源、資金的制約，要進行擴大企業(yè)規(guī)模存在困難。民企規(guī)模小且市場分散，這些都制約了產業(yè)的快速發(fā)展。如果A公司要快速擴大市場并使國有資本取得良好回報，應把發(fā)展方向放在產業(yè)中已有的技術與市場基礎之上，利用國有資本和國企的資源優(yōu)勢，大力推動對整個行業(yè)的前進，對行業(yè)進行整合。A公司作為央企子公司，擁有的資源和資金的優(yōu)勢，針對民企的嚴重資源制約，可以采取與產業(yè)內的發(fā)展態(tài)勢優(yōu)良的民企進行混改。混改可以使A公司在獲得民企市場優(yōu)勢的同時，解決民企資源的桎梏，為促進整個行業(yè)的發(fā)展起到推動作用。利用自身的資源優(yōu)勢與民企的資源制約相結合以促成混改的實現(xiàn)。A公司是H核集團的央企子公司，H核集團擁有廣泛、優(yōu)質的資源以及良好的內外部資源的組織協(xié)調能力，使A公司在非動力核技術民用生產方面具有資源優(yōu)勢，以及有著業(yè)務拓展的天然優(yōu)勢，這個就是促成民企與A公司合作的一個重要原因。

國企A公司成立時間短，沒有開展有效的經營業(yè)務就已經瀕臨破產，并沒有實力通過上市或吸引民企或員工投資及參股的方式進行改革，因此，不適合采用整體上市或部分上市、民資參股和員工持股改革方式。A公司根據(jù)自身和行業(yè)內的情況，將改革發(fā)展的策略制定為：在產業(yè)內競爭較充分的領域中已有技術和市場的基礎之上，利用國企的資源和資金的優(yōu)勢，整合行業(yè)內多而散的民企，擺脫自身破產困境，進一步發(fā)展成為行業(yè)的領軍企業(yè)。

根據(jù)A公司所制定的改革發(fā)展策略，選擇以并購民企作為國企改革的方式。這一選擇，可以快速解決A公司沒有技術積累和沒有市場這個無法在短期內依靠自我發(fā)展所能解決的問題。然后以并購的民營企業(yè)原有的業(yè)務為依托，給予資源和資金的支持，促使其發(fā)展壯大，從而使得A公司擺脫破產困境。再進一步選擇多家民企進行并購，將國有資本在行業(yè)內快速進行布局，促使A公司不斷發(fā)展成為行業(yè)龍頭企業(yè)，實現(xiàn)策略制定的發(fā)展目標。

6 混改實施及混改企業(yè)的發(fā)展

A公司對改革發(fā)展的思路非常清晰，在確定了以并購民企作為改革的方式之后，積極對行業(yè)競爭領域相關產業(yè)鏈的民營企業(yè)進行細致的盡調。為尋找合適的混改合作企業(yè)，A公司進行盡調的民企有500多家，掌握了行業(yè)和相關企業(yè)的詳盡資料。A公司對混改民企的選擇主要有以下幾點：一是，選擇在相關研發(fā)與生產領域掌握核心技術的民營公司。A公司正是缺少相關的技術積累不能起步發(fā)展。二是，選擇行業(yè)內領先的民營企業(yè)，有優(yōu)良的經營績效和一定的產品市場，能保持謹慎的經營方式，維持良好的償債能力，同時重視技術研發(fā)，有著較好的發(fā)展?jié)摿?。只有與經營績效良好的企業(yè)合作，才能加快A公司的發(fā)展。三是，所選擇的民營公司的股東迫切希望公司在這個有著廣闊前景的行業(yè)快速發(fā)展，但在資源和資金方面遇到發(fā)展困難。

從2013年起至今，A公司先后與十多家產業(yè)內領先的民企實施了混改，通過受讓股份和增資擴股的方式取得民企51%～60%的股權，獲得民企的控制權，使其成為A公司的控股子公司，獲得國資注入的子公司整體持續(xù)經營。原A公司也從一家原來無技術積累、沒有市場、面臨破產的企業(yè)，發(fā)展成為在非動力核技術應用領域的領軍企業(yè)?；旄暮蠊居?017年在A股上市，也是我國在該領域的第一家A股上市公司。專注于積極拓展核應用業(yè)務和市場，擁有了多個國家級研發(fā)平臺、國家級第三方認可實驗室、院士工作站、地方級科研中心、博士后科研工作站等。

混改使雙方在資金、資源、技術、市場等方面進行優(yōu)勢相互補充，清除了民營公司發(fā)展中的資源與資金的障礙，推動混改企業(yè)規(guī)范化運作及可持續(xù)發(fā)展。在掃清發(fā)展障礙并獲得充足資金支持的混改公司，表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭。混改上市之后公司在技術研發(fā)、市場占有、經營業(yè)績等方面均獲得較大發(fā)展，發(fā)展?jié)摿Φ玫结尫拧?/p>

7 存在的不足

混改之后經營績效大幅提高，混改公司的發(fā)展?jié)摿Φ玫结尫?，也存在不足之處。混改公司的流動資金運營效率和經營活動現(xiàn)金償債能力比混改之前民企下降較大。究其原因，混改后公司規(guī)模迅速擴大，為了加速市場擴大化，收賬期比混改前的民營公司有所延長，現(xiàn)金回收不及時，造成經營活動現(xiàn)金償債能力下降。雖然迅速擴大和占領了市場，極大提升了公司的發(fā)展能力，仍應及時調整收賬策略以利于公司長期健康發(fā)展。

8 結語

A公司通過混改，將國有資本不斷投入到未來盈利潛力好的行業(yè)和領域進行優(yōu)化布局，提升國有資本的配置效率，促使民企資金與國有資本有效融合，實現(xiàn)各種資源取長補短優(yōu)化組合，促進企業(yè)和行業(yè)不斷穩(wěn)步發(fā)展。

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Analysis on the Path and Strategy of A Companys Mixed Reform

Guangxi Vocational & Technical College

HUANG Ning

Abstract： Company A， a subsidiary of state-owned enterprises， is in a new industry with strong technicality and professionalism. At the beginning of its establishment， it did not have a clear development orientation and was on the verge of bankruptcy soon. In order to maintain and increase the value of assets and promote the development of the industry， company A changed its development strategy， chose a suitable mixed reform path， integrated many leading private enterprises in the competitive field of the industry， and implemented the mixed-ownership reform. Through the reform of mixed ownership， state-owned enterprises and private enterprises can learn from each others strength in resources， capital， technology and market， and develop together.

Keywords： mixed-ownership reform; emerging industries; strategy; state-owned capital; private enterprises