劉文麗

（漳州市交通發(fā)展集團(tuán)有限公司，福建 漳州 363000）

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)管理形式呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)，績(jī)效管理也應(yīng)隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理形式的演變而改變。現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)有企業(yè)想要在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，只有提高績(jī)效考核管理水平，才能增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力[1]。但在實(shí)際工作中，國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作還存在諸多問題，特別是由于國(guó)企的企業(yè)性質(zhì)和歷史因素等，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果未能得到充分應(yīng)用，嚴(yán)重影響了人力資源管理的效果，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，國(guó)有企業(yè)必須通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用存在的問題進(jìn)行研究，從而找出有效的對(duì)策，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。

一、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的意義

企業(yè)的價(jià)值管理有三個(gè)環(huán)節(jié)，即價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)判和價(jià)值分配，其中績(jī)效考核管理承擔(dān)價(jià)值評(píng)判的重任，而薪酬管理則承擔(dān)價(jià)值分配的重任。績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理工具，唯有充分利用績(jī)效考核，才能促進(jìn)價(jià)值分配的公平，只有公平才能起到激勵(lì)的作用，從而更好地創(chuàng)造價(jià)值。由此可見，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理中發(fā)揮著承上啟下的作用。

此外，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，將個(gè)人貢獻(xiàn)與個(gè)人利益緊密結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，體現(xiàn)公平性，才能留住人才，企業(yè)才能健康持續(xù)發(fā)展。

二、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍

（一）用于員工獎(jiǎng)金分配和薪酬調(diào)整

多勞多得，薪酬的多少應(yīng)與勞動(dòng)貢獻(xiàn)的大小緊密結(jié)合。只有績(jī)效考核能較為準(zhǔn)確地確定職員貢獻(xiàn)的大小。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，建立薪酬激勵(lì)制度，將獎(jiǎng)金的分配和薪酬調(diào)整與考核結(jié)果掛鉤。一套合理、公平的薪酬制度，可以減少因薪資問題產(chǎn)生的抱怨和矛盾，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（二）用于員工職務(wù)的調(diào)整

員工職務(wù)的調(diào)整關(guān)系到員工的切身利益，如工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)應(yīng)該將績(jī)效考核與職位調(diào)整緊密結(jié)合。每年考核特別優(yōu)秀的職員，應(yīng)加以提拔，給予更合適的職位，提供更好的平臺(tái)，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值；年終考核不合格的，應(yīng)對(duì)職位做出調(diào)整或職務(wù)下調(diào)，同時(shí)給他危機(jī)感，促使他做出更好的改變；對(duì)于每年考核都不合格且工作態(tài)度不端正的職員，經(jīng)過(guò)多次警告仍不改變的職員，可以考慮予以辭退。

（三）用于員工的招聘和選拔

人員的招聘是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)。不是所有企業(yè)都是精英的聚集。一是成本太高，不符合成本效益。二是沒有必要，企業(yè)員工有高層、中層、基層。當(dāng)職員都是精英，沒有人從事具體底層工作。如何把合適的人配置在合適的崗位，這是人才招聘的重中之重。人力資源管理部門應(yīng)該通過(guò)績(jī)效考核，總結(jié)特定崗位應(yīng)具備的才能，總結(jié)特定崗位創(chuàng)造更多價(jià)值的優(yōu)秀員工有何能力和特征，作為設(shè)定該崗位招聘要求參考。

（四）用于員工的培訓(xùn)

員工培訓(xùn)的有效性可以通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果來(lái)判斷。同時(shí)通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工知識(shí)、技能或者能力有哪些方面需要提高，需要培訓(xùn)。企業(yè)不應(yīng)盲目開展培訓(xùn)，對(duì)企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展都無(wú)益處。不能只培訓(xùn)純理論知識(shí)，走形式，最好是不同崗位有不同的培訓(xùn)方案，這樣參加培訓(xùn)的員工也會(huì)感到和實(shí)際工作有關(guān)聯(lián)性，能夠幫助其更好地完成工作，從而員工就會(huì)積極參加培訓(xùn)。

三、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用中的問題

在分析績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用中的問題時(shí)，以A集團(tuán)為例。A集團(tuán)為某市屬國(guó)資委出資企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)下屬子公司20家，主要從事基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、道路運(yùn)輸、港口航運(yùn)、旅游園林、貿(mào)易等業(yè)務(wù)。

（一）績(jī)效考核結(jié)果與薪酬分配關(guān)聯(lián)性不足

將績(jī)效考核與薪酬聯(lián)動(dòng)是提高國(guó)有企業(yè)人力資源管理水平非常重要的手段。許多國(guó)有企業(yè)的薪酬體系都是采用崗位薪點(diǎn)制﹐職工工資分為固定工資和績(jī)效工資兩部分：固定工資部分，一般是不同崗位級(jí)別對(duì)應(yīng)不同的薪資水平，而績(jī)效工資部分，往往與績(jī)效考核結(jié)果密切相關(guān)[2]。國(guó)有企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果來(lái)核定員工績(jī)效工資，以工資變動(dòng)提高員工的工作積極性。由此可見，績(jī)效考核結(jié)果同薪酬分配的關(guān)聯(lián)程度尤為重要。然而在實(shí)際情況中，國(guó)有企業(yè)由于企業(yè)性質(zhì)特殊，人際關(guān)系較為復(fù)雜，管理者為回避矛盾、避免沖突，所制定的薪酬體系往往缺乏靈活性，導(dǎo)致許多國(guó)有企業(yè)存在兩者關(guān)聯(lián)性不足的情況。例如，同一工作崗級(jí)員工，其薪酬水平幾乎沒有差距，因此就未能體現(xiàn)出不同工作能力之間的薪酬差距，這對(duì)工作能力強(qiáng)的員工并不公平。

此外，績(jī)效考核結(jié)果搞大鍋飯、一刀切，嚴(yán)重影響員工的積極性。例如A集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果僅同下屬企業(yè)的年終獎(jiǎng)總額關(guān)聯(lián)，沒有與員工個(gè)人的獎(jiǎng)金、職位晉升相掛鉤。A集團(tuán)下屬一家貿(mào)易公司年度績(jī)效考核得分86分（基本分90分，最高分100分），根據(jù)該考核結(jié)果，該貿(mào)易公司員工的年終獎(jiǎng)按95%發(fā)放。該貿(mào)易公司除銷售部外的其他部門員工都抱怨不公平，收入指標(biāo)未能完成是公司領(lǐng)導(dǎo)和銷售部的責(zé)任，不應(yīng)由所有員工一起承擔(dān)。對(duì)于銷售部職員100%績(jī)效與95%績(jī)效差異不大，且受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)影響，銷售工作難以開展，所以銷售人員也不愿主動(dòng)拓展銷售渠道。

這樣績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用與員工薪酬分配關(guān)聯(lián)性不足，員工沒有積極性，員工態(tài)度不端正，能應(yīng)付就應(yīng)付。優(yōu)秀、積極進(jìn)取的員工，剛?cè)肼殨r(shí)很努力，但是因?yàn)楣菊w任務(wù)未完成，跟其他普通員工一樣被扣獎(jiǎng)金，大大挫傷了優(yōu)秀員工的積極性。

（二）績(jī)效考核結(jié)果反饋不及時(shí)或缺乏反饋

績(jī)效考核結(jié)果反饋是績(jī)效考核的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有形成閉環(huán)的考核系統(tǒng)，才能充分發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用。而若要考核的作用最大化，就須確保考核結(jié)果得到及時(shí)反饋，得到有效溝通。考核結(jié)果出具后，應(yīng)第一時(shí)間與被考核員工、部門進(jìn)行深入溝通、交流，肯定員工工作實(shí)績(jī)的同時(shí)，指出不足之處并提供相關(guān)改進(jìn)建議。只有這樣，員工才能根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果對(duì)照自身，取長(zhǎng)補(bǔ)短，提高員工的積極性。然而，因國(guó)有企業(yè)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用不足，員工無(wú)法及時(shí)獲取考核結(jié)果，從而導(dǎo)致績(jī)效考核成為單方面的工作模式，使得績(jī)效考核未能發(fā)揮應(yīng)有的作用[3]。

比如A集團(tuán)為了簡(jiǎn)單化，下發(fā)給所屬各單位考核結(jié)果通知中僅包括所有子公司的考核結(jié)果總分，未列示具體考核項(xiàng)目得分與扣分情況。員工未能知曉問題出現(xiàn)的具體環(huán)節(jié)，更不用說(shuō)對(duì)存在的問題進(jìn)行有針對(duì)性的完善和改進(jìn)了。員工很可能按照原先的流程、方法等繼續(xù)工作，導(dǎo)致問題得不到解決。

（三）績(jī)效考核結(jié)果與職工培訓(xùn)發(fā)展缺乏關(guān)聯(lián)性

國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果普遍存在沒有與職工培訓(xùn)發(fā)展相結(jié)合的情況。例如A集團(tuán)某從事港口事務(wù)的下屬公司，雖然公司有多項(xiàng)資質(zhì)，如水域測(cè)量等。但是招聘的業(yè)務(wù)人員能力不夠，雖有資質(zhì)，但是沒人能勝任精確測(cè)量工作，只能承擔(dān)簡(jiǎn)單的測(cè)量、清淤等小項(xiàng)目。企業(yè)很少針對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)及技能培訓(xùn)。

四、促進(jìn)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果有效應(yīng)用的措施

（一）思想上高度重視

當(dāng)下，不少國(guó)有企業(yè)對(duì)績(jī)效考核不夠重視，多數(shù)認(rèn)為績(jī)效考核是在浪費(fèi)時(shí)間和精力。管理者應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)企業(yè)管理及員工能力提高的重要作用，并正確理解績(jī)效溝通。同時(shí)制定切實(shí)可行的制度，取得企業(yè)管理層的堅(jiān)定支持，按照自上而下的推進(jìn)思路，即“先高層、再中層、后員工”，讓企業(yè)中高層做好榜樣，起到帶頭作用，唯有這樣績(jī)效考核工作才可能順利開展，并最終起到應(yīng)有的作用。

（二）強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果與薪酬分配的關(guān)聯(lián)性

人都是理性并且經(jīng)濟(jì)的?？?jī)效考核結(jié)果要得到應(yīng)用，必須與薪酬、晉升切實(shí)掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。而且，應(yīng)設(shè)定企業(yè)高管、戰(zhàn)略、企劃、營(yíng)銷、產(chǎn)品、研發(fā)、生產(chǎn)、項(xiàng)目、采購(gòu)、人事、行政和財(cái)務(wù)等多種典型崗位管理目標(biāo)、管理特征、績(jī)效考核指標(biāo)量化、薪酬模式選擇以及如何有效激勵(lì)等提供全面可量化和精細(xì)化的管理解決方案。

（三）充分重視績(jī)效反饋，廣泛聽取員工建議

若要促進(jìn)績(jī)效考核閉環(huán)系統(tǒng)的建立，就必須在管理者與員工之間架起一座“橋梁”——績(jī)效反饋。管理者和員工應(yīng)進(jìn)行深入有效的溝通，并建立及時(shí)有效的績(jī)效考核反饋機(jī)制，才能及時(shí)解決績(jī)效考核過(guò)程中遇到的各種困難和阻礙。管理者應(yīng)落實(shí)績(jī)效反饋溝通機(jī)制，及時(shí)將績(jī)效考核的真實(shí)結(jié)果反饋給員工，肯定成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，指出問題和缺點(diǎn)。管理者應(yīng)與員工溝通各項(xiàng)考核指標(biāo)的具體完成情況，分析各項(xiàng)指標(biāo)無(wú)法完成的主要原因，并且在此基礎(chǔ)上制定改進(jìn)計(jì)劃，為員工指出工作改進(jìn)的方向與目標(biāo)。通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的反饋和溝通，促使績(jī)效考核得到不斷的優(yōu)化、完善，從而更好地服務(wù)于企業(yè)。同時(shí)，員工也會(huì)自覺地不斷縮小自身同企業(yè)需求之間的差距，無(wú)形中得到成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)員工同企業(yè)雙贏的良好結(jié)果。同時(shí)，管理者也應(yīng)廣泛聽取員工的意見和建議，更好地保證績(jī)效考核制度的科學(xué)性和合理性[4]。

（四）績(jī)效考核結(jié)果同員工培訓(xùn)相結(jié)合

管理者須對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析，找出各項(xiàng)指標(biāo)未能完成的原因。根據(jù)分析的結(jié)果，有針對(duì)性地根據(jù)各崗位所需知識(shí)和技能進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，幫助員工把工作做得更好，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)束語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)想要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求生存、求發(fā)展，就必須發(fā)揮人才效能，提高國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理效率，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。要想發(fā)揮人才效能，就必須充分應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果。管理者應(yīng)在思想上高度重視績(jī)效考核，強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果同薪酬分配的關(guān)聯(lián)性，高度重視績(jī)效考核結(jié)果的反饋，并通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果同員工培訓(xùn)相結(jié)合等方式，發(fā)揮績(jī)效考核的最大作用，從而促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏。