劉釗(鄭州創(chuàng)泰生物技術(shù)服務有限公司)

如今進入21世紀，在經(jīng)濟全球化、互聯(lián)網(wǎng)加強信息互通的的時代背景下，外部環(huán)境變化是日新月異的，市場上的競爭也日趨激烈。隨著世界各國工業(yè)化能力的全面提升，為了應對市場情況的變化，發(fā)揮企業(yè)自身的經(jīng)營潛能，很多公司都在公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)上相應變革，以適應國際化發(fā)展理念。

■ 當前我國職能型結(jié)構(gòu)公司遭遇的困境

國內(nèi)近些年的勞動力成本大幅上升，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，很多公司尚未探索出獨屬于自身的創(chuàng)造力，因此壓縮了公司的生存環(huán)境。這就進一步凸顯了公司組織職能型結(jié)構(gòu)的弊端，首先是在人員分工上過于細致，導致部門眾多，割裂情況嚴重，沒辦法集中力量辦大事。其次是公司自上而下的層級關系過于復雜，很多管理部門的職能不夠清晰。在工作指令上傳下達的過程中，難免因為信息的傳遞，使信息不斷衰減失真，從而影響決策的科學性。過于復雜的層級關系和組織結(jié)構(gòu)，同樣影響著反饋渠道的暢通。最后，在這種相對僵化死板的組織結(jié)構(gòu)中，身處其中的工作人員往往更多關注自身工作壓力，因此降低了工作積極性，進一步影響了勞動生產(chǎn)率的提升。凡此種種，都嚴重阻礙了公司的綜合發(fā)展。這就要求公司能夠痛定思痛，找到有效的解決方式，在公司組織結(jié)構(gòu)端做出具有戰(zhàn)略意義的變革，從而適應市場競爭，保證公司的長足發(fā)展。

■ 組織結(jié)構(gòu)的相關概念

（一）公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)流程之間的關系

組織結(jié)構(gòu)具有分工協(xié)調(diào)的功能，是能夠保障戰(zhàn)略實施的必要手段。公司可以通過組織結(jié)構(gòu)，將自身的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)成某一種體系制度，與公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動相融合，對公司業(yè)務形成較好的指導與協(xié)調(diào)，從而保證能夠更好完成公司戰(zhàn)略。美國學者錢德勒認為，組織戰(zhàn)略是組織結(jié)構(gòu)的大前提，公司組織結(jié)構(gòu)也會對公司核心生存力產(chǎn)生較大的影響。

公司的矩陣式管理通常包含了組織架構(gòu)和流程運作兩個方面。組織架構(gòu)可以使組織成員分工更加明確，流程運作使組織成員更加明確，讓整體的管理效率大大提升，實現(xiàn)了各種資源的合理調(diào)配，促進公司戰(zhàn)略目標的達成。

若輪到以流程為核心和以職能為核心的公司之間的不同，根本區(qū)別在于保證公司正常生產(chǎn)經(jīng)營的基本結(jié)構(gòu)存在差異，而非公司宏觀層面的運營流程。這主要有兩個層面的差異。首先，傳統(tǒng)公司中的部門，通常職能較為單一，而且這些部門通常負責不同的任務，這些任務匯集一起組成了特定的流程。但是在以流程為核心的公司，公司的部門和流程都不是剛性的，恒定不變的，而是需要根據(jù)市場發(fā)展情況和公司自身戰(zhàn)略目標，做有助于公司發(fā)展的增減與改變。在此情況下，公司的基本組成單元就是流程。另外，傳統(tǒng)公司中，在各部門不同的職能體系中，涵蓋了流程的概念，導致沒有專人對流程負責，讓流程喪失了整體性，變成了各種任務流片段，反映到宏觀層面，便是屢見不鮮的任務沖突與脫節(jié)現(xiàn)象。如果是以流程為核心的公司，就可以選出專門的流程主持人，負責對整體流程進行把控，再由專業(yè)人員組成的專業(yè)團隊，負責流程的實施。這就讓流程具備了可觀察、可控制和可調(diào)整的特性。要求公司對傳統(tǒng)約定俗成的運營模式進行合理的篩選與摒棄，構(gòu)建以工作流程為核心的工作體系，探索出新時代適合公司的經(jīng)營方式，進而適應激烈的市場競爭。公司運營通常是圍繞著具體部門和任務進行組建的，組織管理一旦面向流程，公司運營的中心就會轉(zhuǎn)向核心流程，從而讓優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)和改進業(yè)務流程兩者之間，實現(xiàn)相互促進。

■ 優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)的方法

（一）流程再造內(nèi)容和其組織形式

流程再造能夠大幅提升公司績效，主要是基于對公司流程的再思考與再設計實現(xiàn)的。流程再造就會在一定程度上，改變企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營生產(chǎn)方式，對于流通方式也會產(chǎn)生一定的影響，重點體現(xiàn)在對工作方式進行再思考與革新，主要包括以下內(nèi)容：首先是對核心流程進行識別與分析，然后對該流程的關鍵績效目標進行科學規(guī)定，并設計新的流程。作為戰(zhàn)略成功實施的關鍵保障，核心流程主要負責將主要輸入要素變成各種輸出活動，讓輸出活動更有價值。識別并評估核心流程的工作，主要是通過繪制流程圖的方法實現(xiàn)，這些流程圖能夠更清晰展現(xiàn)產(chǎn)品服務周轉(zhuǎn)過程所需要的活動資源分配。流程的評估活動，還能依據(jù)活動的附加價值綜合分析，其實質(zhì)也就是對活動、產(chǎn)品、服務為公司發(fā)展帶來的價值進行分析。流程再造的重點任務是對現(xiàn)行流程進行二次設計，以便取得更加具有突破性的成就。

流程再造是公司組織結(jié)構(gòu)再造的必要途徑。國內(nèi)外大型公司的先進經(jīng)驗早已有了定論，詳盡科學的工作流程是新式公司組織結(jié)構(gòu)得以良好實現(xiàn)的必要條件。相應的，如果公司在流程設計與實施層面能力不足，則會對公司組織結(jié)構(gòu)更新，產(chǎn)生較大的影響，使后者遭遇較大的困境。流程再造的根本目的，就是改變“以誰為主”的工作模式，將傳統(tǒng)縱向管理的職能為主，轉(zhuǎn)變成一體化管理的流程為主。流程的再造革新采用項目制，在任何具體流程之內(nèi)，視工作任務進展情況和要求情況的不同，組建專門的流程工作組，組內(nèi)人員將從各職能部門抽調(diào)。

這種臨時組建的流程工作組，本質(zhì)上是一個平行組織，具備雙重職權(quán)等級關系，疊加至原來職能結(jié)構(gòu)上。這種工作模式下，職能系統(tǒng)與流程業(yè)務管理系統(tǒng)的職權(quán)會互相交叉，對構(gòu)建新的流程管理組織形式大有助益，進一步提升了組織有效性。需要公司在進行組織再造工作時，一定要重視整合流程與工作小組工作。

（二）再造業(yè)務流程與管理流程的主要表現(xiàn)形式

1.主要業(yè)務流程

再造之后的業(yè)務流程主要環(huán)節(jié)有：開發(fā)新產(chǎn)品、編制生產(chǎn)計劃、采購原材料及銷售產(chǎn)品。

首先是新產(chǎn)品的開發(fā)。具體的流程為先對新產(chǎn)品進行充分的開發(fā)和科學的調(diào)查，然后立足于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，決定是否進行新產(chǎn)品的開發(fā)。若確定開發(fā)決策，則需要引進相關的工藝，設計少量樣品，并對樣品進行試制和鑒定。如果能夠達標，則可以進行小批量生產(chǎn)，最后進入市場銷售。如果是跨部門情況，則流程工作小組會分成三個類型，產(chǎn)品評估小組、專家組與產(chǎn)品開發(fā)小組。

然后是生產(chǎn)計劃調(diào)度。首先是編制銷售計劃，對銷售計劃做適度平衡，確定編制生產(chǎn)計劃，最后根據(jù)生產(chǎn)計劃進行相關的實施調(diào)度工作。在此流程中，生產(chǎn)部門和銷售部門之間應當加強溝通，生產(chǎn)應根據(jù)銷售計劃確定生產(chǎn)計劃，銷售部門及時反饋各種銷售信息，確定生產(chǎn)計劃是否需要調(diào)整。

接下來是原材料采購。先由供應商選擇原材料，當采購交易執(zhí)行之后由供應商統(tǒng)一管理。公司應當保證業(yè)務集中管理，成立采購中心，負責維護采購系統(tǒng)并保證應有的協(xié)調(diào)性。各個不同的業(yè)務單元需要在選擇供應商工作方面負起責任，同時保證共享類別與特定類別的采購工作落實到位。

最后是產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)。產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)可以分成具體的售前流程、在售過程與售后過程。其中涉及的業(yè)務主要有產(chǎn)品促銷、合同管理、庫存管理以及售后服務等等。各個不同的業(yè)務單元應當落實組建銷售團隊的相關工作，負責日常的銷售工作。

2.主要管理流程

再造之后的管理流程主要有戰(zhàn)略管理、投資決策。

首先是戰(zhàn)略管理層面。其主要流程為現(xiàn)行收集信息，明確集團目標使命，根據(jù)目標使命，完成戰(zhàn)略方案的設計工作。當設計工作完成之后，對設計結(jié)果做出科學評價和決策，進一步對戰(zhàn)略方案的執(zhí)行情況進行必要的實施和控制。該流程體系中，歸口管理部門是整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，做日常的信息收集工作，明確公司發(fā)展愿景，保證橫向業(yè)務溝通匯總的暢通性，對可能發(fā)生的工作沖突做好協(xié)調(diào)工作。戰(zhàn)略管理小組會根據(jù)職能的不同，制定出不同的戰(zhàn)略。當公司領導層對戰(zhàn)略實施方案做出決策之后，戰(zhàn)略規(guī)劃部門再依據(jù)實施戰(zhàn)略的反饋情況，及時對戰(zhàn)略進行糾偏。

然后是投資決策，工作方式和戰(zhàn)略管理大同小異。先進行信息收集，再確定投資預期目標，論證過可行性的前提下，敲定相關方案。公司會有專門的投資管理部門負責上述工作，經(jīng)過領導層決策后，形成專門的書面文件。

■ 總結(jié)

公司的發(fā)展程度容易受到各種因素的影響，為了增加公司自身競爭力，應適當進行以流程為核心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，并在具體的業(yè)務和管理方向上具體優(yōu)化，以更好適應市場的競爭節(jié)奏。