魏玉梅

（杭州錢江新城金融投資有限公司，浙江 杭州 310000）

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展和市場競爭加劇，越來越多的企業(yè)集團將全面預(yù)算作為日常的管理工具。企業(yè)集團全面預(yù)算管理具體是指為了實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，在一定時期內(nèi)，對集團各部門、下屬單位所涉及的經(jīng)營活動和所需資源，以定量形式進(jìn)行合理預(yù)測和分配，制定集團各部門和下屬單位的預(yù)算目標(biāo)并執(zhí)行。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，對比實際發(fā)生數(shù)和預(yù)算數(shù)，分析兩者的差異，視差異的情況，采取相應(yīng)的處理措施。當(dāng)預(yù)算編制時的客觀情況發(fā)生重大變化時，需進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整，同時，為了實現(xiàn)企業(yè)集團預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)，在預(yù)算實施過程中，對集團各部門、下屬單位進(jìn)行考核。

一、企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的意義

（一）分解戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

編制全面預(yù)算，能夠?qū)⑵髽I(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化，再分解到企業(yè)集團各個部門、單位，從而使各部門、單位對自身的經(jīng)營目標(biāo)做到心中有數(shù)，并在實際經(jīng)營中，將預(yù)算目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，在預(yù)算執(zhí)行過程中關(guān)注預(yù)算偏差，當(dāng)預(yù)算偏差超過合理范圍時，預(yù)算執(zhí)行部門、單位會針對偏差提出解決方案，從而能夠為企業(yè)集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供合理保證。

（二）預(yù)測財務(wù)數(shù)據(jù)，有利于規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險

全面預(yù)算管理是基于企業(yè)集團現(xiàn)有的資源情況對經(jīng)營活動進(jìn)行合理預(yù)測，最終以資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算報表、利潤預(yù)算表等預(yù)算報表的形式呈現(xiàn)出來。其中最為重要的一張預(yù)算報表為現(xiàn)金流量預(yù)算表。通過編制現(xiàn)金流量預(yù)算表，可以清晰地了解企業(yè)集團預(yù)算年度現(xiàn)金流的余缺情況。當(dāng)出現(xiàn)預(yù)算現(xiàn)金流短缺時，企業(yè)集團可以及時制訂融資計劃，并在必要時予以實施，以確保企業(yè)集團的現(xiàn)金流順暢，從而有利于企業(yè)集團規(guī)避資金鏈斷裂這一重要的經(jīng)營風(fēng)險。

（三）控制成本費用，有利于提高經(jīng)營效益

首先，在全面預(yù)算編制過程中，對于重要的成本、費用項目均會細(xì)化成多個子項目，提高了預(yù)算的精確度，同時，也能提高預(yù)算支出的合理性，將不合理的預(yù)算開支項目排除在預(yù)算外。其次，全面預(yù)算制訂并通過企業(yè)集董事會通過后，便會成為企業(yè)集團內(nèi)部的一個準(zhǔn)繩，企業(yè)集團實際經(jīng)營中的成本、費用等支出均會以全面預(yù)算為依據(jù)，將實際的成本、費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)。最后，對于全面預(yù)算外的成本、費用發(fā)生時，通常會經(jīng)過嚴(yán)格的審批流程。所以，在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)集團在保障收入預(yù)算有效執(zhí)行的基礎(chǔ)上，將各項成本費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，有利于提高企業(yè)集團經(jīng)營效益。

二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題

（一）管理層對預(yù)算重視程度不夠

當(dāng)前，雖然很多企業(yè)集團將全面預(yù)算作為一種管理工具，但企業(yè)集團下屬單位的管理層對全面預(yù)算未能給予足夠的關(guān)注，管理層通常對公司的業(yè)務(wù)比較關(guān)注，一門心思做業(yè)務(wù)，認(rèn)為業(yè)務(wù)抓好，公司經(jīng)營效益就會提高。殊不知，業(yè)務(wù)的開展脫離了預(yù)算的框架，可能會讓成本費用侵蝕掉所有業(yè)務(wù)帶來的利潤。管理層對預(yù)算重視程度不夠的另一方面體現(xiàn)在預(yù)算的編制上，當(dāng)集團下達(dá)編制年度預(yù)算通知時，下屬單位接到通知，不召開預(yù)算動員大會，直接安排財務(wù)管理部門主導(dǎo)預(yù)算的編制工作。很多企業(yè)集團有定期召開月度、季度經(jīng)濟運行分析會議制度，卻沒有專門的預(yù)算執(zhí)行分析會議，這也是管理層對預(yù)算不夠重視的一個重要表現(xiàn)。

（二）預(yù)算偏離度大

預(yù)算的本質(zhì)是對資源的分配和利用。企業(yè)集團包含的部門、單位較多，在資源有限的情況下，各部門、單位都會去“爭奪”有限的資源。主要體現(xiàn)在：部門和單位會少報收入預(yù)算，多報成本費用預(yù)算，從而達(dá)到少報利潤，減輕次年利潤壓力的目的。加之，由于存在信息不對稱的情況，集團總部財務(wù)管理部門對下屬單位的經(jīng)營和財務(wù)情況并非十分熟悉，在審核預(yù)算時，對虛報的收入費用難以發(fā)現(xiàn)。于是，預(yù)算年度終了時，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團的預(yù)算偏離度較大。這也使得執(zhí)行全面預(yù)算的指導(dǎo)作用大打折扣。

（三）全面預(yù)算不夠“全面”

企業(yè)集團真正做好全面預(yù)算，必須做好以下三個“全”。一是全方位。要求企業(yè)集團要將日常經(jīng)營活動、投資活動和融資活動均要納入預(yù)算進(jìn)行全方位管理；二是全過程。完整的全面預(yù)算管理是由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核評價等一系列相互關(guān)聯(lián)的活動組成，要利用好全面預(yù)算這個管理工具，就必須將預(yù)算的全過程納入管理；三是全員。全面預(yù)算管理要求企業(yè)集團中從集團管理層到下屬單位基層員工均要參與到預(yù)算活動中。實務(wù)中，企業(yè)集團均能做到“全方位”，但是，對于“全過程”和“全員”很多未能做到，尤其是“全員”。很多企業(yè)集團的預(yù)算會經(jīng)過三上三下才能定稿，但整個編制過程中，基本上是財務(wù)管理部門或預(yù)算部門在主導(dǎo)和負(fù)責(zé)，其他部門僅是部門負(fù)責(zé)人參與到預(yù)算編制中，基層員工在三上三下的過程中，均沒有參與到其中，對公司的預(yù)算結(jié)果根本不了解，影響了員工的工作積極性和預(yù)算執(zhí)行效果。甚至有些企業(yè)集團把預(yù)算當(dāng)作財務(wù)管理部門的事，其他部門對預(yù)算一無所知，這些都使得全面預(yù)算流于形式，無法發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（四）預(yù)算的編制方法不科學(xué)

全面預(yù)算的編制方法有多種，比如零基預(yù)算法和增量預(yù)算法、固定預(yù)算和彈性預(yù)算等。所謂零基預(yù)算法是指，根據(jù)預(yù)算期間的業(yè)務(wù)來分析費用項目和數(shù)額是否合理，并且不慮以往期間的費用項目和數(shù)額的一種預(yù)算編制方法。與其相對應(yīng)的是增量預(yù)算法，它是指在基期水平的基礎(chǔ)上，對預(yù)算期間業(yè)務(wù)量的變動情況加以分析，通過調(diào)整基期項目及數(shù)額，來編制預(yù)算的一種方法。只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的某一固定的業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷售量等）水平作為唯一基礎(chǔ)來編制預(yù)算的方法，即為固定預(yù)算法。與之相對應(yīng)的則是彈性預(yù)算法，它是根據(jù)成本性態(tài)分析，按照預(yù)算期內(nèi)可能的一系列業(yè)務(wù)量水平編制系列預(yù)算的方法。不同的預(yù)算方法有其不同的適用項目，但很多企業(yè)集團在編制預(yù)算時，編制方法會比較單一，多會使用增量預(yù)算法，導(dǎo)致編制的預(yù)算比較粗略，不夠精確。

三、加強企業(yè)集團全面預(yù)算管理的建議

（一）管理層加強對預(yù)算的重視

管理層之所以沒有足夠重視全面預(yù)算工作，很重要的一個原因是，他們不了解全面預(yù)算的作用，這需要預(yù)算編制工作主導(dǎo)部門了解各部門、單位的業(yè)務(wù)，在預(yù)算執(zhí)行過程中，做好預(yù)算分析工作，對發(fā)現(xiàn)的問題及時溝通，匯報。這一方面可以讓各部門、單位清楚預(yù)算執(zhí)行情況；另一方面可以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。如此，管理層會慢慢改變認(rèn)識，重視全面預(yù)算工作。

（二）將預(yù)算和考核掛鉤，減少預(yù)算偏差

企業(yè)集團預(yù)算偏差度較大的一個重要原因是：預(yù)算與業(yè)績考核脫節(jié)，預(yù)算偏離度再大，對業(yè)績沒有影響。只有將預(yù)算偏離度與業(yè)績考核相結(jié)合，才能將預(yù)算偏離度控制在合理范圍內(nèi)。首先，完善業(yè)績評價考核制度，將預(yù)算偏差度納入考核。根據(jù)各部門、單位相關(guān)預(yù)算數(shù)，結(jié)合實際數(shù)，算出預(yù)算偏差度，將預(yù)算偏差度與部門、單位的工資和績效掛鉤。其次，考核評價要科學(xué)。除了年度考評，還要進(jìn)行日?？荚u；不但要結(jié)果考評，還要兼顧過程考評，確?？荚u科學(xué)及時。再次，建立配套的獎懲制度。根據(jù)考核結(jié)果，給予相應(yīng)的獎懲。考評工作要做到公平、公正和透明，獎罰分明。最后，考核小組成員要保持獨立性?？己诵〗M成員可以由集團和各下屬單位的監(jiān)察審計人員擔(dān)任。

（三）將預(yù)算指標(biāo)落實到員工，調(diào)動員工積極性

預(yù)算最終是由基層員工來執(zhí)行，要調(diào)動基層員工參與到預(yù)算中，實現(xiàn)全員參與的目標(biāo)，筆者認(rèn)為可以從以下幾點入手：第一，編制預(yù)算時，采用“自下而上、自上而下、上下結(jié)合”的方法，從基層著手，逐級匯總，企業(yè)集團根據(jù)匯總的數(shù)據(jù)，結(jié)合各部門、單位經(jīng)營狀況，制定切實可行的任務(wù)目標(biāo)，再逐步分解至各基層單位。第二，各部門、單位將全面預(yù)算指標(biāo)分解到每位員工，讓每位員工參與到預(yù)算的編制工作中。第三，將預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果與員工的薪酬掛鉤，有獎有罰，獎罰分明，以此提高員工參與預(yù)算的積極性。

（四）多種預(yù)算編制方法相結(jié)合，科學(xué)編制預(yù)算

如前所述，預(yù)算編制方法有多種，每種編制方法都有其自身的特點，有其適用前提、優(yōu)缺點。比如，當(dāng)原有的業(yè)務(wù)活動是合理的而且現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動又是必不可少的時候，可以使用增量預(yù)算法編制預(yù)算。該方法由于是在原有預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制的，所以編制工作量會相對較小但又因此導(dǎo)致預(yù)算單位沒有降低成本費用的動力，不利于調(diào)動預(yù)算單位的積極性。企業(yè)集團不同部門、單位應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點選擇適用的預(yù)算編制方法，如：對于向銀行融資借款，可以運用零基預(yù)算法，產(chǎn)品利潤預(yù)算運用彈性預(yù)算法等。另外，同一部門、單位也可以根據(jù)預(yù)算項目的不同，使用不同的預(yù)算編制方法。如人員的基本薪資可以運用增量預(yù)算法，已使用的固定資產(chǎn)的折舊費用預(yù)算可以采用固定預(yù)算法。

四、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算作為企業(yè)集團的一項重要的管理活動，其開展可以為企業(yè)集團控制運營成本、提高經(jīng)濟效益，提升企業(yè)集團的市場競爭力。只要管理層能從思想和行動上重視全面預(yù)算，建立合理的預(yù)算考核機制，鼓勵全體員工尤其是基層員工參與，選擇合適的預(yù)算編制方法，關(guān)注全面預(yù)算的執(zhí)行和控制，降低預(yù)算偏差度，全面預(yù)算一定能為企業(yè)集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)做出應(yīng)有的保障。