曹圓

（寧波市水務環(huán)境集團有限公司，浙江 寧波 315041）

一、前言

隨著企業(yè)集團規(guī)模日益擴大，在金融體系更加健全的大環(huán)境下，資金集中管理成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段，出現(xiàn)了適應不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的資金集中化管理模式，如資金結算中心、內(nèi)部銀行、財務公司、司庫等。近年來，國家正在不斷加大國資國企改革力度，國務院、國資委先后提出國企要加強內(nèi)部資金監(jiān)管，提高資金管理水平等要求，以提高國企資金效益，保障國企資金安全。本文打算從管理機制、管理模式、信息化建設、管理隊伍等四個資金集中管理的關鍵因素分析入手，對SW集團公司資金集中管理存在的問題進行探討，以探究SW集團公司資金集中管理的優(yōu)化路徑。

二、SW集團公司業(yè)務特點及資金集中管理的必要性

（一）集團公司業(yè)務特點

SW集團公司業(yè)務包含水資源管理、供水服務、水環(huán)境治理、水務工程四大板塊。作為當?shù)厥袑倨髽I(yè)中唯一從事供排水事業(yè)的主體，具有較高的市場占有率，承擔了市中心城區(qū)100%及部分新區(qū)的自來水供應業(yè)務，以及大部分的污水處理業(yè)務。

今年，在市政府的大力支持及推進下，SW集團公司正在加快打造集水務投資、建設、運營、服務于一體的復合型企業(yè)集團，擔負著優(yōu)化當?shù)厮畡召Y源配置和產(chǎn)業(yè)布局、做強做大水務和環(huán)保產(chǎn)業(yè)、促進水務運營和環(huán)境治理一體化運作的重任。

（二）集團公司實施資金集中管理的必要性

1．加強資金監(jiān)管，確保資金安全

有利于集團公司及時掌握下屬單位的經(jīng)營狀況、資金動態(tài)、資金需求。通過銀行賬戶管理，對下屬單位銀行賬戶進行統(tǒng)一規(guī)劃、集中管理，規(guī)范銀行賬戶開銷戶行為，銀行賬戶數(shù)有效減少；通過資金存放管理，規(guī)范資金存放行為，防范財務風險和廉政風險，確保資金安全。

2．內(nèi)部統(tǒng)籌調(diào)配，提高資金效益

由于集團公司下屬單位的公司規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營情況各異，存在資金短缺或資金盈余的差異。集團公司通過資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)度，將盈余資金拆借到資金短缺的公司，以盤活存量資金，降低集團資金沉淀，有效提高資金整體效益。

3．提升籌融資水平，降低資金成本

通過籌融資統(tǒng)一管理，切實增強集團公司的整體管控能力，加強了與合作銀行的戰(zhàn)略合作關系。有利于提高集團公司整體授信額度和信用等級，拓寬對外融資渠道，如項目貸款招標、債務共同還款人模式、債券融資等，解決了資信等級差、借款能力嚴重不足的下屬單位的工程項目融資問題，同時降低融資成本，降低外部融資風險、擔保風險。

三、SW集團公司資金集中管理存在的問題

目前，集團公司實行的是資金結算中心模式，集賬戶管理、籌融資、資金存放、內(nèi)部調(diào)配等管理職能，各成員單位則采取獨立核算。該模式雖已實現(xiàn)金融機構綜合授信、重大債務融資統(tǒng)一管理、內(nèi)部資金統(tǒng)籌調(diào)配等，但實踐中仍存在諸多制約因素，影響集團公司資金集中管理作用的進一步發(fā)揮。

（一）管理機制不健全

資金結算中心設在集團公司財務管理部，不具獨立性，造成資金管理崗位人員配備不足，分工職責不明確，缺乏系統(tǒng)規(guī)范的資金管理組織體系。管理制度上缺少內(nèi)部借款、內(nèi)部資金調(diào)配、資金存放等制度細則及業(yè)務規(guī)程，缺乏資金風險的預測、評估與控制等科學有效的風險管控機制。

（二）管理模式存在局限性

在集團公司一體化、市場化、信息化發(fā)展的推動下，資金結算中心模式已日益顯現(xiàn)出局限性，未來將難以滿足集團公司精細化、扁平化的管理需求。

如資金管理職能不全面，缺少金融管理、風險管理；資金池管理相對較弱，雖然實施了資金池試點項目，實現(xiàn)了收支一條線的單一賬戶管理、二三級賬戶零余額歸集的先進模式，但因試點系統(tǒng)未與現(xiàn)有ERP軟件直聯(lián)、大量占用子公司資金存在涉稅風險、各單位內(nèi)部制度對資金的周轉(zhuǎn)和使用限制等，導致試點未推廣，難以實現(xiàn)資金集中管理效益的最大化。

（三）資金管理信息化水平不高

集團公司資金集中管理缺乏專業(yè)集成、高效安全的資金管理系統(tǒng)，資金預算、資金劃撥、資金結算、資金存放、信貸融資等業(yè)務以人工操作為主，且數(shù)據(jù)分散、業(yè)務流程相互獨立，不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，無法全程跟蹤監(jiān)管。

（四）復合型資金管理人員缺乏

資金集中管理面臨著日益繁重的工作任務和風險防控壓力，但部分財務人員的風險識別能力較弱、金融知識結構較為單一、信息化應用局限于崗位需求，且缺乏先進的工作理念、創(chuàng)新意識，給資金集中管理的高質(zhì)量推進帶來一定的影響。

四、加強SW集團公司資金集中管理的應對措施

（一）提高管理意識，健全管理機制

一是統(tǒng)一集團公司資金集中管理思想，樹立資金戰(zhàn)略意識。二是完善組織體系，明確財務管理部和資金結算中心的管理邊界，從集團公司到分子公司，設置獨立的資金管理崗，明確分工及職責權限。三是完善管理制度，增加資金存放、內(nèi)部資金調(diào)配等業(yè)務細則。四是建立業(yè)務流程，如規(guī)范內(nèi)部合同簽署、分撥使用、利息收取等業(yè)務環(huán)節(jié)。五是建立風險防控機制，定期開展內(nèi)部審計、風險調(diào)查、財務檢查，跟蹤資金使用合理性、資金存放合規(guī)性、“三重一大”執(zhí)行情況、資金預算執(zhí)行率等資金活動情況，積極反饋，及時監(jiān)督整改，真正發(fā)揮內(nèi)部風險預警作用。

（二）優(yōu)化資金集中管理模式

根據(jù)集團公司的發(fā)展趨勢及特點，集團公司的資金集中管理應在原有資金結算中心的基礎上，從集團公司戰(zhàn)略與價值創(chuàng)造的高度出發(fā)，進行持續(xù)地優(yōu)化、提升，加強資金業(yè)務的“垂直管控”，最終實現(xiàn)虛擬“財務公司”的功能和價值。

一是進一步拓展資金結算中心現(xiàn)有的管理職能，增加資金池管理、流動性管理、金融關系管理、信用風險管理等職能。現(xiàn)階段，應重點加強資金池管理，通過資金管理系統(tǒng)，將下屬各單位沉淀資金納入資金池，進行統(tǒng)一管理調(diào)度，提升資金效益。

二是資金集中管理應由交易型核算向價值型管理改變，加強與集團公司的戰(zhàn)略協(xié)同，以適應市場環(huán)境變化和集團發(fā)展進程。加強與下屬單位的經(jīng)營協(xié)同，通過考核激勵機制，提高各單位參與資金集中管理的積極性和主動性。加強與金融機構的創(chuàng)新協(xié)同，豐富金融產(chǎn)品及服務，建立戰(zhàn)略合作關系。

（三）建設資金管理系統(tǒng)

信息技術是資金集中管理的重要保障，資金管理系統(tǒng)是資金結算中心的管理平臺，將進一步加強集團公司資金集中管控、資源有效配置以及金融高效服務。

1．實施基礎

目前，集團公司綜合信息管理平臺已初步實現(xiàn)供應鏈管理、工程管理、財務管理的業(yè)財一體化，為資金管理系統(tǒng)的搭建提供了平臺。監(jiān)管上，市國資委對市屬企業(yè)提出建立集團跨銀行資金查詢系統(tǒng)的要求，以對接國資監(jiān)管平臺，加強企業(yè)資金風險管控。

2．系統(tǒng)建設

（1）與內(nèi)部系統(tǒng)集成

在集團公司綜合信息管理平臺基礎上建設資金管理系統(tǒng)，根據(jù)業(yè)務的輕重緩急及需求，分期推進功能模塊建設。

一期通過嵌入賬戶管理、現(xiàn)金管理、授信管理、貸款管理、發(fā)債管理、內(nèi)部貸款管理，實現(xiàn)集團公司銀行賬戶開銷戶管理，日常收付業(yè)務統(tǒng)一處理，貸款授信、申請、審批、發(fā)放、還本付息、分析等電子化管控功能。通過資金調(diào)度管理模塊，設置定時、定任務、定劃轉(zhuǎn)規(guī)則，對下屬單位各賬戶進行上收下?lián)?，形成?nèi)部資金池。通過銀企直聯(lián)模塊，打通銀行與企業(yè)之間的資金往來，打破銀行間的資金數(shù)據(jù)孤島。

在一期正常運行前提下，實施資金預算、資金風險預警、分析決策模塊，實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、存儲、分析、預警功能。通過資金大數(shù)據(jù)，對各項資金活動進行過程管理、風險控制和風險預警，確保資金流安全，為集團公司發(fā)展提供及時的決策信息。同時，完成資金管理系統(tǒng)與財務核算、合同管理、供應鏈管理、工程管理等業(yè)務的橫向協(xié)同，加強資金流、信息流的集成，真正實現(xiàn)業(yè)財一體化。

（2）與市國資綜合監(jiān)管平臺集成

通過銀企直聯(lián)，對接市國資綜合監(jiān)管平臺，實時推送集團公司及各分子公司在各家銀行的賬戶信息、存款余額及大額資金往來情況等信息，加強集團公司資金風險監(jiān)管。

建設資金管理系統(tǒng)，還需要考慮系統(tǒng)穩(wěn)定性，確定與其他系統(tǒng)的邊界；重點考慮安全問題，使用CA證書、前置機、復雜密碼、防火墻等手段加以管理。出于前瞻性考慮，資金管理系統(tǒng)應預留移動支付、互聯(lián)網(wǎng)金融、云平臺等系統(tǒng)的對接端口，滿足集團公司組織調(diào)整、業(yè)務變更、門戶建設、新技術擴展等需求。

（四）建設資金管理隊伍

隨著資金集中管理的探索實踐，對資金管理人員提出了更高的要求。集團公司要加強資金管理隊伍建設，定期舉辦“請進來、走出去”的系統(tǒng)性培訓，宣貫最新政策法規(guī)，學習標桿企業(yè)；實施輪崗制，為財務人員提供不同崗位的實踐機會，熟悉生產(chǎn)經(jīng)營、完善知識結構、全面應用資金管理系統(tǒng)。為集團公司資金管理培養(yǎng)會財務、善金融、知業(yè)務、懂IT的專業(yè)的、復合型的資金管理隊伍，以提升集團公司的資金集中管理水平。

五、結束語

資金集中管理作為SW集團公司經(jīng)營管理的一種有效工具，必須充分考慮集團公司的企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特征、發(fā)展階段、管理模式。在水務企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，當?shù)亍按笏畡铡斌w系構建的進程中，SW集團公司應立足資金集中管理的現(xiàn)狀和管理需要，通過建立健全資金管理機制、優(yōu)化資金結算中心管理模式、加強資金管理系統(tǒng)應用、完善內(nèi)部風險管控體系、加強資金管理隊伍建設等措施，與下屬單位形成合力，共同推進資金管理的集中化、數(shù)字化、智慧化、生態(tài)化發(fā)展，為集團公司的集團化運作、一體化發(fā)展、精益化管理保駕護航。