張 平
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一個企業(yè)高質量發(fā)展表現(xiàn)在:一是企業(yè)結構高質量,包括組織結構、財務結構、業(yè)務結構等;二是技術水平和創(chuàng)新能力高質量;三是產品和服務高質量;四是組織團隊高質量。因此,要探討企業(yè)高質量發(fā)展的課題,首先要回答,企業(yè)如何培養(yǎng)和造就一支數(shù)量充足、結構合理、素質優(yōu)良、富有活力的人才隊伍,為實現(xiàn)企業(yè)高質量發(fā)展提供堅強的人才支撐。
企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃要結合科學的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,二者必須順應改革發(fā)展大勢,且要保持動態(tài)平衡。戰(zhàn)略性人力資源管理,就是基于對未來的、對人性的、系統(tǒng)的思考,清楚未來要做什么,怎么做?人力資源管理有三個階段,第一階段是人事管理,解決大量行政事務性問題;第二階段是人力資源管理,解決技術層面問題;第三階段是戰(zhàn)略性人力資源管理,解決組織變革、員工職業(yè)發(fā)展和支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)問題。而目前我們很多企業(yè)正同時處于這三個階段,并且情況交織復雜。作為未來戰(zhàn)略性人力資源管理的定位,就是要走專業(yè)化、職業(yè)化道路,從企業(yè)發(fā)展、業(yè)務經營的角度看人力資源管理,成為企業(yè)管理團隊的有效工具和業(yè)務合作伙伴,打造市場核心競爭力,推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
處于大數(shù)據、云計算、人工智能、虛擬現(xiàn)實等新興技術快速發(fā)展的時代,消費者的理念、行為、習慣快速變化,對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)帶來巨大沖擊,對商業(yè)模式帶來巨大變革,對人才管理、人本效能提出了更高的要求。傳統(tǒng)組織站在轉型升級、跨越發(fā)展的關鍵時期,組織建設與人力資源作為實現(xiàn)組織目標的重要動力和保障,必須擺在企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略地位。知識革命時代,要有危機意識,企業(yè)人力資源工作要配合企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新、人才發(fā)展機制和管理模式,不斷地打開自我邊界,打造共生型組織。要在全面盤點分析人才現(xiàn)狀的基礎上,多考慮現(xiàn)有人力資源是否能滿足企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn),多思考未來所需哪些領域、怎樣類型的核心、骨干、關鍵人才,有意識、有計劃、有針對性地加強人才儲備和培養(yǎng),做到目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位,使人力資源成為企業(yè)競爭的核心要素和主體力量。
要保證企業(yè)各項戰(zhàn)略規(guī)劃高水準、高效率地落地執(zhí)行,就要推動建立人力資源戰(zhàn)略引領體系,將企業(yè)文化、戰(zhàn)略意圖和績效優(yōu)先有效融合??冃Э己藦膩矶疾皇羌夹g問題,而是體現(xiàn)管理導向的問題,優(yōu)化流程比考核人更重要。當總體市場形勢好時,企業(yè)很多管理問題會被營收和利潤掩蓋;而當經濟大勢走低時,企業(yè)自然會面臨各種接踵而來的管理難題,如人力成本較高、工資水平不高、勞動力水平不高等,而這些又會進一步挫傷員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,從而大大影響企業(yè)績效。未來企業(yè)HR的重要工作,就是建立員工和組織能力共享的平臺,激活員工的內在成長驅動力和擔當,尤其是激發(fā)年輕人才潛力,從而推動企業(yè)高質量發(fā)展。如何激活員工的主觀能動性,是未來企業(yè)人力資源需要思考和解決的課題。那么,什么樣的組織最受年輕員工歡迎呢?一是處于快速發(fā)展,具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性和多樣性工作學習方式的組織;二是有對標有努力方向,員工可以實現(xiàn)自我價值并能及時看到結果的組織;三是沒有太強的層級結構,沒有太大的僵化與內耗,兼容并包的組織。因此,要保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施,就要建立與行業(yè)特點相適應、與企業(yè)文化相結合的薪酬體系和考評程序,解決績效激勵的問題,從而提升業(yè)績。
人力資源統(tǒng)籌規(guī)劃就是要樹立現(xiàn)代人力資源管理理念,堅持人才隊伍建設和產業(yè)發(fā)展同步規(guī)劃、同步推進、有機銜接、形成體系。將傳統(tǒng)人事管理職能轉型提升,從行政事務性的員工控制工作轉化為實現(xiàn)組織的目標。以持續(xù)深化人才發(fā)展體制機制改革為驅動,建立健全人力資源管理中長期發(fā)展規(guī)劃,堅持頂層設計、分層落實,配套科學完善的政策機制,建立一套人才引進、培養(yǎng)、評價、激勵、保障系統(tǒng),從而提升企業(yè)綜合實力。一是主動因應形勢,擴大引才視野,創(chuàng)新引才方式,實施靶向引才,分類制定人才開發(fā)路線圖,采取穩(wěn)健務實、靈活有效的人才政策。加大“高精尖缺”人才引進,加大對行業(yè)領軍人才、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊引進的支持力度,強化對關鍵領域、關鍵環(huán)節(jié)、核心產品的支撐保障能力,加快儲備培育職業(yè)化、專業(yè)化經營管理人才隊伍和創(chuàng)新型、復合型專業(yè)技術人才隊伍。二是全面構建學習型組織,創(chuàng)新人力資源培訓體系,用矩陣式培訓管理模式代替單一的縱向培訓管理方式。加強企業(yè)大學、培訓中心等企業(yè)培訓機構建設,落實企業(yè)內訓師制度,開展外部培訓資源深度合作。三是完善人才激勵機制,加大薪酬激勵力度,工資分配向重大項目、關鍵崗位和骨干人才傾斜。四是在人力資源管理過程中不斷加大信息技術的投入,通過HR系統(tǒng),加強管理延伸,解放生產力,打造強有力的總部。
一是人才成長速度跟不上企業(yè)發(fā)展步伐,人才梯隊斷層,隊伍青黃不接,年齡和知識結構欠合理,優(yōu)秀青年人才儲備不足;二是缺乏高層次、復合型專業(yè)人才,由于人才職業(yè)發(fā)展空間有限,發(fā)展路徑單一,具有多領域綜合能力歷練和在大環(huán)境困境中尋求突破的人才不夠;三是缺乏適應新時代發(fā)展要求的人才,應對市場能力弱,信息化管理水平低,抗風險能力弱,缺乏創(chuàng)新和開拓意識,導致工作浮于表面,措施無人落實。
人才流動是常態(tài),一定比例的人才流動從積極的角度能保持隊伍的新鮮和活力,因此,要用包容和鼓勵的心態(tài)看待正常的輪崗、調動、離職等情況。然而,很多企業(yè)過剩人員難以推向社會和市場,工作熱情低,但對工資待遇期望值高,對改革抵觸畏難觀望,造成勞動成本上升,勞動效率低下。
有些用人部門、單位對人才關心、培養(yǎng)、薪酬不夠重視,誤認為培養(yǎng)和留住人才的責任只在組織人事部門,普遍存在只使用、壓任務、不培養(yǎng)、不帶教的現(xiàn)象,導致年輕人對行業(yè)前景、晉升空間、領導風格不確定不認可而離職。
一是對不同業(yè)務結構、經營規(guī)模、盈利能力的單位,采取同一種“一刀切”的考核方式,缺乏細分指導,一定程度上挫傷了員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。二是考核指標設計上沒有充分考慮企業(yè)發(fā)展階段、資產規(guī)模、經營水平等因素,缺乏科學性,導致盲目圍繞考核指揮棒完成任務,缺乏長遠布局和戰(zhàn)略堅守。三是過分強調經濟效益,大大挫傷了高質量發(fā)展的源動力和積極性,導致經營慣性沒有實質性改變,短視行為時有發(fā)生??冃е贫仍O計的初衷是提升經營業(yè)績和控制人力成本,未來績效考核的目標是從管控向賦能轉變,從反向激勵向正向激勵轉變,讓人在組織中對自身責任有認同。
存在機構臃腫、邊界不清晰、管理職能缺失、權責不明晰等問題。要打造強勢總部,培育總部共享管理、知識和技術的能力,協(xié)同戰(zhàn)略執(zhí)行的能力,集中談判的能力等。
高質量發(fā)展離不開保障措施支撐,企業(yè)要做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,以戰(zhàn)略思維準確研判內外部環(huán)境,滲透管理意志,突顯機制定力,釋放資源活力,激發(fā)增長潛力,推動提質增效。
一是加強人才規(guī)劃建設,強化戰(zhàn)略平臺與保障措施的協(xié)同性。制定年度人才工作目標、用人計劃和具體舉措,系統(tǒng)有序推進人才工作,為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人才支撐。二是全面做好人力資源盤點,主動清晰掌握家底現(xiàn)狀,系統(tǒng)分析人崗匹配、崗位績效、人才成長狀況,定期發(fā)布人力規(guī)劃、招聘培訓、薪酬績效、勞動關系等管理模塊的人力資源白皮書,為人力資源戰(zhàn)略落地提供數(shù)據保障。三是堅持問題導向,不斷深化人才發(fā)展體制機制改革,全面規(guī)劃人力資源制度體系,創(chuàng)新人才管理模式,優(yōu)化人力資源配置,搭建人才招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效考評管理、專業(yè)技術技能、勞動關系等模塊制度體系,不斷增強制度管控的前瞻性和時效性,推動管理制度化、制度流程化、流程信息化,促進企業(yè)規(guī)范化、專業(yè)化、多元化發(fā)展。四是實施“內升、外引、優(yōu)化”的人才構建模式,強化“班子、專業(yè)、員工”三支隊伍建設,有計劃、有重點地吸納、選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀人才,實現(xiàn)人才總量持續(xù)增長、結構不斷優(yōu)化、素質顯著提升的良好局面。五是實施母子公司人力資源戰(zhàn)略聯(lián)動機制,規(guī)范理順母子公司法人治理結構,深化符合市場運行機制的勞動、人事、分配“三項制度”改革。
一是抓好管理隊伍建設,提高班子領導能力,推進中層管理人員市場化、職業(yè)化建設。根據企業(yè)實際,建立多種干部選拔方法、多條干部選拔渠道構成的組織選拔體系,提高思想、作風、理論和經營管理水平。二是抓好高層次人才引進,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務需要,引進戰(zhàn)略型、創(chuàng)新型、復合型和專業(yè)型“高精尖缺”人才,尤其是行業(yè)領軍人才,完善體制機制,創(chuàng)新考評方式,配套政策待遇。三是抓好專業(yè)隊伍建設,搭建專業(yè)人才發(fā)展通道和管理通道并駕齊驅的“雙通道”人才發(fā)展體系,實施專業(yè)技術聘用制度,打通專業(yè)人才成長提升路徑。
一是完善激勵約束機制,全面優(yōu)化經營業(yè)績考核體系,建立薪酬與效益掛鉤的聯(lián)動機制,充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”的引導作用。著力構建科學、合理的薪酬增長機制,提升考核工作的科學化水平,加強對中高層管理人員、核心骨干的正向激勵,探索建立任期激勵、股權激勵等中長期激勵機制。采取精細化、多元化、分階段、分類別的考核模式,有效防控短期行為。
一是統(tǒng)籌完善培訓計劃和評價機制,提高培訓的系統(tǒng)性、計劃性和針對性。對培訓執(zhí)行情況進行科學評價,持續(xù)提升培訓質量。二是優(yōu)化高層管理人員戰(zhàn)略培訓,發(fā)揮領導班子培訓帶動作用。完善中層管理人員管理培訓,加大干部跨領域、跨類型輪崗。加大高層次專業(yè)人才和復合型人才培養(yǎng)力度,不斷提升專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力。強化基層人員專業(yè)技能培訓,提升員工專業(yè)能力和團隊執(zhí)行力。
加強信息技術在人才管理工作中的應用,與專業(yè)機構合作建立人才管理信息系統(tǒng),搭建母子公司人力資源數(shù)據交流和服務平臺,實現(xiàn)母子公司無縫對接,為企業(yè)開展干部選拔任用、人才培養(yǎng)、考核評價等工作提供數(shù)據支持,有效提升整體工作效率和效能。