楊文界

（彭州市衛(wèi)生健康局，四川 成都 611930）

一、引言

隨著醫(yī)療水平的逐步提升，醫(yī)療制度的日趨完善，對當(dāng)前基層醫(yī)療機構(gòu)的績效考核工作也有了新的要求，因此改革績效考核管理制度、尋找科學(xué)的改革方案，實現(xiàn)績效考核管理機制的優(yōu)化已經(jīng)刻不容緩。當(dāng)前我國醫(yī)療體系涉及的下級部門和管理部門眾多，這就要求遵循以人為本的管理理念，結(jié)合工作時間、崗位和任務(wù)的不同建立科學(xué)的績效考核制度，合理進行考核，保證考核過程和結(jié)果的公平公正。

二、基層衛(wèi)生人才隊伍績效考核管理存在的問題及原因分析

（一）考核主體不明確

基層醫(yī)療機構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，考核機制設(shè)置得不完善。一些單位的考核多由上級對下級，部門領(lǐng)導(dǎo)對員工進行考核評價，全面性不足，主體過于單一，這樣難以保證績效考核的公平公正。同時個別員工為確保自己能獲得優(yōu)秀的考核結(jié)果，刻意討好領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致機構(gòu)中出現(xiàn)不良風(fēng)氣。除此之外，還存在考核方式過于行政化，制度要求不明確，考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)等問題。

（二）機構(gòu)設(shè)置不合理

基層醫(yī)療機構(gòu)需要設(shè)置專業(yè)職能部門管理績效考核工作，但實際這項工作多由人事部門負(fù)責(zé)，缺乏專門的績效考核管理機構(gòu)。哪怕設(shè)置了考核機構(gòu)，工作人員也多由其他部門的人員兼任，不能專職負(fù)責(zé)績效考核工作。工作人員缺乏理論知識，技能水平不足，績效考核指標(biāo)認(rèn)識不清晰，會直接影響到考核的實效性。工作人員組成結(jié)構(gòu)單一，則不利于對工作進行有效監(jiān)督，比如個別人員可能會濫用職權(quán)，影響被考核人員的評價結(jié)果，難以保證準(zhǔn)確和公平。

（三）考核指標(biāo)不細(xì)致

大部分基層醫(yī)療機構(gòu)在進行績效考核時，對于考核制度的認(rèn)識不足，了解不夠深入，無法將其與單位的實際工作相結(jié)合，也就難以發(fā)揮績效考核的作用。機構(gòu)在制定考核指標(biāo)時，沒有考慮自身的發(fā)展情況和實際工作情況，單純模仿借鑒其他單位的考核制度，導(dǎo)致實際的考核指標(biāo)不適用、不精細(xì)、覆蓋面不廣，難以運用到實際工作中，無法體現(xiàn)出公平性。

（四）考核結(jié)果利用不充分

基層醫(yī)療機構(gòu)不重視對績效考核結(jié)果的利用，難以發(fā)揮出其本身的激勵和約束作用。比如個別員工缺勤較多，其考核結(jié)果雖不理想，但卻并未受到實際處罰；個別員工努力工作、業(yè)績優(yōu)秀，也沒有得到相應(yīng)的獎勵。因此導(dǎo)致績效考核工作只流于形式，沒有產(chǎn)生實際的管理效果。

三、新醫(yī)改下基層衛(wèi)生人才隊伍績效考核管理制度的科學(xué)構(gòu)建

（一）科學(xué)設(shè)計考核體系

對于上述問題，基層醫(yī)療機構(gòu)需要重新優(yōu)化績效考核體系，需要對以下幾方面進行重點關(guān)注：一是科學(xué)合理設(shè)定考核指標(biāo)，要依據(jù)單位實際工作情況設(shè)計考核指標(biāo)，使其規(guī)定明確且可行性強。二是合理使用層次分析法，明確崗位、工作內(nèi)容等在績效考核指標(biāo)中的權(quán)重。三是明確考核主體。將機構(gòu)內(nèi)所有人員都納入考核體系，這樣才能提升機構(gòu)的整體績效。四是妥善運用考核結(jié)果。制定科學(xué)的醫(yī)療考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵循標(biāo)準(zhǔn)進行績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果來劃分薪酬分配等級，保證每位員工的合法權(quán)益。

（二）科學(xué)確定考核指標(biāo)

基層醫(yī)療機構(gòu)要科學(xué)確定考核指標(biāo)，堅持分類考核原則，針對不同崗位的人才隊伍情況，結(jié)合各個部門和崗位的特點與自身的功能定位、發(fā)展規(guī)劃制定考核指標(biāo)，實現(xiàn)分類考核。根據(jù)崗位設(shè)置和崗位評分的操作，借助定崗定編的方法，確定各個部門、各個崗位的具體人數(shù)，然后抽選出不同崗位的員工代表，根據(jù)風(fēng)險程度、技術(shù)難度、勞動強度等多個維度進行評估，對每個崗位和所屬科室的工作情況進行綜合評分，確定出各個崗位的“崗位系數(shù)”，將之與崗位人數(shù)結(jié)合，以此為基礎(chǔ)來計算各個科室的績效得分。同時，參照當(dāng)?shù)厝松缇帧⒇斦趾硕ǖ哪甓瓤冃ЧべY水平，在這個范圍內(nèi)核定績效工資總量，優(yōu)化績效薪酬結(jié)構(gòu)，合理安排基礎(chǔ)性與獎勵性的績效工資，并合理分配月度與年終獎的比例，從而增強員工的工作積極性。

（三）合理確定考核主體

基層醫(yī)療機構(gòu)中，考核主體的確定是一項重要任務(wù)，常見的考核方式有三：一是上級考核。在機構(gòu)中最直接的考核方法就是上級對下級的考核，應(yīng)用也最為普遍。因為上級領(lǐng)導(dǎo)一般都對員工的工作表現(xiàn)有全面的掌握，同時也肩負(fù)對管理下級員工的責(zé)任。所以上級考核在績效考核工作中具有較高的應(yīng)用價值，評價結(jié)果也具備較強的參考意義。二是同級考核，即由同一個機構(gòu)內(nèi)的其他同事進行考核。同事作為日常工作伙伴，對于員工的行為表現(xiàn)、工作情況掌握比較充分，相互之間的聯(lián)系比較緊密，所以可以客觀且真實對員工進行考核評價。三是自我考核。是由被考核的員工自己進行反思和評價，由員工自己按照給出的考核標(biāo)準(zhǔn)，對照自身的行為表現(xiàn)進行考核。這樣能夠促使員工及時發(fā)現(xiàn)并改進工作中存在的不足，可以提升員工的自我管理意識與自我約束意識。

（四）有效確定考核周期

績效考核周期的確定也是一項重點內(nèi)容。如果周期較長，員工會逐漸遺忘考核結(jié)果，無法發(fā)揮其激勵約束作用；如果周期較短，不僅會造成資源的浪費，也會導(dǎo)致考核人員難以有效處理考核過程和得出準(zhǔn)確的結(jié)果，也無法發(fā)揮考核作用。所以基層醫(yī)療機構(gòu)需要確定科學(xué)的考核周期，一般來講，可以設(shè)置月度、季度以及年度考核，對于某些特殊的業(yè)務(wù)內(nèi)容也可以增加獨立考核。機構(gòu)還需要結(jié)合具體業(yè)務(wù)情況和工作進展，靈活調(diào)整考核周期。如果在某個時間段內(nèi)，機構(gòu)的整體工作效率及質(zhì)量不高，就可以選擇實施針對性的考核活動，借此審查工作中可能出現(xiàn)的問題，并對這些問題進行解決和修正，從而改善整體的工作狀態(tài)。

（五）合理運用考核結(jié)果

績效考核管理的目的是進一步發(fā)揮其激勵和約束作用，對此，基層醫(yī)療機構(gòu)需要在績效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，聯(lián)系當(dāng)前的工作情況，積極借助“平衡計分卡”等方法進行績效管理工作。比如將每個科室的總分設(shè)定為100分，并分別設(shè)置細(xì)節(jié)不同的25個指標(biāo)，評價維度選擇“醫(yī)療效率”“醫(yī)療質(zhì)量”“服務(wù)效果”“成本管控”四個方面，對各項工作進行綜合考核。對于得分符合標(biāo)準(zhǔn)的科室，進行獎勵；對得分超標(biāo)的科室，加大獎勵力度；對于得分不符合標(biāo)準(zhǔn)的科室，進行處罰，從而強化激勵與約束作用。主管部門還要定期編寫《績效考核分析報告》，公開績效評分標(biāo)準(zhǔn)、獎懲標(biāo)準(zhǔn)以及考核結(jié)果等，保證整個績效考核工作的透明性和公開性。

四、新醫(yī)改下基層衛(wèi)生人才隊伍績效考核管理制度的保障實施

（一）強化責(zé)任管理

基層醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)該建立起目標(biāo)導(dǎo)向機制，將年度工作目標(biāo)細(xì)化成考核指標(biāo)，然后傳達(dá)到各個科室，并為每個科室都制定具體的目標(biāo)，從而提升運營效率。同時機構(gòu)要強化責(zé)任管理，成立專門負(fù)責(zé)績效管理的工作小組，明確各崗位的職責(zé)歸屬，并由小組負(fù)責(zé)具體改革方案的實施、修訂與變更，完成各項指標(biāo)的統(tǒng)計和評價工作，為改革工作的落實奠定基礎(chǔ)。

（二）實行動態(tài)管理

基層醫(yī)療機構(gòu)要有統(tǒng)籌兼顧的意識，借助目標(biāo)過程管理考核機制進行動態(tài)管理。從年度預(yù)算控制工作入手，多維度、多方面、多層次對各個科室的工作情況進行評價。對于特殊崗位、緊缺崗位、社區(qū)崗位上的人才，給予專項獎勵；將獎勵性與基礎(chǔ)性的績效工資相結(jié)合，并適當(dāng)向關(guān)鍵緊缺崗位傾斜，保證緊缺崗位及社區(qū)人才隊伍的穩(wěn)定。機構(gòu)要堅持“同工同酬”，對于不同編制、不同性質(zhì)的崗位薪酬，要保證公平性，比如技術(shù)崗和行政崗，不能有太大差別。基層醫(yī)療機構(gòu)要重視薪酬制度的科學(xué)性，加強對于績效考核和薪酬制度落實情況的動態(tài)監(jiān)管，監(jiān)督各部門考核分配情況，對不適應(yīng)機構(gòu)實際情況、不滿足員工需求的考核分配方式進行調(diào)整優(yōu)化和革新，增強考核工作的規(guī)范性。

五、結(jié)語

在新醫(yī)改形勢下，基層醫(yī)療機構(gòu)紛紛進行體制改革，以發(fā)揮出管理的價值，其中績效考核管理制度是管理工作的重點。雖然大部分基層醫(yī)療機構(gòu)都在推進這項工作，但在實際操作中還存在一些不足之處，需要機構(gòu)進一步明確衛(wèi)生部門的要求，根據(jù)機構(gòu)實際運營情況，有效做好績效考核管理制度的改革工作。