蔣佳君

（四川樂至農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，四川 資陽 646500）

一、引言

近幾年農(nóng)商行對績效考核進(jìn)行了很多探索和嘗試，但是最終結(jié)果與理想效果還存在一定差距，很多問題尚未得到解決。因此，探究農(nóng)商行的績效考核變革之路具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

二、農(nóng)商行績效考核變革的重要意義

（一）增強(qiáng)核心競爭力

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起，金融脫媒趨勢明顯，農(nóng)商行逐漸脫離以往相對穩(wěn)定的賣方市場，加入了競爭殘酷的買方市場。同時(shí)利率市場化和地方商業(yè)銀行的準(zhǔn)入門檻放開，也導(dǎo)致農(nóng)商行的發(fā)展空間進(jìn)一步收窄。農(nóng)商行要想在激烈的市場競爭中取得一席之地，必須快速提升內(nèi)部核心競爭力。而“人”是核心競爭力提升的關(guān)鍵因素，只有實(shí)施有效、可持續(xù)的績效考核制度，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，提升農(nóng)商行的核心競爭力。

（二）保持可持續(xù)發(fā)展

績效考核是把“雙刃劍”，可以調(diào)動(dòng)員工積極性，也可能挫傷員工的積極性。激勵(lì)政策無效或者不公，很容易影響企業(yè)績效目標(biāo)的達(dá)成，導(dǎo)致企業(yè)喪失可持續(xù)發(fā)展的能力。只有制定公平有效的激勵(lì)政策，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

（三）保證經(jīng)營活動(dòng)的順利開展

績效考核的全流程管理能夠?yàn)檗r(nóng)商行的整體經(jīng)營管理保駕護(hù)航。通過制定績效方案，明確農(nóng)商行的經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)，指明經(jīng)營活動(dòng)的方向；通過督導(dǎo)執(zhí)行績效考核，確保經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的完成，及時(shí)對偏離目標(biāo)的行為糾偏；通過評估績效考核，引導(dǎo)被評價(jià)對象采取與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)一致的行為；通過反饋績效考核，確保提升業(yè)務(wù)經(jīng)營的效率。

三、前期績效考核變革的情況

（一）績效考核變革成功的體現(xiàn)

首先，增大了非財(cái)務(wù)因素的考核比重，年度綜合目標(biāo)考核由定量指標(biāo)占80%、定性指標(biāo)占20%調(diào)整為定量指標(biāo)占60%、定性指標(biāo)占比40%，引導(dǎo)支行更加注重“走千訪萬”活動(dòng)、客戶服務(wù)、貸后管理等不太突出但又非常重要的考核要素，盡量避免財(cái)務(wù)指標(biāo)面向過去、易被操縱、無法揭示經(jīng)營問題的情況發(fā)生。其次，逐步從“量”的考核轉(zhuǎn)變?yōu)椤百|(zhì)”的考核，從單純的余額數(shù)考核調(diào)整為季均數(shù)、日均數(shù)考核，在很大程度上避免沖時(shí)點(diǎn)行為的發(fā)生。再次，建立了等級分類管理體制，按上一年人均存款規(guī)模、人均貸款規(guī)模等指標(biāo)對支行進(jìn)行分類管理，避免短期逐利行為發(fā)生。最后，改變支行以往“一刀切”的考核模式，區(qū)分城區(qū)支行和鄉(xiāng)鎮(zhèn)支行的考核，兩者在目標(biāo)群體、客戶數(shù)量、宣傳重點(diǎn)等方面存在極大的差異，分開考核有利于制定針對性的考核措施，確?？己说臋M向可比性，體現(xiàn)考核的公平性和差異性。

（二）績效考核變革后仍存在的問題

1.績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不恰當(dāng)

首先，以監(jiān)管機(jī)構(gòu)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定績效目標(biāo)值，容易導(dǎo)致預(yù)算松弛或收緊。一些有資源有能力的員工，由于工作壓力太大無法展現(xiàn)出真才實(shí)學(xué)，而一些能力相對一般的人員就算努力工作也可能無法達(dá)成工作目標(biāo)，最終放棄任務(wù)。這兩種現(xiàn)象都偏離了績效考核的目的。其次，以過去的標(biāo)準(zhǔn)衡量績效，老舊的標(biāo)準(zhǔn)不能反映內(nèi)外環(huán)境的變化，容易引發(fā)效率低下和計(jì)量偏差問題，還會(huì)造成“棘輪效應(yīng)”。最后，農(nóng)商行還停留在傳統(tǒng)的內(nèi)部衡量階段，績效評價(jià)更多采用同系統(tǒng)數(shù)據(jù)作為參照，沒有放眼跨地域、跨系統(tǒng)的同行，不利于查找自身的產(chǎn)品服務(wù)流程與外部標(biāo)桿對象的差距。

2.績效指標(biāo)值設(shè)定不恰當(dāng)

一是重短期指標(biāo)、輕長期指標(biāo)。L農(nóng)商行多年來都以省聯(lián)社的考核指標(biāo)任務(wù)替代本行的目標(biāo)任務(wù)，缺乏長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有進(jìn)行本地區(qū)銀行的前瞻性規(guī)劃，導(dǎo)致績效考核的有效力度大打折扣，甚至短期績效考核與長期戰(zhàn)略發(fā)展偏離。

二是重?cái)?shù)量指標(biāo)、輕質(zhì)量指標(biāo)。農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展必須實(shí)現(xiàn)安全性、效益性、流動(dòng)性的有機(jī)統(tǒng)一。根據(jù)實(shí)際情況來看，效益性指標(biāo)容易量化、短期可視，成為績效考核的重要砝碼，而安全性指標(biāo)和流動(dòng)性指標(biāo)往往被忽視，這就導(dǎo)致了農(nóng)商行的發(fā)展不平衡?？v觀農(nóng)商行的發(fā)展?fàn)顩r，“跛腳”發(fā)展帶來的危害不容小覷，從“明星行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢栴}行”的個(gè)案不在少數(shù)，起初盲目追求擴(kuò)張、追求短平快的農(nóng)商行，最終都會(huì)因?yàn)楦环€(wěn)發(fā)展受阻。

3.考核“一刀切”，沒有充分體現(xiàn)差異

首先，沒有體現(xiàn)區(qū)域差異。目前L農(nóng)商行實(shí)行自上而下的三級考核模式，行管機(jī)構(gòu)省聯(lián)社對農(nóng)商行下達(dá)考核指標(biāo)，農(nóng)商行總行比照省聯(lián)社下達(dá)的支行指標(biāo)設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，各支行再對員工進(jìn)行考核。這種三級考核模式確保了任務(wù)層層分解、壓力逐級傳導(dǎo)。全系統(tǒng)的考核有共性，各地區(qū)也有特殊性，L農(nóng)商行應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況，制定針對性的考核措施，而不是按圖索驥地下達(dá)指標(biāo)任務(wù)。比如，L農(nóng)商行所在地是農(nóng)民工外出務(wù)工大縣，存款營銷壓力相對較小，貸款營銷壓力偏大，L農(nóng)商行的考核指標(biāo)應(yīng)該注重貸款營銷這一方面。

其次，沒有體現(xiàn)支行差異。L農(nóng)商行總行多次強(qiáng)調(diào)，各級支行制定二級考核標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)際情況是很多支行沒有制定適合本支行的考核細(xì)則，簡單生硬地實(shí)行平均分配，不能最大限度地激發(fā)員工活力。

4.缺乏專業(yè)的績效考評人員

績效考評具有一套復(fù)雜的體系，涉及經(jīng)營管理的各方面，與戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算緊緊相連，需要具有專業(yè)能力的人來處理專業(yè)的事務(wù)?？冃Э荚u人員需要經(jīng)過長時(shí)間的實(shí)踐和學(xué)習(xí)，才能從入門到精通，具備豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)素養(yǎng)。農(nóng)商行普遍缺乏專業(yè)人才，近年來雖然招聘了許多高學(xué)歷的人才，但人力資源或財(cái)務(wù)專業(yè)的大學(xué)生占比仍不大。另外，農(nóng)商行的輪崗機(jī)制實(shí)施得如火如荼，上下流動(dòng)、橫向流動(dòng)機(jī)制在一定程度上解決了員工的操作風(fēng)險(xiǎn)以及懶散拖延等作風(fēng)問題，同時(shí)績效考評經(jīng)辦人員也面臨著需要不斷增強(qiáng)專業(yè)性的挑戰(zhàn)。

5.績效激勵(lì)與約束不平衡

盡管農(nóng)商行早有責(zé)任貸款追究制度，針對顯性不良貸款扣收責(zé)任人工資，直至償清貸款，但是對隱性不良貸款的潛在風(fēng)險(xiǎn)，卻沒有績效約束條款。L農(nóng)商行的延遲支付制度存在不合理之處，目前大多是按照高管、中層、員工績效的不同比例計(jì)提操守金，3年后再視風(fēng)險(xiǎn)情況兌付，但很多貸款從發(fā)放到產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)有一個(gè)較長的潛伏期，甚至有超過5年的情況。潛伏期與延遲支付期不匹配，使得延遲支付制度的價(jià)值大大減少。不合理的績效約束機(jī)制減少了支行的道德風(fēng)險(xiǎn)成本，可能使支行的經(jīng)營行為比較冒進(jìn)，對結(jié)果考慮不足。

四、如何優(yōu)化農(nóng)商行績效考核機(jī)制

（一）突出關(guān)鍵核心指標(biāo)

當(dāng)前，績效考核方法主要有平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、360度考核法、目標(biāo)管理法等，但是農(nóng)商行目前的內(nèi)部管理還處于初級階段，整體管理水平和底層數(shù)據(jù)支撐不足，在今后一段時(shí)間，農(nóng)商行應(yīng)該采取以KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）為主、平衡計(jì)分卡為輔的績效考核方法。根據(jù)財(cái)政部最新修訂的《商業(yè)銀行績效考評辦法》（財(cái)金〔2020〕124號），從服務(wù)國家發(fā)展目標(biāo)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)、發(fā)展質(zhì)量考核指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)防控考核指標(biāo)、經(jīng)營效益考核指標(biāo)4個(gè)維度去抓取關(guān)鍵考核指標(biāo)，立足服務(wù)三農(nóng)、服務(wù)中小微企業(yè)、服務(wù)縣域經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)定位，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡、結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)的平衡、外部衡量與內(nèi)部衡量的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡。

（二）體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)

在設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，整合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)外部標(biāo)準(zhǔn)，避免標(biāo)準(zhǔn)失衡；以農(nóng)商行戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榫V領(lǐng)、以提高員工積極性為前提科學(xué)制定考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)短期指標(biāo)與長期指標(biāo)的平衡、數(shù)量指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)的平衡，在績效考核實(shí)施過程中及時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)，確?？己酥笜?biāo)與農(nóng)商行發(fā)展一致；因地制宜、充分調(diào)研地區(qū)實(shí)際情況，對不同的考核指標(biāo)設(shè)定不同的權(quán)重值；督導(dǎo)各支行制定權(quán)責(zé)分明、導(dǎo)向明確的二級考核辦法。

（三）完善績效激勵(lì)約束機(jī)制

管理層要高瞻遠(yuǎn)矚，不僅要了解員工對績效考核的反饋，也要了解同系統(tǒng)同行業(yè)的績效考核情況。運(yùn)用科學(xué)合理的方法，完善員工績效的管控約束機(jī)制，及時(shí)收集員工對績效考核的反饋，加強(qiáng)激勵(lì)與約束并重的規(guī)章制度建設(shè)，形成一個(gè)以道德風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)經(jīng)營為核心的雙向反饋系統(tǒng)，上下結(jié)合地對經(jīng)營運(yùn)作情況進(jìn)行有效反饋。此外，還要完善延遲支付制度，對風(fēng)險(xiǎn)類貸款開展詳細(xì)調(diào)查、進(jìn)行責(zé)任評議，并適當(dāng)延長延遲支付時(shí)間。對存在明顯操作風(fēng)險(xiǎn)的貸款業(yè)務(wù)，組織責(zé)任人及時(shí)清收，化解風(fēng)險(xiǎn)，明令貸款收回前不兌付延遲績效。

（四）借助大數(shù)據(jù)開展業(yè)務(wù)

開發(fā)并完善績效考核系統(tǒng)，按照績效考核方案需求定制設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)模塊化擴(kuò)展；加強(qiáng)數(shù)據(jù)源頭治理，確保數(shù)據(jù)源的真實(shí)性、完整性、可靠性，實(shí)現(xiàn)不同層級數(shù)據(jù)的整合；賦予績效考核人員各系統(tǒng)查詢權(quán)限，減少考核人員的工作量，并增強(qiáng)相關(guān)有權(quán)限人員的保密意識(shí)，嚴(yán)格要求保密；建立有效的數(shù)據(jù)通報(bào)機(jī)制，便于部門實(shí)時(shí)督導(dǎo)業(yè)務(wù)進(jìn)度，加強(qiáng)對績效考核的事中管理。通過大數(shù)據(jù)系統(tǒng)平臺(tái)，打破考核系統(tǒng)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的壁壘，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的有效共享和方便使用。

五、結(jié)語

優(yōu)化績效考核體系能夠?qū)崿F(xiàn)農(nóng)商行可持續(xù)發(fā)展，促使員工不斷進(jìn)取。農(nóng)商行要實(shí)施以KPI績效考核為主、平衡計(jì)分卡考核為輔的績效考核模式，融合企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)、完善激勵(lì)約束機(jī)制、借助大數(shù)據(jù)不斷探索更完善的績效考核模式，使農(nóng)商行在激烈的市場競爭中立于不敗之地，提高管理水平，實(shí)現(xiàn)更加穩(wěn)定的發(fā)展。