劉翠翠

（西安市政設計研究院有限公司陜西西安710068）

一、引言

EPC工程總承包是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或者若干階段的承包，通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度負責。EPC工程總承包模式已經(jīng)逐漸成為工程項目總承包市場中的主流模式之一。EPC工程總承包工程實質是“邊設計，邊施工，邊變更”的三邊工程，并且設計在其中發(fā)揮著重要的作用。設計院有著多年的設計經(jīng)驗及優(yōu)勢，在EPC工程總承包中能夠更好地發(fā)揮在設計環(huán)節(jié)的主導作用，從而對設計、采購、施工環(huán)節(jié)進行合理安排，達到降低工程造價、縮短工程工期、保證工程質量等目的。然而，EPC工程總承包模式在推動設計院發(fā)展的同時，也給其帶來了新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的設計院業(yè)務相對單一，財務核算也比較簡單，EPC工程總承包模式的融入使得設計院的業(yè)務類型和業(yè)務流程變得更加復雜，與此相對應，財務核算方面也發(fā)生了很大的變化。在此形勢下，設計院應積極尋求新的發(fā)展模式。

業(yè)財融合主要是結合企業(yè)的實際情況，將財務管理嵌入業(yè)務流程中，實現(xiàn)業(yè)務流、現(xiàn)金流、信息流數(shù)據(jù)的一體化管理，實現(xiàn)業(yè)務和財務的共同發(fā)展，進而支撐企業(yè)的戰(zhàn)略和運營決策，提高企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。業(yè)財融合涉及的范圍比較廣，需要企業(yè)管理人員從全局的角度進行推動，需要業(yè)務部門和財務部門共享信息，加強交流與溝通，發(fā)揮協(xié)同作用，共同推動業(yè)財融合的實施。

本文將從業(yè)財融合的實施基礎和實施內容兩個方面對EPC工程總承包模式下設計院如何推動業(yè)財融合進行探討。

二、EPC工程總承包模式融入對設計院的影響

（一）業(yè)務類型多樣化

設計院的業(yè)務流程一般是根據(jù)甲方要求參與投標、與甲方簽署設計合同、提供設計服務、增值稅發(fā)票開具、設計款項到賬。采用EPC工程總承包模式后，在投標方面，傳統(tǒng)設計院需要增加和完善施工方面的資質或者尋求聯(lián)合體，同時概預算方面的計算要涉及到采購和施工環(huán)節(jié)，這比以往單純的設計方面的投標要復雜很多。而且中標后也會面臨兩種主要的情況，一是設計、采購、施工環(huán)節(jié)的業(yè)務由設計院獨立完成，業(yè)務流程將會非常復雜，在原來設計院業(yè)務流程的基礎上，采購環(huán)節(jié)將增加原材料購進、驗收入庫等業(yè)務流程，施工環(huán)節(jié)將增加原材料投入使用、機械租賃、勞務人員的聘用與勞務費的發(fā)放等業(yè)務流程；二是將采購、施工環(huán)節(jié)外包，制定發(fā)包管理制度，增加對項目發(fā)包環(huán)節(jié)、項目驗收、發(fā)包款支付等業(yè)務流程。由此可以看出，EPC工程總承包項目的實施使設計院的業(yè)務類型更加多樣化，在單一設計業(yè)務的基礎上增加了采購、施工或者分包的業(yè)務流程。

（二）財務工作復雜化

在傳統(tǒng)模式下，設計院只提供設計服務，財務核算工作主要有投標保證金的支付與退回、保函的辦理、增值稅發(fā)票的開具、設計款項到賬、差旅費的報銷、員工工資與獎金等核算業(yè)務。EPC工程總承包模式下，采購和施工環(huán)節(jié)由設計院完成，財務層面將增加原材料的購進入庫、原材料的出庫領用、機械租賃費、施工人員的勞務費等核算工作；在將采購和施工環(huán)節(jié)分包出去的情況下，財務工作將會增加分包環(huán)節(jié)的增值稅發(fā)票開具、設計費到賬、分包款的支付業(yè)務，同時需要加強對分包商的風險管理，這兩種情況都會使設計院的財務工作更加復雜。另外，傳統(tǒng)的設計院資金管理模式較為單一，平時占用的資金和資金需求量都較少。引入EPC工程總承包后，資金需求量大，需要結合項目以及市場情況制定融資方案，以保證EPC工程總承包項目對資金的需求。

（三）財務風險提高

在傳統(tǒng)模式下，甲方支付設計費存在一定的滯后性，有些是在施工環(huán)節(jié)完成后再對設計環(huán)節(jié)的費用進行付款，在此階段設計院的主要財務風險集中在設計費款項的收回上，整體財務風險處于較低的水平。由于EPC工程總承包項目業(yè)務類型的多樣性以及復雜性，財務風險也隨之提高。若采購和施工由設計院完成，采購環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)需要墊付大量的資金，資金的籌措與支付需要財務人員增強財務風險防范意識，并采取一定的措施降低財務風險。在將采購和施工環(huán)節(jié)分包出去的情況下，分包合同的制定與分包款項的支付、分包商提供的增值稅發(fā)票的核驗等方面都存在一定的財務風險。這需要在分包合同制定過程中就將財務風險考慮進去，將風險管理編入分包合同制度中，并在整個分包過程中加強對增值稅發(fā)票的管理，對款項支付材料進行嚴格的審核，提高財務風險的防范意識，在一定程度上控制財務風險。

三、業(yè)財融合實施分析

（一）業(yè)財融合實施的基礎

1.以ERP為系統(tǒng)平臺促進業(yè)務和財務的協(xié)同。業(yè)財融合的核心即是實現(xiàn)信息的共享，ERP系統(tǒng)為信息的共享提供了良好的平臺。ERP系統(tǒng)在單一的財務軟件的基礎上將信息系統(tǒng)貫穿于企業(yè)的各個部門、業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，通過ERP系統(tǒng)整合設計、采購、施工或分包環(huán)節(jié)，并將以上各環(huán)節(jié)涉及到的投標、合同、增值稅發(fā)票的開具以及項目的進展等在ERP系統(tǒng)設置相應的模塊，并與財務模塊進行有效的銜接。通過信息化打通設計院業(yè)務人員和財務人員之間的信息壁壘，財務人員和業(yè)務人員可以通過EPR平臺及時獲取所需的信息，及時跟進項目進展。通過業(yè)務部門和財務部門的信息共享，實現(xiàn)業(yè)務流和信息流數(shù)據(jù)的一體化管理，為業(yè)財融合的實施提供數(shù)據(jù)支持基礎。

2.以流程優(yōu)化為前提加強業(yè)財部門深度合作。業(yè)財融合以設計院整體情況為出發(fā)點，結合業(yè)務特性，梳理EPC工程總承包項目的業(yè)務流程。結合戰(zhàn)略規(guī)劃、項目管理、業(yè)績管理、財務核算等維度，實現(xiàn)財務和業(yè)務的聯(lián)動深度合作。在此基礎上，財務部門能有效了解設計院生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，業(yè)務部門熟悉財務核算的流程與要求。業(yè)務部門和財務部門共同探討流程優(yōu)化方案，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。采用EPC工程總承包模式需要根據(jù)具體業(yè)務的需求增設相關的部門，優(yōu)化原業(yè)務流程，使各部門的合作更加有效。對于與財務相關的經(jīng)營活動，將財務延伸到業(yè)務前端，滲透到業(yè)務管理的過程中，做到財務和業(yè)務相互支撐、協(xié)同控制。

3.以提升數(shù)據(jù)分析能力為基礎提高數(shù)據(jù)信息的應用價值。業(yè)財融合能夠改變企業(yè)單一的財務信息模式，實現(xiàn)聯(lián)結整體價值鏈的整合信息，解決了“信息資源孤島”問題，實現(xiàn)了財務與業(yè)務信息的集成。設計院應充分利用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等先進技術，運用財務分析、風險評估、杠桿對比、數(shù)據(jù)追蹤等工具，加強對財務數(shù)據(jù)的分析和應用，充分利用財務和業(yè)務數(shù)據(jù)信息的價值，提升各項數(shù)據(jù)資源開發(fā)利用和分析服務能力，及時發(fā)現(xiàn)在EPC工程總承包項目經(jīng)營中存在的問題，為業(yè)務部門提供有用的決策信息，并協(xié)助業(yè)務部門完成項目成本分析及后續(xù)支出計劃。同時堅持信息化驅動，業(yè)務部門通過信息化平臺將數(shù)據(jù)按照財務的標準規(guī)范化，提高數(shù)據(jù)的分析和應用價值，為財務處理提供良好的基礎，財務部門和業(yè)務部門協(xié)同提高數(shù)據(jù)的應用價值。

4.以協(xié)同合作為理念構建業(yè)財融合團隊。財務人員和業(yè)務人員應改變傳統(tǒng)的思想觀念，協(xié)同合作，這是設計院業(yè)財融合體系構建的關鍵。要讓財務人員意識到熟悉設計院各項經(jīng)營活動的重要性，實現(xiàn)財務工作與經(jīng)營活動的有效結合。管理層的決策要依據(jù)準確的財務信息，而財務基礎信息的生成一般都是由財務人員完成的，財務人員應以業(yè)務為基礎，根據(jù)專業(yè)判斷對業(yè)務數(shù)據(jù)進行分析進而獲取有效的數(shù)據(jù)信息。業(yè)務人員所涉及到的經(jīng)營活動只要與資金有關，都與財務處理有著密不可分的關系，業(yè)務人員主動了解財務核算的流程與要求，能夠及時準確地提供相關資料，便于財務人員及時進行賬務處理。通過加強對業(yè)務人員和財務人員的培訓，使其掌握相關的專業(yè)知識，熟悉彼此的實際工作內容，掌握相應的流程，從而構建一支包括財務人員和業(yè)務人員在內的EPC工程總承包項目業(yè)財融合的團隊。

（二）業(yè)財融合的內容

1.融入資金管理。資金作為銜接業(yè)務與財務的紐帶，貫穿于項目經(jīng)營的整個過程，包括投標保證金或者保函辦理、差旅費的報銷、員工績效獎勵、采購與施工環(huán)節(jié)的資金需求或者分包過程中的合同款以及總承包款項的到賬等。根據(jù)EPC工程總承包項目對資金的需求量及需求時間節(jié)點，完善預算編制、資金籌措與資金使用方案。在ERP系統(tǒng)中建立資金管理平臺，實現(xiàn)業(yè)務人員與財務人員對資金信息的共享，使財務人員從業(yè)務前端了解到對資金的需求。業(yè)務人員可以在資金管理平臺提交資金使用申請，方便財務人員及時關注項目對資金的需求，并根據(jù)前期的融資方案結合實際情況為業(yè)務所需的資金提供準備；業(yè)務人員應掌握財務制度和資金使用流程，根據(jù)EPC工程總承包項目需求以及財務制度辦理資金申請手續(xù)，提高資金獲取的效率。在資金管理方面實現(xiàn)業(yè)財融合，便于業(yè)務人員和財務人員及時跟進與資金相關的業(yè)務處理，更好地推動EPC工程總承包項目的實施。

2.融入內部控制。內部控制在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮著舉足輕重的作用，有效的內部控制能夠實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)管理水平，推動企業(yè)的發(fā)展。EPC工程總承包模式引入后設計院的內部控制變得相對復雜，內部控制重點由簡單的人工成本控制、績效管理、增值稅發(fā)票管理擴展到成本控制、績效管理、增值稅發(fā)票管理、采購管理、施工管理或者分包業(yè)務管理的控制等多個方面，內部控制工作的難度和復雜性加大。通過ERP平臺以及業(yè)務和財務部門的合作，結合設計院EPC工程總承包模式下采購和施工環(huán)節(jié)具體實施情況，財務部門和業(yè)務部門共同參與，整合業(yè)務流程，制定相應的內部控制管理制度，梳理內部控制流程，并將內部控制流程植入ERP系統(tǒng)。通過信息系統(tǒng)控制業(yè)務流程，能夠積極發(fā)揮內部控制的作用，在保證項目順利完成的情況下提高經(jīng)濟效益、控制成本和降低財務風險。

3.融入全面預算管理。全面預算管理是將企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、運行狀況等結合起來，通過預算編制、預算執(zhí)行中有效的反饋，幫助財務人員更好地了解業(yè)務內容，對業(yè)務的財務管控具有一定的針對性，以便及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務風險?？梢詫I(yè)財融合融入到全面預算管理中，在EPC工程總承包項目的預算編制過程中，由財務人員牽頭，并安排專門的人員與業(yè)務部門人員對接，讓業(yè)務人員了解預算編制的過程及重點。財務人員與業(yè)務人員同時參與，詳細分解項目的各個環(huán)節(jié)，制定預算計劃。在預算執(zhí)行過程中，財務部門及時對預算的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，重點關注EPC工程總承包項目各項支出節(jié)點與前期預算是否相符，各項成本支出是否超出預算。財務人員應第一時間將信息反饋給業(yè)務部門，以便業(yè)務部門根據(jù)預算執(zhí)行情況合理安排項目的各項支出，推動EPC工程總承包項目的順利開展。

4.融入合同管理與增值稅發(fā)票管理。合同與增值稅發(fā)票在EPC工程總承包項目中占據(jù)著非常重要的地位，合同貫穿于項目的始終，增值稅發(fā)票則是向甲方收取設計費的重要票據(jù)。在ERP系統(tǒng)中建立合同與增值稅發(fā)票管理模塊，將合同的基本信息與增值稅發(fā)票開具情況及時上傳到系統(tǒng)。業(yè)務人員和財務人員可以根據(jù)需要到平臺查閱合同的相關條款及項目進展，業(yè)務人員可以通過平臺掌握項目開具增值稅發(fā)票的情況以及回款情況，便于及時向甲方催款。通過業(yè)財融合，財務人員一方面可以知悉項目的合同總金額、付款方式、索要增值稅發(fā)票的種類，為增值稅發(fā)票的開具提供便利；另一方面便于財務人員將收到的款項與增值稅發(fā)票和合同相匹配，確定收入的入賬明細。在EPC工程總承包模式下，尤其是分包模式，合同信息與增值稅發(fā)票信息的共享更為重要，便于業(yè)務人員對分包項目實施情況進行管理，更好地掌握分包項目的資金收支情況，方便在流程上進行控制，降低財務風險。

5.融入績效管理?？冃Ч芾碇苯雨P系到設計院內部員工工作的積極性，有效的績效管理在推動企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著很大的作用。績效考核是管理人員根據(jù)一定的績效考核辦法對員工工作的考評，通過績效考核實現(xiàn)對EPC工程施工總承包項目的事前、事中、事后控制。財務部門根據(jù)關鍵考核指標，結合實際業(yè)務，分析各個部門及員工創(chuàng)造的價值并進行評價，一方面是財務對業(yè)務工作的監(jiān)督，另一方面也是業(yè)務數(shù)據(jù)對財務工作的反饋。設計院在EPC工程總承包模式下，通過細化EPC工程總承包項目實施的各項指標或者對分包工作進行量化評價，從財務指標向前追溯到業(yè)務數(shù)據(jù)，再通過業(yè)務情況進行預算和成本控制，最終通過業(yè)財融合實現(xiàn)有效的績效管理。

6.融入風險管理。EPC工程總承包模式的實施使得設計院的風險水平明顯提高，從業(yè)財融合角度制定風險管理制度，將風險識別、風險分析、風險評估和風險應對貫穿于EPC工程總承包項目的實施、分包與財務核算工作中，能夠實現(xiàn)業(yè)務和財務的互相監(jiān)督，在一定程度上降低風險。在設計院自行采購和施工模式下，對采購環(huán)節(jié)的付款、施工環(huán)節(jié)的材料領用和勞務費支付等，需要財務人員結合實際業(yè)務制定相應的風險控制與防范措施；在分包管理模式下，對承包商的監(jiān)督將是風險管理的重點，承包商對項目的實施進展、增值稅發(fā)票的開具以及分包款項的支付等環(huán)節(jié)都是風險控制點，通過將財務滲入到分包合同的簽署、固化分包業(yè)務的處理流程、設定標準化操作規(guī)范和權限、對分包商提供增值稅發(fā)票的查驗等，從源頭上減少財務風險。

四、結論

EPC工程總承包模式對設計院的業(yè)務和財務帶來了一定的變革，業(yè)務類型的多樣化使得財務工作復雜化。設計院通過ERP系統(tǒng)平臺與流程優(yōu)化，不斷將業(yè)財融合的理念貫穿于資金管理、內部控制、全面預算、增值稅發(fā)票與合同管理、績效管理和風險管理等領域，能夠使EPC工程總承包項目實施過程中實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)的有效銜接，業(yè)務數(shù)據(jù)由財務數(shù)據(jù)準確地反映和呈現(xiàn)，反過來財務數(shù)據(jù)可以追溯到業(yè)務數(shù)據(jù)，共同推進設計院的發(fā)展。