李慶利

（重慶金康賽力斯新能源汽車設計院有限公司，重慶 401135）

前言

2020 年10 月9 日，國務院召開常務會議，通過了《新能源汽車產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》（以下簡稱規(guī)劃），該《規(guī)劃》提出：2025 年中國新能源汽車新車銷量占比將達到25%。發(fā)展新能源汽車，是中國從汽車大國邁向汽車強國的必由之路。乘聯(lián)會公布2020 年10 月乘用車市場零售達到199.2 萬輛[2]，同比增長8.0%；其中新能源車方面，10 月新能源乘用車銷量突破14.4 萬輛，同比增長119.8%。受新冠疫情影響，汽車行業(yè)整體呈現(xiàn)穩(wěn)步回暖態(tài)勢。

產品是企業(yè)的生命線，企業(yè)之間的競爭主要是產品之間的競爭。數(shù)據(jù)顯示，整車采購成本中約70%～80%是由研發(fā)設計決定的[3]。一旦設計方案確定，后續(xù)通過商務談判降低采購成本的空間很有限?，F(xiàn)在越來越多的新能源汽車企業(yè)開始重視并實施原價技術工作，從產品設計源頭，控制新產品設計成本，最終提升產品力[4]。

本文較為系統(tǒng)地介紹了原價技術的定義、原價技術在整車開發(fā)中的總體目標、基本流程、實施工具、注意事項五個方面的內容。

1 原價技術的定義

1.1 目標成本

企業(yè)在一定時期內為保證提前達到設定的利潤目標，要求公司全員共同參與奮斗而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。工作中全員需緊盯目標成本，開展一系列成本管控活動。根據(jù)目標成本達成率，回顧、評價工作質量。

1.2 作業(yè)成本法

作業(yè)成本法又稱ABC 成本法，屬于財務管理術語之一，作業(yè)成本法是根據(jù)事物的經(jīng)濟、技術等方面的主要特征，運用數(shù)理統(tǒng)計方法，進行統(tǒng)計、排列和分析，開展成本核算的一種定量管理方法。作業(yè)是成本核算的基本對象和核心，是指能產生附加價值，并會發(fā)生成本的經(jīng)濟活動。根據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況，將資源的成本分配到作業(yè)之中，再由作業(yè)依成本動因追蹤到產品成本的形成和積累過程，由此得出最終產品成本。

按照作業(yè)成本法核算原則，零部件目標成本=總生產成本+期間成本+包裝成本+運輸成本+利潤，總生產成本=材料成本+制造成本，材料成本=原材料成本+外協(xié)件成本，制造成本=人工成本+燃動成本+設備折舊成本+車間輔料成本。

1.3 VAVE

VAVE 是Value Analysis/Value Engineering 的縮寫[5],即價值分析/價值工程，VAVE 的價值理論公式V=F/C，其中F 指功能重要性系數(shù)，C 指成本系數(shù)，V 指功能價值系數(shù)。根據(jù)VAVE 的價值理論公式看出，VAVE 不是單純追求高性能或低成本，而是“產品價值（Greatest Value）、功能（Required Function）、成本（Least Cost）之間的一種默契和平衡，通過消除零件設計中的各種浪費，最終提高零件的整體價值。

1.4 原價企劃

“原價企劃”一詞起源于日語“原価·企畫”（げんか·きかく），其字面含義為：基于本來成本的策劃或基于真實成本的策劃。原價企劃的實質是成本管控的時間前移，也就是從設計之初，綜合考慮成本、質量等因素，最終開發(fā)出滿足市場需求的產品。原價企劃與傳統(tǒng)的“成本加成法”不同，不是等待產品設計完成后，再核算實際成本并開展銷售，而是基于市場需求和目標成本，從設計源頭就要提前策劃和思考，即在設計階段，體現(xiàn)“成本筑入圖紙”的思想。

在日本，如果想成為一名合格的原價企劃人員，在從事此工作之前，通常要在設計、銷售、采購、生產等崗位工作一段時間，以便從全價值鏈系統(tǒng)學習和了解，拓展自身工作視野，最終確保原價企劃人員具有敏銳的業(yè)務洞察力，發(fā)現(xiàn)問題并持續(xù)開展成本改善工作。

原價企劃萌芽于20 世紀60 年代，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中，但真正發(fā)揮作用是在1973 年第一次石油危機之后。石油危機使得美國、德國、英國等發(fā)達國家受到重創(chuàng)，而日本制造業(yè)卻以此為契機擴大了國際市場份額，其成功的秘訣之一就是仰仗于大幅削減成本的利器——成本企劃。

1.5 原價技術

原價企劃在工程、裝備制造領域應用較為廣泛，本文的“原價技術”僅探討在新能源整車開發(fā)中的運用情況。原價技術基于“原價企劃”的理念，以目標成本管理理論、零件作業(yè)成本核算理論、VAVE 管理理論及方法為指導，從設計源頭針對整車目標成本加以管控，搭建覆蓋研發(fā)全過程的成本管控體系，建立整車目標成本管控體系，搭建研發(fā)全過程成本管理流程。原價技術通過建立零件正向成本精算模型使零件成本測算工作更加精細化，推廣VAVE 理念深入到研發(fā)工程師中，使其面向成本設計變?yōu)槌B(tài)化。比如長安汽車-工程研究總院-原價工程所，以及北汽集團-工程研究院-設計成本工程部等，就是基于原價技術設置的部門。

2 原價技術在整車開發(fā)中的總體目標

原價技術對新產品開發(fā)整車成本控制尤為重要，在開展原價技術過程中，一般遵循如下總體目標。

2.1 全過程控制

原價技術工作并非新產品開發(fā)中的一個點，而是管控新產品開發(fā)整個環(huán)節(jié)，從產品策劃、立項到數(shù)據(jù)凍結，以及整車SOP 全過程，可以察覺到原價技術的身影。也就是原價技術通過“成本”的一把直尺，鑲入整車開發(fā)各個環(huán)節(jié)，丈量整車開發(fā)所有細節(jié)，通過“成本”維度評價整車開發(fā)各個環(huán)節(jié)的合理性。

2.2 全員控制

原價技術工作并非原價技術單個部門的事情，而是需要“產/供/研/銷”等所有部門全員參與。既包括如動力、底盤、電氣、車身、飾件、智能開發(fā)等設計部門，又包括如銷售、產品企劃、采購、質量、工藝、制造等其他關聯(lián)部門深度參與。原價技術部門會邀請所有部門參加“削減成本頭腦風暴”，同時對所有設計部門下發(fā)“設計成本考核指標”。原價技術工作鼓勵全員主動參與，比如在日本，全體員工在擠公交的時候、在上班的路上、在午休前，無時無刻不在思考：如何開展技術創(chuàng)新或挖掘成本改善機會點。

據(jù)檢查預約中心護士長宣姝姝介紹，預約中心在管理上隸屬于醫(yī)院護理部，由醫(yī)技護理單元護士長負責日常管理工作。作為醫(yī)技護理單元的護士長，與醫(yī)技科室的主任溝通協(xié)調比較順暢，便于工作開展。同時，預約中心也接受醫(yī)務部管理，由其負責協(xié)調臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室。醫(yī)院的門診大樓有6層，預約中心選址定在靠中間的三樓，上下樓層的門診患者走過來都會比較方便；并且與入院準備中心比鄰，兩個部門可以更好地協(xié)調工作。

2.3 動態(tài)監(jiān)控

通過原價技術控制整車設計成本，不是一次性就結束，而是動態(tài)、滾動管控，具體包括周監(jiān)控、月匯總、季度匯報、全年總結等模式。通過“發(fā)展的眼光”動態(tài)監(jiān)控整車設計成本異動及風險，過程中及時預判、提示風險，開展風險管理。

2.4 目標管控

原價技術控制整車設計成本過程中，需要緊盯整車成本目標，始終圍繞這個管理目標開展日常工作。如果最終整車成本目標沒有達成，則即使某個零件或個別專業(yè)部門完成指標也沒意義。所以每個專業(yè)不能孤軍奮戰(zhàn)，需要團隊合作共同完成整車設計成本目標，過程中考驗的是項目組的統(tǒng)籌思維和綜合決策。

3 原價技術在整車開發(fā)中的基本流程

對標同行業(yè)原價技術在整車開發(fā)中的基本流程，包括長安、北汽、上汽等公司開展方式，通常以“目標成本"為抓手，按照“整車目標成本設定→整車目標成本分解→零件目標成本精算與修正→零件目標成本達成→整車目標成本評價”五個步驟開展工作，接下來具體介紹基本流程。

3.1 整車目標成本設定

3.1.1 整車目標成本預估

在整車開發(fā)的先期策劃階段，由項目組輸入整車技術方案、初始BOM，由產品企劃部輸入市場定位、量價組合、初版配置表，由財務部輸入滿足項目經(jīng)濟性所需的整車目標成本?；谝陨希稍瓋r技術部門結合現(xiàn)有車型成本數(shù)據(jù)資源，組織開展整車目標成本預估。

3.1.2 整車目標成本設定

（1）當整車目標成本預估金額不高于財務下發(fā)的整車目標成本時，則完成整車目標成本設定。

（2）若整車目標成本預估金額超過財務下發(fā)的整車目標成本3%以內時，則由原價技術部門聯(lián)合技術專業(yè)制定成本差異關閉路線圖，上報項目組評估風險。若風險較低，則完成整車目標成本設定；若項目組評估風險較大，則項目組牽頭市場部、財務部、原價技術等部門進行項目相關假設修正，最終報公司產品委員會決策是否立項。

3.2 整車目標成本分解

當新車型立項報告批準后，原價技術部門基于項目組輸入的整車配置表、整車技術方案、系統(tǒng)級零件技術方案、整車目標成本總額，結合現(xiàn)有車型成本數(shù)據(jù)將整車目標成本分解至車身、飾件、電子電氣、底盤、動力、智能開發(fā)、自動駕駛、軟件開發(fā)等專業(yè)系統(tǒng)級零件，報項目組審批下發(fā)。

3.3 零件目標成本精算與修正

在新車型開發(fā)過程中，原價技術部門參與技術專業(yè)部門開展多方案對比、論證，其中原價技術部門輸出不同設計方案對應的預估成本及差異金額。原價技術部門基于整車、系統(tǒng)的目標成本上限，開展方案設計、造型凍結、配置鎖定等工作。當零件的目標成本可控、技術方案可行后，由各專業(yè)部門輸出SOR（汽車零件產品開發(fā)技術要求書），由原價技術部門根據(jù)不同工藝零件的成本模型及數(shù)據(jù)庫，開展正向成本精算與修正，將精算結果報項目組批準后，最終將零件級目標成本，下發(fā)到采購及財務部門，指導采購開展定點、定價工作。

3.4 零件目標成本達成

由采購部門根據(jù)原價技術部門下發(fā)的零件級目標成本，開展采購尋源與定點、定價工作。當最終定點價格不高于零件目標成本時，采購組織項目、技術、財務、質量、原價技術部門等召開采購評審會，會上通過綜合評估成本、質量、進度、費用、風險等，最終完成定點、定價工作。

若采購部門最終談判價格高于目標成本，無法按期完成定點、定價時，則由采購部門牽頭項目、原價技術部門等，召開定價專題會，匯報當前采購尋源情況，以及供應商報價合規(guī)性，分析目前供應商報價合理性。

原價技術部門根據(jù)采購反饋的供應商報價明細，結合前期成本精算數(shù)據(jù)，分析雙方成本差異。由原價技術部門牽頭項目、技術、采購部門等，召開原價專題會，首先分析雙方技術口徑是否一致，技術部門是否需再次澄清、更新SOR 文件等，然后再分析原價技術部門核算是否有誤，或者供應商報價明細是否存在明顯錯誤或隱藏利潤等。

當原價技術部門發(fā)現(xiàn)自身核算有誤時，則重新核算后報項目組批準后，重新下發(fā)到采購及財務部門，確保采購定點價格不高于目標成本；當原價技術部門發(fā)現(xiàn)因供應商報價明細存在明顯錯誤或隱藏利潤，而導致目標成本超標時，則將分析結果反饋至采購，由采購二次組織商務談判，確保采購定點價格不高于目標成本。

當采購部門二次組織商務談判，因“商務因素”導致最終報價仍高于目標成本時，則由采購上報項目組，由項目組決策是否調整設計方案，或者“讓步接收”采購當前報價。因部分零件超標導致整車目標成本超標3%時，由項目組報公司產品委員會決策。

3.5 整車目標成本達成

在整車數(shù)據(jù)凍結前，由原價技術部門根據(jù)項目組更新的整車配置表、整車設計BOM，以及采購共享的實際定價金額，動態(tài)更新整車實際成本，報項目組批準后，下發(fā)財務部門，支持財務開展整車經(jīng)濟性核算，最終由財務部門評價項目組及原價技術部門開展的整車目標成本達成情況。

4 原價技術在整車開發(fā)中的實施工具

對標國內主流主機廠管理工作實踐，原價技術部門在整車開發(fā)過程中，主要通過以下實施工具，開展日常工作。

4.1 大宗原材料價格庫

按照成本要素占比模型，汽車傳統(tǒng)零件的材料成本占成品售價的比例，一般在60%～70%以上[6]，故如果要控制好零件目標成本，首先要控制好材料成本。而材料成本的高低與大宗原材料（鋼材、塑料、橡膠、有色金屬、貴金屬等）單價息息相關，為此需要開展大宗原材料價格走勢分析，通過建立大宗原材料價格庫，動態(tài)監(jiān)控大宗原材料價格走勢，以便確保零件目標成本核算過程的準確性。

4.2 同類零件成本橫向對比

為了簡化零件目標成本核算過程，有時候可以尋找集團內一款銷量良好的對標車，假設對標車的零件成本是合理的，通過同類零件技術參數(shù)差異對比與成本分析，將“零件差異成本”作為一類特殊的“零件目標成本”報項目組批準后，下發(fā)到采購及財務部門，通過“對標車零件成本±零件差異成本”，控制整車目標成本，從而大大簡化工作量，也是常用的工具之一。

4.3 正向成本精算模型

按照零件加工工藝不同，可以分為沖壓件、模壓件、鑄造件、鍛造件、注塑件、吸塑件、擠出件等，為了統(tǒng)一零件目標成本核算基準，提高核算效率，原價技術部門的工作之一就是基于大宗原材料價格庫、基礎工時、標準費率、加工工序等，基于財務的“作業(yè)成本法”成本核算原則，搭建適合自身主機廠特點的正向成本精算模型。此精算模型可以說是原價技術管理的精髓，是開展各類零件成本核算的基礎和底層算法。

5 原價技術在整車開發(fā)中的注意事項

5.1 管理層支持

如果要做好原價技術工作，首先需要公司管理層的認可、重視和支持，只有公司管理層重視原價技術的價值和作用，愿意為此付出更多的精力參與整車及零件的原價技術工作，才能確保原價技術工作順利開展和真正落地和實施。

5.2 績效考核拉動

為了確保原價技術工作開展效果和質量，需要落實具體計劃，而不是僅僅停留在口頭上，所以需要將原價技術作為年度重點工作之一，納入項目組和部門的月度績效考核。對標年初原價技術分解計劃，結合每月實際達成情況，公司對項目組、部門進行績效考核評價，與月度績效及薪酬掛鉤。原價技術工作只有依托績效考核“拉動”，才能確保公司上下重視并百分之百執(zhí)行。

5.3 目標成本一票否決

為了提高原價技術工作的地位和作用，體現(xiàn)公司以“價值”為導向的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，工作中引入目標成本“一票否決制”。比如在新產品立項前，基于財務下發(fā)的整車目標成本，當整車成本預估超標3%以上，而又無具體解決路徑時，不予立項；比如在整車開發(fā)過程中，當整車實際設計成本超標3%以上，而又無具體解決路徑時，則項目暫?；蛉∠_發(fā)；比如在評價各部門長及項目總監(jiān)工作績效時，目標成本達成情況也作為“一票否決項”。通過以上管理方式，確保原價工作有效執(zhí)行。

5.4 采購協(xié)同

按照公司部門職責，采購作為供應商報價管理的唯一窗口。供應商合同的簽訂、目標成本的達成，均需要采購部門深度參與才能落地實現(xiàn)，所以說原價技術工作與采購部門如影隨形，有著天然的聯(lián)系，過程中需要采購部門協(xié)同開展工作。實際工作過程中，需要換位思考，原價技術工作需結合采購部門的“品類策略”和采購價格合理性規(guī)定，確保研發(fā)、采購管理工具有效融合和統(tǒng)一；同時技術、采購雙方還需統(tǒng)一成本核算的口徑和依據(jù)，包括原材料價格庫、收費標準等數(shù)據(jù)，只有“工作語言”，才能提高溝通效率。

5.5 平衡思維

原價技術工作涉及生產、銷售、技術、采購、質量等不同部門，因不同部門之間的管理目標設置不同，有時針對某個設計方案，各部門之間也會存在意見分歧，所以原價技術工作遇到困難之一便是集成管理問題，需要各部門之間的協(xié)調。例如：原價技術推薦實施新設計方案時，生產部門因擔心影響生產節(jié)拍會產生阻力，銷售部門因擔心消費者接受度而不同意實施，技術部門擔心整車性能無法達成而有顧慮，采購部門害怕引進新供應商后會打亂供應商體系而不接受，質量部門擔心不滿足整車質量而不愿意實施。為了解決各部門工作顧慮，原價技術部門需要逐一與以上部門提前溝通，通過提前策劃來消除后顧之憂。當多方無法達成一致意見時，需要及時升級公司高層平衡與決策。而公司高層決策的過程，就是基于產品市場定位，通過尋找成本、質量、周期、風險等的最佳切合點，一次性設計完成。

6 總結

作為國民汽車的上海通用五菱汽車,在2020 年7 月推出微型電動車：宏光MINI-EV，新產品售價低至2.88 萬～3.88萬。宏光MINI-EV 在新能源汽車行業(yè)競爭異常激烈的當下，憑借“高顏值、高性能、低成本”作為家族基因，于9、10月銷量均突破2 萬臺，一舉挫敗特斯拉Model 3，坐上了新能源車市場中的銷冠寶座。通過宏光MINI-EV 整車零件拆解、對標，不難發(fā)現(xiàn)“原價技術”在整車開發(fā)中身影。我們相信“原價技術”作為新能源整車開發(fā)成敗的利器，必將再次被市場所證明。