袁 偉

云南經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，云南昆明 650106

引言

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人力資源管理的作用，而對員工的績效考評是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面公正地評估員工績效既能夠提升企業(yè)的綜合實力，又能夠促進(jìn)員工的個人發(fā)展。而360度考核法能夠滿足上述企業(yè)的訴求與目標(biāo)，且全方位、多維度地開展績效評估。從實證的角度出發(fā)，360度考核法的運(yùn)用更能夠體現(xiàn)其考核的優(yōu)越性，多視角地對企業(yè)員工開展績效評估，不斷強(qiáng)化服務(wù)意識，增強(qiáng)團(tuán)隊自信，實現(xiàn)企業(yè)員工全面融入企業(yè)的整體管理過程中，最終實現(xiàn)企業(yè)的人力資源高質(zhì)量發(fā)展，提升市場競爭力。

一 研究背景

2020年，我國旅游業(yè)空前發(fā)展，旅游市場主體如雨后春筍般地大量涌現(xiàn)，造就了整個旅游市場欣欣向榮的景象。同時，受到全球疫情的重大影響，我國經(jīng)濟(jì)下行壓力持續(xù)加劇，這些旅游企業(yè)也必將面臨激烈的競爭與挑戰(zhàn)。市場競爭的多樣化使得企業(yè)在整個激烈的生存環(huán)境中必須精準(zhǔn)找到自身核心競爭力，而最終著力點(diǎn)就是人才的競爭。人才是旅游企業(yè)尋求發(fā)展必備的首要資源，旅游企業(yè)的人才吸引力雖然較強(qiáng)，然而，很多旅游企業(yè)人才流失現(xiàn)象非常普遍，將對企業(yè)核心競爭力構(gòu)成直接威脅，甚至危及企業(yè)生存。因此，建立一套科學(xué)客觀、行之高效的人力資源管理制度在旅游企業(yè)發(fā)展中至關(guān)重要[1]。

從20世紀(jì)50年代起至今60年有余，企業(yè)人力資源管理制度已由單一的企業(yè)員工檔案管理向完整的人力資源管理體系轉(zhuǎn)變，包括人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、招聘、薪酬福利、績效考核和勞動關(guān)系六大模塊[2]。其中，人力資源管理理論體系中的績效管理與考核是整個流程中的關(guān)鍵[3]。

2018年，KMYJLY 集團(tuán)在多個子公司的資源整合重組下成立，但該集團(tuán)本質(zhì)上作為一個知識密集型的旅游企業(yè)，建立高效率、高素質(zhì)的規(guī)劃設(shè)計人才團(tuán)隊是其立足之本。對規(guī)劃設(shè)計人員進(jìn)行客觀、公平、高效的績效考核，對提高其工作效率，預(yù)防人才流失，提高該企業(yè)的競爭力具有重要意義。

二 績效考核內(nèi)涵及應(yīng)用工具

績效考核是多維建構(gòu)過程，對整個績效考核中涉及的多要素進(jìn)行管理，針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來對標(biāo)日常的工作管理活動，尤其是對人的績效考核精準(zhǔn)施策尤為重要[4]。其績效考核的基本內(nèi)容關(guān)乎企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及管理運(yùn)營[5]。內(nèi)容有：工作能力考核、工作態(tài)度考核、工作業(yè)績考核、工作活動考核。

普遍大多數(shù)企業(yè)對于績效考核的方法主要有層次分析法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡法、360度考核法等[6]?；趯υ撈髽I(yè)的實際情況以及研究的框架構(gòu)思，選擇360度績效考核法來開展研究，主要對該企業(yè)能夠有更加全面地反映。

三 KMYJLY 集團(tuán)績效考核的現(xiàn)狀與分析

（一） KMYJLY 集團(tuán)概況

KMYZLY 集團(tuán)是成立于2002年的一家從事旅游規(guī)劃設(shè)計的企業(yè)。該集團(tuán)公司旗下?lián)碛蠯MYJ旅游規(guī)劃設(shè)計有限公司（首批國家旅游規(guī)劃設(shè)計甲級資質(zhì)）、YNYM 旅游經(jīng)營有限公司（國家4A 級景區(qū)）等多家子公司。集團(tuán)業(yè)務(wù)覆蓋旅游策劃規(guī)劃、旅游景區(qū)運(yùn)營管理、市場營銷等多個版塊，是一家旅游全產(chǎn)業(yè)鏈整合運(yùn)營商。目前，該企業(yè)正處于規(guī)模擴(kuò)展期，其組織結(jié)構(gòu)采用職能式的組織結(jié)構(gòu)。即董事長牽頭下的多部門組織結(jié)構(gòu)。

公司現(xiàn)有員工60人，規(guī)劃設(shè)計人員 40 人，占比66%；策劃人員10人，占比17%；行政類人員10人，占比 17%。

（二） KMYJLY 集團(tuán)現(xiàn)行考核方法

1 考核內(nèi)容

KMYJLY 集團(tuán)自創(chuàng)立伊始，其業(yè)務(wù)數(shù)量及質(zhì)量不斷增進(jìn)，對標(biāo)績效考核的優(yōu)化更新也確有必要。企業(yè)對員工的績效考核主要以量化考核為核心，包括工作完成質(zhì)量、工作難度以及工作態(tài)度三者的考核為主?？己酥芷谑前醇緛碓u測。

2 考核組織機(jī)構(gòu)

KMYJLY 集團(tuán)的考核組織機(jī)構(gòu)是由董事長任組長，人事部經(jīng)理任副組長構(gòu)成的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。

3 考核方法及程序

KMYJLY 集團(tuán)采取的是個人評述和部門上級考評。個人自我評價占15%，部門領(lǐng)導(dǎo)考評占85%，兩者平均加權(quán)得到綜合分?jǐn)?shù)為結(jié)果。同一年度將對考核員工進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，報以董事長為主的審核小組確定，并將結(jié)果反饋至每位職員。

考核結(jié)果分甲乙丙三級別。90分為甲級，75分以上為乙級，60分以下為丙級。同一職員在一崗位連續(xù)兩年為丙級的，則解聘；年度考核為乙級的職員，依項目提成來核兌獎金；考核為甲級的員工，月薪及年終獎金均按一年為單位上浮8%。

4 現(xiàn)有效果

從現(xiàn)有分級情況看，急需解決的問題為：人的主觀因素阻礙了量化的合理化標(biāo)準(zhǔn)，考評中的時間把控不易，造成大量工作浪費(fèi)，評價標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的獎勵機(jī)制不明確員工的績效考評單方向流動，自身的反饋意見難以傳達(dá)。

四 360 度考核法在 KMYJLY 集團(tuán)的改進(jìn)應(yīng)用

（一）360 度績效指標(biāo)確立原則

1 以人為本，全面考核

在整個全面考核評價中，堅持以人為本為第一原則，從職員本人的職業(yè)道德、專項技能、工作行為等多方面進(jìn)行逐一量化考核[7]。

2 按崗定標(biāo)，精準(zhǔn)施策

考核過程中需要根據(jù)各匹配崗位進(jìn)行季度核查，強(qiáng)調(diào)員工的多方位意識。針對每一位職員確立其指標(biāo)權(quán)責(zé)并具有彈性化的設(shè)計[8]。

3 團(tuán)隊協(xié)作是考核的關(guān)鍵要素

整體效益高于個體效益，把團(tuán)隊成果放第一位，重點(diǎn)針對團(tuán)隊協(xié)作能力作為考核的尺度把控，項目的逐項核查均可設(shè)計團(tuán)隊協(xié)作為依據(jù)[9]。

（二） KMYJLY 集團(tuán) 360 度績效考核體系設(shè)定的方案及設(shè)計

根據(jù)集團(tuán)的工作不斷更新設(shè)計，從組織架構(gòu)的角度出發(fā)，在對逐項指標(biāo)的任務(wù)分配中，確立五項主體，分別為職能部門領(lǐng)導(dǎo)、項目主創(chuàng)人、項目全組員、組員自身和項目甲方。通過各主體的不同重要性來評分賦值來對整個項目完成度進(jìn)行精準(zhǔn)把控，同時更有偏向性地進(jìn)行績效考核評價體系的建設(shè)。

1 職能部門領(lǐng)導(dǎo)

由職能部門經(jīng)理對下級，即項目主創(chuàng)人進(jìn)行績效評價。主要考核的量化細(xì)則按指標(biāo)劃分為一級指標(biāo)：工作業(yè)績、工作能力、工作積極性。在一級指標(biāo)下設(shè)立二級指標(biāo)，即（a）工作業(yè)績中的完成情況、質(zhì)量驗收、價值貢獻(xiàn)，共計3項；（b）工作能力中則突顯該主創(chuàng)人的基本業(yè)務(wù)素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)組織能力、授權(quán)能力、創(chuàng)新能力及表達(dá)能力，共計5項；（c）工作積極性則根據(jù)道德原則、責(zé)任擔(dān)當(dāng)以及團(tuán)隊精神來考評，共計3項。其中（a）每一單項賦分值在1-4分；（b）每一單項賦分值在1-2分；（c）每一單項在1-4分。滿分為20分。

2 項目主創(chuàng)人

由項目主創(chuàng)人來評價其直屬上司，即職能部門經(jīng)理，體現(xiàn)了向上反饋的評價體系。主要考核的量化細(xì)則按指標(biāo)劃分為一級指標(biāo)：團(tuán)隊管理、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織效能。在一級指標(biāo)下設(shè)立二級指標(biāo)，即（a）公正性體現(xiàn)在對項目所有組員的一視同仁，民主性則體現(xiàn)在公開定期舉行項目研討會，共計2項；（b）領(lǐng)導(dǎo)能力中則體現(xiàn)在管理和培養(yǎng)下屬的能力：組員的良好交流，培養(yǎng)組員，計劃調(diào)控能力：小組的工作目標(biāo)及內(nèi)部考核，組織能力：合理地細(xì)分工作，溝通表達(dá)能力：與上級溝通順暢及書面總結(jié)，共計4項；（c）工作態(tài)度則為原則性：是否依照企業(yè)制度辦事，責(zé)任心：制定預(yù)期目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，品德誠信：以己度人、誠信友愛，共計3項。其中（a）每一單項賦分值在1-5分；（b）每一單項賦分值在1-2分；（c）每一單項在1-3分。滿分為25分。

3 項目全組員

全組員評價體現(xiàn)了同級評價的標(biāo)準(zhǔn)，通過組員的互評來實現(xiàn)評估目的。主要考核的量化細(xì)則按指標(biāo)劃分為一級指標(biāo)：團(tuán)隊協(xié)作、業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度。在一級指標(biāo)下設(shè)立二級指標(biāo)，即（a）全局意識：系統(tǒng)思考及以集體利益為主，協(xié)作意識：相互合作、配合工作，服務(wù)意識：為團(tuán)隊服務(wù)，共計3項；（b）業(yè)務(wù)能力則有基本業(yè)務(wù)能力：高質(zhì)量的工作成果，計劃能力：發(fā)現(xiàn)問題，提出解決手段，創(chuàng)新能力：實質(zhì)性的工作創(chuàng)新，溝通表達(dá)能力：較強(qiáng)的說服力及表述，共計4項；（c）工作態(tài)度則體現(xiàn)在原則性：是否依照企業(yè)制度辦事，責(zé)任心：制定預(yù)期目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，誠實守信：以己度人、品學(xué)兼優(yōu)、誠信友愛共計3項。其中（a）每一單項賦分值在1-4分；（b）每一單項賦分值在2-4分；（c）每一單項在1-3分。滿分為30分。

4 項目甲方

由項目甲方對已完成的項目進(jìn)行階段性評價。主要考核的量化細(xì)則按指標(biāo)劃分為一級指標(biāo)：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度。在一級指標(biāo)下設(shè)立二級指標(biāo)，即（a）完成情況：是否及時完成，是否滿足所需；項目質(zhì)量：成果細(xì)節(jié)，共計2項；（b）工作能力共計3項，包括基本業(yè)務(wù)能力：具備專業(yè)技能及知識；創(chuàng)新能力：創(chuàng)新意識及工作創(chuàng)新；溝通表達(dá)能力：文案表達(dá)妥當(dāng)及溝通技巧；；（c）工作態(tài)度2項，包括體現(xiàn)原則性：是否有違規(guī)操作；責(zé)任心：是否實現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)。其中（a）每一單項賦分值在1-5分。（b）每一單項賦分值在2-4分。（c）每一單項在1-4分。滿分為10分。

5 組員自身

組員自行設(shè)計自評手冊，并且鼓勵網(wǎng)絡(luò)小程序等新興互聯(lián)網(wǎng)的方式來提交，作為整個年度的績效考評標(biāo)準(zhǔn)。其中，集團(tuán)針對每位員工的自身考評主要體現(xiàn)在以年底的職位述職報告為準(zhǔn)，形式以作品展示為主，主要評分依據(jù)來根據(jù)自身的評價得分（占40%），職能部門經(jīng)理評分（占30%）以及董事長評分（30%）的加權(quán)平均數(shù)來核算。滿分為15分。

綜上所述，本次為 KMYJLY 集團(tuán)設(shè)計的績效評估表作為該企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)，一次性的考核成果按百分制計算，滿分為100分，該集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有的考核結(jié)果不變，仍舊按照甲乙丙來劃分。

（三）考核成果

按照分類對集團(tuán)的全體職員進(jìn)行全面化、細(xì)分化、標(biāo)準(zhǔn)化的考核，從五大主體的角度來完成對于項目周期的考核結(jié)果，更加具有針對性，對員工的工作規(guī)范及技能提高也有質(zhì)量保證，對集團(tuán)還設(shè)計了員工的反饋窗口，可以及時有效地向董事長反饋考核結(jié)果。

五 KMYJLY 集團(tuán)實施 360 度績效考核的啟示

（一） 績效溝通與績效反饋

基于360的全面系統(tǒng)績效考核，能夠充分反映集團(tuán)成員之間的溝通，能夠多維度思考整個考核的機(jī)制建設(shè)[10]。對于員工的考核結(jié)果也并非單向傳遞，而是多層次地開展反饋渠道建設(shè)。隨著時代的發(fā)展，具備如下優(yōu)勢。

1.增加組員之間的考評，能夠滿足管理學(xué)中關(guān)于“社會人”假設(shè)的判定。

2.增加甲方的考評，有效轉(zhuǎn)換意見，對于集團(tuán)的項目更新進(jìn)展及能力訴求有所提高。

3.針對自身的考評，不再贅述繁瑣的表格，而是改用自評手冊，并且能夠網(wǎng)絡(luò)化提交，這是針對網(wǎng)絡(luò)化信息化的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化。

（二） 考核結(jié)果的應(yīng)用

在對集團(tuán)設(shè)計的整個績效考評機(jī)制中，可以預(yù)見未來員工的重要性及角色安排將更加突顯，尤其注重員工工作中的相關(guān)薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)計，及時有效反饋，激勵的對標(biāo)也更能夠量化實現(xiàn)，尤其個人的特征的全面發(fā)揮，具有重要的借鑒意義。后續(xù)針對集團(tuán)的職業(yè)生涯規(guī)劃以及員工的培訓(xùn)都具有一手資料的來源。

六 結(jié)語

本文研究的方向是根據(jù)企業(yè)的實際，選用360度全面績效考核制度作為研究方法。確立一套具有該企業(yè)特色并且可操作性的績效考核管理體系。針對旅游規(guī)劃設(shè)計企業(yè)的自身實際，有重點(diǎn)地賦予各主體相應(yīng)分值，目的是增強(qiáng)績效考評中的客觀性。

本文研究仍存在一些亟須解決和處理的核心問題。第一，績效考核工作本質(zhì)上存在困難， 加上在該類企業(yè)的內(nèi)部績效考核工作時間并不長，運(yùn)行過程中較為困難；第二，本績效考核體制中，雖對現(xiàn)有績效考核的制度進(jìn)行了一定程度上的改革，但對團(tuán)隊績效的核心認(rèn)識還較為淺顯；第三，企業(yè)績效評價的過程還是存在一定的機(jī)械性和滯后性；第四，360 度考核法不能夠?qū)淼慕Y(jié)果產(chǎn)生預(yù)測性,在實際應(yīng)用中存在一定的認(rèn)知局限,希望后續(xù)研究中能夠不斷優(yōu)化提升。