崔晨 中國黃金集團資產管理有限公司

引言

一、財務隊伍建設的必要性及現(xiàn)狀

對于國有企業(yè)集團來講，“十四五”期間外部環(huán)境的不穩(wěn)定性增強，來自民營企業(yè)和外資企業(yè)的競爭壓力加大；集團內部也往往需要向改革的“深水區(qū)”進發(fā)，深入開展三項制度改革成了越來越多的國有企業(yè)集團的迫切需求，為實現(xiàn)國有企業(yè)的高質量發(fā)展，需要引進、培養(yǎng)更多的復合型財務專業(yè)人才。

（一）財務隊伍建設的必要性

一是集團業(yè)務的豐富與完善需要財務隊伍提升綜合能力。近年來為加強國有經濟競爭力，國有企業(yè)集團的重組和整合速度加快。集團間的資產重組必然會帶來資產規(guī)模的擴大，這意味著財務管理項目的增加和會計工作任務的增多。因此，大型國企集團的財務人員必須具備過硬的綜合能力和強烈的責任意識，必須具有“多線程”工作能力，能夠駕馭復雜局面，合理安排各項工作。

二是國有企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展需要財務隊伍增強國際交流能力。近年來，為響應國家重大倡議及政策導向，大多國有企業(yè)大力開拓國際業(yè)務，著力打造國際級產業(yè)集團。在這種情況下，企業(yè)中的財務人員不僅要做好財務會計本職工作，還需要加強跨文化交流與國際交往能力，做到能夠熟練使用一門以上的外語；在此基礎上還要練就“世界眼”，加深對國際會計準則和行業(yè)規(guī)則的理解，增強風險識別和分析能力；更要有一顆“中國心”，在具備國際化業(yè)務能力的同時還要做到政治過硬、思想過硬、擔當過硬。

三是社會發(fā)展的日新月異促進了財務隊伍人才素質的不斷提高。在大數(shù)據(jù)時代，要想實現(xiàn)與大數(shù)據(jù)貫通的財務信息化管理，那么關鍵是人的素質提升。同時，做好集團內部的管理提升、降本增效、資產處置等工作需要在社會上與稅收、審計等政府部門和中介機構進行更加頻繁的溝通和對接，對財會隊伍的素質提出了更高更新的要求。因此必須提升財務人員隊伍的綜合協(xié)調能力、工作規(guī)劃能力、學習創(chuàng)新能力特別是對信息化系統(tǒng)的應用、創(chuàng)新、開發(fā)能力。

（二）財務隊伍建設的現(xiàn)狀

一是人才總量不斷增加，財務隊伍總體充實度得到提升。近年來，各大國有企業(yè)集團高度重視財務隊伍建設，不僅立足于自身培養(yǎng)，還加大人才引進力度，努力培養(yǎng)和造就結構合理、人員充足的人才隊伍，財務人員隊伍的規(guī)模普遍有了較為明顯的擴大。

二是人才素質不斷提升，但仍與先進水平有一定差距。國有企業(yè)集團近年來更加注重教育培訓與實踐鍛煉相結合，采取業(yè)務培訓、考察學習等方式，大力培養(yǎng)財務專業(yè)人才。但從總體上看，財務人員隊伍的學歷水平參差不齊，特別是優(yōu)秀高端財務人才較為缺乏，此外，極少部分財務工作者擁有全面且系統(tǒng)的知識體系，具體表現(xiàn)為：第一，國有企業(yè)中絕大多數(shù)財務人員的知識體系不全面，僅精通所屬工作領域內的相關知識，缺乏對金融、法律等方面的知識儲備；第二，具有全面性、系統(tǒng)性理論知識的財務人員缺少相關實踐經驗，導致難以解決工作中復雜的實際問題。

二、財務隊伍建設中存在的問題

隨著國有企業(yè)進入“十四五”關鍵戰(zhàn)略轉型期，原有的人員結構和業(yè)務素質已經不能完全適應企業(yè)發(fā)展的需求，在人才結構、知識能力、組織機制、和激勵體系上都存在著一些共性的問題。

通用電氣公司對員工進行嚴格考核，在科學考評的基礎上進行獎懲。他們創(chuàng)造了一種稱為“階段C”的管理方法，即“行動、決策和嚴格的跟蹤機制”。每年初，各業(yè)務部門都要由上而下制定出個人發(fā)展計劃，部門領導負責對下屬的工作表現(xiàn)進行評價，提出是否提職、加薪的建議。公司則根據(jù)員工不同崗位、不同貢獻的情況，采取包括提升、發(fā)放獎金、獎勵持股權等多種形式對員工進行獎勵。同時，下決心解雇10%的最差員工，這種優(yōu)勝劣汰、獎懲分明的機制，保持了公司的生機和活力。

（一）人才結構不合理，缺少高端財務人才

新時代的財務工作對財務人員提出了更高的要求。從整體上看，人才隊伍與業(yè)務開展需要的結構性不匹配是眾多國有企業(yè)面臨的一個比較重要的問題。各個國有企業(yè)集團普遍缺乏具有注冊會計師、注冊稅務師、高級職稱等資質的高端財務人才，同時也缺乏既具有豐富的行業(yè)經驗，又通曉會計準則的復合型財務人才。

（二）知識能力不更新，信息技術知識落后

財務人員大多從事基礎性日常工作，對其業(yè)務知識的更新要求不緊迫，許多財務人員自覺學習，主動學習的意愿較低，從而信息化能力逐漸落后于時代。面對5G時代，用好會計管理信息系統(tǒng)、處理浩瀚如海的數(shù)據(jù)必須要有扎實的信息化知識作為基礎。

（三）組織機制不健全，財務隊伍建設滯后

一方面，國有企業(yè)中還存在著高級管理人員配備不齊全的情況。在實際工作中，近年來國有企業(yè)總會計師由班子成員兼任的現(xiàn)象在其集團總部層面有所改善，但是不配備專職總會計師或財務總監(jiān)的情況在二級公司以下層面還一定程度的存在，形成“監(jiān)管黑洞”，導致企業(yè)總部對下屬企業(yè)的財務監(jiān)督和審計監(jiān)管不能夠有效執(zhí)行。

另一方面，國有企業(yè)財務隊伍骨干的年齡結構和性別比例不夠合理。在年齡結構方面，盡管青年人才流入的比例有所提高，但是總體來說，財務隊伍平均年齡較高的情況并未完全解決；在性別比例方面，隨著計劃生育政策的不斷放開，女性員工占全體財務工作人員比例的增速遠高于男性員工。

（四）激勵體系不完善，積極工作動力不足

金融、互聯(lián)網等新興行業(yè)對財務人員的需求增加，市場化機構往往具有員工持股、分紅激勵等市場化激勵機制，加之能夠提供的基礎薪資遠遠高于國有企業(yè)，導致國有企業(yè)集團在一定程度上出現(xiàn)高級財務人才流失現(xiàn)象。此外，財務人員晉升通道狹窄，局限于財務系統(tǒng)內，且在國有企業(yè)集團內的待遇總體水平往往低于一線業(yè)務人員，分配和晉升機制的不完善也造成了財務人員工作積極性不高，自我提升意愿不強，整體素質提升較為緩慢。

（五）涉外經驗不充足，跨國經營能力欠缺

許多國有企業(yè)國際化經營處于起步階段，國際化財務人才不足風險較為突出。一是缺乏國際化財務人才的儲備，熟悉國際財務標準、操作規(guī)范以及市場運行規(guī)則的各類人才短缺；二是財務人才激勵約束機制尚未健全，薪酬制度不滿足國際化經營需求；三是國際化財務人才培養(yǎng)力度不夠，員工外語能力、業(yè)務水平和管理能力、熟悉國際化經營常識能力有待提升。

三、財務隊伍建設的有關建議

要圍繞提升整體素質、打造適應集團戰(zhàn)略發(fā)展的財務隊伍為目標，全面發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用財務人員；加強組織領導和統(tǒng)籌協(xié)調，不斷完善財務人員激勵機制，充分激發(fā)財務人員的主觀能動性。

（一）提高站位，加強領導

國有企業(yè)集團要堅持黨對財務管理、內部審計等工作的集中統(tǒng)一領導，不斷強化公司黨委對財務管理工作的領導作用。

一是在國有企業(yè)集團層面成立了黨委工作領導小組，積極落實黨內財務、審計工作的要求和部署，為公司黨委發(fā)揮“把方向、管大局、保落實”作用保駕護航。

二是將黨的領導和公司治理深度融合，積極發(fā)揮董事會對財務、審計重大工作的頂層設計，黨委書記、董事長為內部審計工作的主管領導，并可分別成立財務部、審計部，設立專職財務人員及審計人員，進一步完善財務部門的人員架構。

三是不斷推動直管二級公司完善財務管理、審計管理體制。在集團總部的指導下，下屬直管二級公司所有企業(yè)財務、審計工作由主要負責人分管或主要負責人分管（其他領導協(xié)管），分別設置財務、內部審計機構，配備專職人員，逐步形成領導有力、職責明確、規(guī)范有序的工作機制。

（二）盤活存量，引進增量

做好“存量盤活”，即精簡財務人員隊伍，不斷激發(fā)現(xiàn)有員工的工作潛力和主觀能動性，減少不必要人員的雇用。現(xiàn)有財務人員熟悉企業(yè)情況，肩負著引導新進人員融入集團、熟悉工作的任務。充分尊重他們的勞動，建立工資正常增長機制，給予其與年資和貢獻相符合的待遇，有助于維護財務隊伍的整體穩(wěn)定性；同時，鼓勵現(xiàn)有財務人員參加進修培訓，促進業(yè)務能力和專業(yè)素養(yǎng)的提高；對那些有干勁、有思路、敢于堅持原則的業(yè)務骨干大膽使用、大膽提拔，為企業(yè)的發(fā)展充分發(fā)揮聰明才智。

（三）加強培訓，提升能力

一是做好財務人員的業(yè)務能力培訓。通過開展集中財務培訓、組織集團內各企業(yè)財務崗位人員“大練兵”等形式，采用線上、線下相結合的方式，開展具有指導性、針對性和可操作性的專題業(yè)務培訓，幫助財務人員提升職業(yè)技能。在日常工作中堅持實踐導向，鼓勵財務人員不斷開拓創(chuàng)新，創(chuàng)造心得思路與方法。

二是加強對財務人員的工作方法引導。積極加強同稅務、審計機構的交流，學習、借鑒其先進經驗和做法；珍惜每一次上級檢查督導的機會，針對出現(xiàn)的問題集思廣益、群策群力，在“頭腦風暴”中引導財務人員創(chuàng)新工作方法；鼓勵財務人員主動熟悉業(yè)務，創(chuàng)造機會鼓勵財務人員到基層企業(yè)調研、實習、掛職，做到將理論應用于實踐。

三是建立健全財務骨干人才培訓體系。各大國有企業(yè)集團在人才隊伍建設實踐中，應當成立骨干培養(yǎng)有關機制，挑選業(yè)務素質好、有培養(yǎng)前途的人員財務骨干人才加以培養(yǎng)；在培養(yǎng)中要注意“因材施教”，針對參加培訓人員的自身情況，量身定做培養(yǎng)方案，切實打造一批懂業(yè)務、會管理、能黨建的綜合型財務人才。

（四）重視激勵，貫通發(fā)展

一是對標市場機構，完善激勵機制。一方面要落實“能者上，優(yōu)者獎”，優(yōu)化績效考核制度，對財務人員在考核中提高日常工作表現(xiàn)和財務管理水平相關指標的比重，取消不合理的績效考核指標；對財務人員的績效情況進行考核，向表現(xiàn)優(yōu)秀的工作人員提供期權、分紅等獎勵。另一方面要落實“庸者下，劣者汰”，對于工作不認真，對企業(yè)造成重大損失的，要落實績效懲罰，必要時可以解除其勞動合同。

二是做好財務人員的精細化培養(yǎng)。一方面要樹立大局觀和戰(zhàn)略思維。通過安排下級企業(yè)員工到總部交流掛職等方式，為其提供接觸集團財務工作的頂層邏輯機會，幫助其樹立“統(tǒng)籌兼顧”的工作導向。另一方面要做好“薪火相傳”，創(chuàng)新拓展“傳幫帶”活動，讓具有豐富實戰(zhàn)經驗的資深財務人員與剛參加工作的年輕人結對子形成互補，為財務隊伍注入活力的同時，在互相學習中傳承企業(yè)優(yōu)秀文化。

三是打通人才發(fā)展通路。一方面是做到“雙管齊下”，積極健全完善以職稱和年資主導的晉升體系，將單通道晉升機制轉化為多口徑發(fā)展通路，保障財務人員待遇正常增長、職業(yè)道路貫通，盡最大可能“留住人”。另一方面是做好“優(yōu)中選優(yōu)”，對重點企業(yè)委派總會計師并定期交流，把想干事、能干事、干成事的財務工作人員提拔到新的工作崗位上，激發(fā)財務人員的工作熱情，實現(xiàn)人才資源的合理調配。

（五）對標一流，行穩(wěn)致遠

一是對標國際一流企業(yè)，建設國際化財務人才隊伍。首先，要增加國際化人才儲備，匯聚熟悉國際標準、操作規(guī)范以及市場運行規(guī)則的各類人才。其次，要健全人才激勵約束機制，使薪酬制度適宜國際化經營需求。最后，要提高培養(yǎng)國際化人才的水平，促進員工外語能力、業(yè)務水平和管理能力、熟悉國際化經營常識能力的提升。

二是對標一流市場化企業(yè)，出臺政策鼓勵企業(yè)大力推行“人才強企”戰(zhàn)略。鼓勵企業(yè)積極探索多元化激勵機制，如股權激勵、職工持股、企業(yè)年金、項目跟投等方式；鼓勵企業(yè)人才培養(yǎng)和人才引進，針對優(yōu)秀財務人才的引入，制定配套的激勵措施等，讓為企業(yè)做出突出貢獻的人員切實得到相應的回報、提高其收入水平。

三是對標一流企業(yè)管理，完善內部財務人才培養(yǎng)機制。針對企業(yè)招人難、留人難的現(xiàn)狀，國有企業(yè)可以“企業(yè)文化+財務管理”為抓手，結合企業(yè)實際，定期從思想理念、財務管理制度、財務法規(guī)標準、財務信息系統(tǒng)、財務管理等方面，組織開展財務培訓；合理設置培訓內容和課時，推動相關人員的財務管理水平提升，注重從企業(yè)內部培養(yǎng)財務人才，助推企業(yè)的財務管理能力得以提升。

四是對標一流信息化企業(yè)，積極推動信息系統(tǒng)共享。除了財務NC系統(tǒng)信息共享外，國有企業(yè)集團總部可在現(xiàn)有的財務系統(tǒng)內建立多場景應用模塊，實施財務項目在線報送，加強財務項目全過程管理，總部對所屬企業(yè)財務項目信息和報告成果定期進行匯總分析，通過財務項目的數(shù)據(jù)化管控提高工作效率。

結語

為加強國有企業(yè)財務人員隊伍建設，國有企業(yè)應提高政治站位，加強黨對財務治理工作的領導；盤活存量財務人員，做好增量人才引進；加強財務人員培訓，提升綜合財務能力；重視對財務人員的激勵，打通人才成長路徑；對標國際一流企業(yè)，做好財務治理工作的提升。隨著國有企業(yè)進入“十四五”發(fā)展的新階段，國有企業(yè)財務人員也應做好新時期的工作準備，迎接新挑戰(zhàn)，為國有資產保值增值，實現(xiàn)企業(yè)高質量發(fā)展貢獻力量。