文 | 梁將軍

10個老板里，5個老板的公司價值觀都是“以客戶為中心”。那么貝索斯的“以客戶為中心”和其他老板的有什么不同嗎？讀完本文，你或許會有新的啟發(fā)。

戰(zhàn)略大師魯梅爾特講過“如何像戰(zhàn)略家一樣思考”，他給出了一個特別實用的方法，叫“虛擬專家組”。“虛擬專家組”就是在我們大腦里，把你敬佩的人當(dāng)成你的顧問。

想象一下，如果你心中的大神們和你坐在一個會議室里，他們會給你什么樣的建議？而我的“虛擬專家組”成員之一，就是貝索斯。我之所以把貝索斯“特聘”為我的商業(yè)顧問，不是因為他是世界首富，而是因為他是一位擁有自己“商業(yè)哲學(xué)”的世界首富。顯然，他和中東的石油大亨是不太一樣的。

最近，當(dāng)我遇到一個商業(yè)問題時，我經(jīng)常在問貝索斯：“你是怎樣思考的？”于是，他瞪著那雙冷漠的圓眼睛，慢條斯理地回答我的疑問。

“如何像貝索斯一樣思考？”今天我來分享一下我腦海里的那位貝索斯。

被誤讀的“以客戶為中心”

亞馬遜在創(chuàng)建時，貝索斯給亞馬遜定了一個企業(yè)使命，叫“地球上最以客戶為中心的公司”。哇，聽一聽，這條企業(yè)價值觀是多么得陳詞濫調(diào)！

如果現(xiàn)在舉辦一場企業(yè)家峰會，10個老板里，5個老板的公司價值觀都是“以客戶為中心”。那么貝索斯的“以客戶為中心”和其他老板的有什么不同嗎？

我們來聽聽亞馬遜的一位高管戴夫·約翰遜的說法。他說，他在加入亞馬遜之前，曾在兩家“以客戶為中心”的公司工作過。“但是，在亞馬遜，我們癡迷客戶……”

貝索斯“癡迷客戶”的表現(xiàn)就是，他要求在問題發(fā)生之前，就解決問題。2012年，商業(yè)內(nèi)幕網(wǎng)CEO在亞馬遜上付費觀看了一部電影《卡薩布蘭卡》。像很多其他流媒體播放器一樣，亞馬遜上的視頻經(jīng)常宕機，他只好反復(fù)回放，重新捕捉他想要的時間點。

顯然，這次觀影體驗很糟糕?？赡苁钱?dāng)時的網(wǎng)速不好，也可能是亞馬遜的問題。但是隔天，這位CEO收到了亞馬遜發(fā)來的電子郵件：

你好，我們注意到你在亞馬遜上點播電影《卡薩布蘭卡》時，遇到了視頻播放器不暢的問題。對于給你帶來的不便，我們深表歉意，并已向你退還以下金額：2.99美元……

——亞馬遜視頻點播團隊

“以客戶為中心”的口號之所以沒什么用，就是因為我們都不愿意付出代價。

這是亞馬遜的“自動化系統(tǒng)”，目的是篩選出那些體驗不好的客戶訂單，然后系統(tǒng)會主動給客戶退款。

這讓我想到了中國的在線視頻網(wǎng)站們，它們不僅對視頻卡頓置之不理，而且還推出了萬惡的“超前點播”服務(wù)，我明明交錢成了會員，還是要額外花錢看劇。而且，面對輿論上的“聲討”，幾家長視頻網(wǎng)站依舊不理不睬。

貝索斯說：“讓客戶驚喜地說‘哇’，是我們保持快速創(chuàng)新的動力?！眮嗰R遜的云服務(wù)是亞馬遜最賺錢的一塊業(yè)務(wù)。2020年，云服務(wù)的銷售額是453.7億美元，比其他幾家云服務(wù)商加起來的總和還多。

因為亞馬遜是最早做云服務(wù)的公司，整整比對手領(lǐng)先了7年。想一想，一項有巨大前景的業(yè)務(wù)，讓貝索斯這樣的人領(lǐng)先7年，對手該是多么難受。如果你有一項業(yè)務(wù)領(lǐng)先別人7年，成了市場上的巨無霸，正常人的思維都是率先提價，利用自己的壟斷優(yōu)勢賺更多錢，但是貝索斯的做法完全相反，反而不斷降價。在亞馬遜云服務(wù)推出的第7年，它的價格已經(jīng)降低了96%。

而且，貝索斯還推出了一個叫“安心顧問”的服務(wù)。這個服務(wù)可以把客戶購買的云服務(wù)和平臺上的“最優(yōu)做法”做對比，幫客戶優(yōu)化性能甚至幫客戶省錢。

貝索斯說：“是的，我們正在主動告訴客戶，他們的支付費用超出了他們的需要！”亞馬遜“以客戶為中心”的事跡遠不止這兩個。

比如，亞馬遜上的商家如果連續(xù)發(fā)錯貨，讓客戶體驗變差，亞馬遜會直接讓這款商品下架，然后主動給客戶賠錢。

再比如，亞馬遜的客服電話不會告訴你“座席忙，請稍候再撥”，貝索斯要求客戶打過來電話，要第一時間接聽。

想一想國內(nèi)的客服電話，我們打過去，首先要聽一段商家自吹自擂的語音廣告，然后聽著系統(tǒng)提示，按好幾個數(shù)字鍵才能轉(zhuǎn)到人工客服，然后人工客服經(jīng)常因為座席繁忙，讓我們之前的操作都付諸東流……

“以客戶為中心”這六個字，一般老板的理解是：只有圍著客戶轉(zhuǎn)，才能從客戶兜里掏出錢來。而貝索斯的理解是：只有讓客戶開心，我們才能保持領(lǐng)先地位。

所以，貝索斯的“以客戶為中心”有三個做事原則：1.在問題發(fā)生之前，解決客戶問題。2.超越客戶預(yù)期，解決客戶問題。3.不惜犧牲眼前利益，解決客戶問題。

“在問題發(fā)生之前，解決客戶問題”是目標，“超越客戶預(yù)期，解決客戶問題”是效果，“不惜犧牲眼前利益，解決客戶問題”是代價。

“以客戶為中心”的口號之所以沒什么用，就是因為我們都不愿意付出代價。而貝索斯之所以敢付出代價，是因為他不想賺短期的錢，只想賺長期的錢。

選擇“長期主義”的貝索斯，不是因為情懷

2011年，貝索斯花了4200萬美元，給自己買了一個“玩具”，這個“玩具”叫萬年鐘。

和大多數(shù)的鐘表不同，萬年鐘每一年才跳動一次，它的世紀指針每100年才往前走一格，每1000年才會有布谷鳥彈出來報時。貝索斯造這個萬年鐘的目的很簡單，因為他是個“長期主義者”，萬年鐘代表了他推崇的思考方式。

他堅信只有從長期視角思考問題，才能得到最優(yōu)解。世界上最著名的長期主義者是巴菲特，而貝索斯是他的崇拜者之一。

貝索斯說：“他是我心中的英雄……我讀過他所有的書?！笨梢哉f，巴菲特是用長期視角做二級市場投資，而貝索斯是用長期視角在一級市場創(chuàng)業(yè)。

貝索斯是怎么用長期視角經(jīng)營公司的呢？他說過一句奇怪的話：“我不要利潤，我只要增長！”貝索斯當(dāng)然不可能不喜歡賺錢，他的真實意思是：在利潤面前，應(yīng)該優(yōu)先選擇增長。

在貝索斯最著名的那封《1997年致股東信》里，可以看出貝索斯的思考過程：

一切戰(zhàn)略都是長期戰(zhàn)略。我們相信，衡量我們是否成功的基本標準，是我們能否為股東創(chuàng)造長期價值。而我們擴展和鞏固市場領(lǐng)導(dǎo)地位的能力，將直接決定這一價值的高低。我們的市場領(lǐng)導(dǎo)地位越高，我們的商業(yè)模式就越強大。

市場領(lǐng)導(dǎo)地位，可以直接轉(zhuǎn)化出更高的收入、更高的贏利能力、更高的資本流動性以及更強的資本回報率。我們將繼續(xù)從保持長期領(lǐng)導(dǎo)地位出發(fā)，做出投資決策，而不是短期的贏利和華爾街投資者的短期反應(yīng)。

在這封信里，貝索斯多次提到“長期的領(lǐng)導(dǎo)地位”，他認為“長期的領(lǐng)導(dǎo)地位”才會帶來最大的利潤。結(jié)果如貝索斯所料，亞馬遜十來年不盈利，一旦開始贏利就一發(fā)不可收拾。

在今天來看，這種先燒錢再賺錢的方法并不稀奇?？韶愃魉乖缭?997年就看出了“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”的威力，這就有點“開天眼”了。

亞馬遜作為電商平臺，顯然用戶量越大，變現(xiàn)規(guī)模就越大。為了保持“長期的領(lǐng)導(dǎo)地位”，貝索斯的思考是從10年期來做決策的。

貝索斯在一次演講里說：“人們經(jīng)常問我未來10年什么會被改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我未來10年，什么不會變？”

在零售業(yè)，貝索斯認為不變的東西有三個：1.更低的價格。2.更多的選擇。3.更快的配送。

這三條聽上去無比簡單，但是想做到位，不僅需要眼光，還需要勇氣和冒險。2002年，也就是亞馬遜成立的第八年，貝索斯認為在線購物的最大障礙是物流。很多偏遠地區(qū)生活的人，之所以不在亞馬遜上下單，就是因為不愿意支付運費。而且，即便運費很低，很多人也覺得這是冤枉錢。

于是，貝索斯提出了“超級省錢計劃”。只要在亞馬遜買超過25美元的東西，就免費送貨。3年后，免費送貨已經(jīng)普及了，于是亞馬遜把這個服務(wù)升級為“亞馬遜優(yōu)選計劃”。只要每年花79美元加入這個計劃，就可以無限次享受免費送貨服務(wù)。

貝索斯在《2014年致股東信》里寫道：“我們一再被告知，這是在冒險。某種意義上講，也確實是冒險。”而且，為了不讓外界破壞公司的長期視角，貝索斯和蘋果公司一樣，決定不再按季度公布財報。2018年，當(dāng)蘋果公司關(guān)閉季度財報時，當(dāng)天的股價就跌了6.6%，市值蒸發(fā)了711億美元。亞馬遜也一度被投資人稱為“亞馬遜炸彈”。而且，大家不要把貝索斯想象成喬布斯一樣的人，以商業(yè)理想對抗吃人的資本主義。

其實，貝索斯是最懂金融的CEO。大部分講貝索斯的創(chuàng)業(yè)故事，一般只是淡淡提了一句，“在華爾街一家基金公司工作的貝索斯，借了父母30萬美元，創(chuàng)辦了一家叫亞馬遜的在線書店……”。

但實際上貝索斯創(chuàng)業(yè)前，一共做了三份工作，全都在金融機構(gòu)任職。他的最后一份工作，是在對沖基金D.E.Shaw上班，他是這家公司歷史上最年輕的高級副總裁。當(dāng)時，這家公司的創(chuàng)始人派貝索斯調(diào)研互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)業(yè)機會，他們設(shè)想了好多個創(chuàng)業(yè)方向，比如互聯(lián)網(wǎng)券商、電子郵件、SaaS工具，其中就包括電子商務(wù)。

最后，貝索斯和他的老板發(fā)生了觀念沖突，貝索斯認為要從圖書切入電商市場，但他的老板不同意，于是貝索斯決定自己創(chuàng)業(yè)。

講這段陳年往事，再加上貝索斯對巴菲特的推崇，我們可以得出一個結(jié)論：貝索斯是在用投資角度經(jīng)營公司。貝索斯用長期視角做商業(yè)決策，不是因為不切實際的理想，而是長期視角才是實現(xiàn)最高投資回報的方法。用投資視角經(jīng)營公司的貝索斯，與其他CEO最大的不同是，他是一個喜歡“冒險”的人。

如何用冒險孵化機會？

我們先來看看貝索斯那些失敗的商業(yè)嘗試：

1999年，亞馬遜與eBay競爭，推出了自己的拍賣業(yè)務(wù)。但是，用戶對它的拍賣業(yè)務(wù)并不感冒，因為大家已經(jīng)習(xí)慣在亞馬遜上買價格確定的東西。上eBay的人和上亞馬遜的人，購物心態(tài)上是完全不一樣的。

在競拍業(yè)務(wù)失敗后，亞馬遜又推出了zShops，允許第三方賣家到一個專屬頁面上賣貨。但是，亞馬遜用戶非常不習(xí)慣跳轉(zhuǎn)到一個單獨的頁面上購物。所以，zShops也關(guān)停了。

從那以后，亞馬遜開始允許第三方賣家直接在亞馬遜上賣東西，這就是后來的“亞馬遜商城”。

但以上這兩次失敗，在貝索斯的失敗清單里只能算是“毛毛雨”，貝索斯最大的一次失敗整整讓他虧了1.78億美元。

2014年，亞馬遜推出了自己的手機品牌Fire，價格是649美元，但銷量非常差。到10月時，亞馬遜把手機價格降到了199美元，可銷量依然沒啥起色。最滑稽的是，F(xiàn)ire手機在亞馬遜官網(wǎng)上的評分只有可憐的兩顆星。

毫無疑問，F(xiàn)ire手機是亞馬遜歷史上最大的敗筆，是貝索斯最丟臉的一次嘗試。

但是同一年，貝索斯在接受《商業(yè)內(nèi)幕》采訪時，依然認為亞馬遜應(yīng)該持續(xù)嘗試新業(yè)務(wù)。貝索斯說：“那些不會繼續(xù)嘗試的公司，那些拒絕失敗的公司，最終會將自己置于絕境，他們唯一能做的就是在公司即將倒閉的時候向上天求救。敢于冒險的公司，最終會勝出。哪怕下的賭注比較大，只要不是將整個公司作為籌碼，總會勝出?！?/p>

大家不要被貝索斯這種熱血沸騰的話騙了，貝索斯的冒險和我們常規(guī)意義上的冒險很不一樣，他有自己的獨到的冒險原則：

1.把失敗納入預(yù)算

2018年，亞馬遜的營收突破千億美元大關(guān)，但是貝索斯在《2018年致股東信》里，卻開始“期待”遇到一次數(shù)十億美元級別的失敗。

隨著公司規(guī)模的增長，一切都必須規(guī)模化，包括那些失敗的測試。如果失敗的規(guī)模沒有增長，那么你發(fā)明的東西根本就微乎其微。如果我們偶爾遇到數(shù)十億美元的失敗，那就是在進行與之規(guī)模相稱的試驗。

——《2018年致股東信》

我想，當(dāng)亞馬遜的投資人看到這句話時，一定是手抖的。

與很多老板不一樣的是，貝索斯是一個十分喜歡冒險的人；但同樣和很多老板不一樣的是，貝索斯是金融業(yè)出身，他同時是一個管控風(fēng)險的高手。

在大多數(shù)人眼中，風(fēng)險=洪水猛獸，但在貝索斯眼中，風(fēng)險=機會成本。也就是說，在貝索斯眼中，失敗已經(jīng)被納入了成本核算里。想要一定規(guī)模的成功，就必須付出一定規(guī)模的失敗。

2.用失敗孵化成功

在zShops失敗之后，亞馬遜終于明白，用戶不喜歡復(fù)雜的購物流程。之前，亞馬遜還擔(dān)心第三方賣家會搶了自營生意。關(guān)閉了zShops之后，貝索斯終于下決心把第三方賣家引入亞馬遜，這才有了后來的“亞馬遜商城”。

而燒掉亞馬遜1.78億美元的Fire手機也不是一無是處，這支團隊把學(xué)到的經(jīng)驗直接應(yīng)用到Echo智能音響和Alexa語音助手上，終于成功打造出了自己的智能硬件設(shè)備。

所以，在貝索斯那里，真正的失敗指的是：對下一個項目也毫無幫助的業(yè)務(wù)試驗。一般而言，從失敗中學(xué)到的經(jīng)驗是可以孵化出成功的。

3.不追責(zé)的文化制度

為什么你的公司也鼓勵大膽創(chuàng)新，但是卻沒人響應(yīng)？因為大家都不傻，創(chuàng)新失敗的人將會坐冷板凳。

貝索斯將失敗當(dāng)成機會成本，所以，如果你沉淀了失敗資產(chǎn)，依然可以繼續(xù)尋找新的方向，而不是被當(dāng)替罪羊。

不追責(zé)的文化制度，是創(chuàng)新精神的保護傘。沒有這個保護傘，組織就會畏首畏尾，高管只會盯著自己的位子，而不是客戶需求。

當(dāng)然這非常難，即便是貝索斯也未必遵守。因為我們很難拿捏，一個項目的失敗到底是人不行，還是項目本身有問題。

把失敗納入預(yù)算、用失敗孵化成功、不追責(zé)的文化制度，貝索斯口中的“冒險”其實更像是“成功測試”。貝索斯知道，成功不是必然，而是必然+隨機的組合。

成功很多時候，更像是一道概率題。

CEO的遠見、縝密的市場調(diào)研、團隊的努力都不足以確保成功，在機會面前，我們必須保持一定的“隨機性”，用聰明的“押注”，讓運氣的概率變大。