文 | 苗慶顯

“去平臺化”，是未來幾年中國商業(yè)環(huán)境最大的趨勢，是最大的時代潮流。

在頭些年“去中間化”的妖風中，“沒有中間商賺差價”是最聒噪、最蠱惑的口號。

妖風一過，神奇的事情出現(xiàn)了：“沒有中間商賺差價”是逗你玩兒的，“沒有平臺商賺差價”才是實實在在的。

在商業(yè)上，“平臺思維”是特殊市場時期的特殊產(chǎn)物，那個時期一過，再拿著當塊寶，就是一種落后的投機思維。

商業(yè)平臺屬于基礎設施，天然帶有社會性和公益性，跟公路、鐵路、銀行、電力等本質(zhì)是一樣的。指望拿這玩意兒掙大錢，基本就是跟“社會主義市場經(jīng)濟”過不去，工人和農(nóng)民伯伯分分鐘教你做人。

比如電商平臺，本質(zhì)上跟菜市場是一樣的。

擺攤的小販就是電商經(jīng)營者，平臺就是菜市場管理中心。

菜販子想要生意好，需要做的是菜品新鮮、人無我有、價格公道、童叟無欺，而不是特別擅長跟菜市場管理人員“搞關系”。

菜市場管理人員該干的是維持市場秩序，不允許有欺行霸市的，不允許有缺斤短兩的。而不是盯著老百姓手里的“幾棵白菜”，在菜的經(jīng)營上刷存在感：這幾個菜販子交了錢，就讓顧客都跑到這幾個攤位前，別的攤位前給拉條繩子不讓走。

沒見過菜市場管理人員搞個什么“蔬菜節(jié)”，讓所有的小商販這一天都打折，不打折就不讓顧客到你那邊去。

也沒見幾個菜市場管理人員敢對小商販們說，你想要在我這兒賣菜，就把你老婆在隔壁菜場的那個攤兒給我撤了，否則把你攤子給砸了。

全國應該沒有哪個菜市場收的管理費，比菜市場里所有小販加起來掙的都多。

但這些事，線上平臺和線下平臺都能干得出來，還干得理直氣壯，號稱這叫“流量思維”。

平臺“搶錢”的日子已經(jīng)過去了

一旦一個平臺龐大成了社會基礎設施，再去倡導“流量思維”，靠著分配“流量”來獲利，就是耍流氓。

這樣的賺錢方式確實比“搶錢”快，也就非常容易被資本盯上。這些年，平臺是最容易產(chǎn)生壟斷的商業(yè)模式。流量被平臺當成了產(chǎn)品在售賣。

但流量其實是社會公共資源，是我們老百姓的購物行為、生活習慣、社交行為、娛樂行為等一切行為的體現(xiàn)。憑啥就成了你薅羊毛的工具、發(fā)大財?shù)漠a(chǎn)品？

倡導“自由市場經(jīng)濟”者經(jīng)常批評政府有“一雙閑不住的手”，但沒有這雙“閑不住的手”，一定會有無數(shù)雙“不擇手段無所不用其極”的手。

2020年以來，隨著多項反壟斷的大動作，一系列嚴厲處罰多方叫好。平臺開始逐漸變得透明公平，微信和阿里的平臺開始嘗試打通，向更完善的社會基礎設施又邁出了一大步。點贊+1。

小馬哥和馬老師先后拿出了“1000個小目標來”做“第三次分配”，美團的王老板說，美團就是“組團美好”，就是“共同富?！?。

是求生欲也好，是覺悟大大提高也罷，都是大大的好事，點贊再+1?？傊?，商業(yè)基礎設施從工業(yè)化到信息化的過渡已經(jīng)完成，平臺“搶錢”的日子已經(jīng)過去了。

我們正在進入一個時代，它叫作“價值時代”，也是一個“去平臺化”的時代。

“去平臺化”不是不需要平臺，而是平臺要堅持社會化和公益化，不能喧賓奪主，堅持輔助和服務角色，不能去充當商業(yè)中的主角。畢竟消費者也好、企業(yè)用戶也好，需要實實在在的產(chǎn)品和服務。

這兩年出了這么多關于平臺的大事。如今，相信除了極少數(shù)的抱殘守缺者，都認識到“去平臺化”已經(jīng)真的來了。

在這樣的大環(huán)境下，我們該怎么做生意、怎么創(chuàng)業(yè)，是時候說道說道了。

“去平臺化”不是不需要平臺，而是平臺要堅持社會化和公益化，不能喧賓奪主，堅持輔助和服務角色，不能去充當商業(yè)中的主角。

當前國內(nèi)商業(yè)最大的問題是什么？

不管你是大企業(yè)老板還是創(chuàng)業(yè)者，或者是有企圖心的高級職業(yè)經(jīng)理人，請先想個問題，這很重要。

當前的國內(nèi)商業(yè)環(huán)境，最大的問題是什么？

很多人都有自己的答案：

有人覺得好產(chǎn)品很多，但是賣不掉，劣幣淘汰良幣。

有人覺得恰恰相反，真有競爭力的好產(chǎn)品太少，到處充斥著企業(yè)自以為的“好產(chǎn)品”。

有人覺得山寨產(chǎn)品太多，偽劣產(chǎn)品橫行。

有人覺得銷售平臺貴，媒體投放貴，信息碎片，消費者難伺候。

……

說說我的看法：

中國商業(yè)最大的問題不在供給端，中國有最強大的生產(chǎn)制造體系，尤其是民生產(chǎn)品，毫無疑問的世界第一；也不在需求端，我們現(xiàn)在國泰民安，擁有全世界最多的人口，最勤勞的民族特性，對財富和美好生活都有著無比強烈的渴望和欲望。

我們最大的問題是在供應鏈體系，具體的表現(xiàn)就是：中間環(huán)節(jié)的低效和零售主體的缺失。

解決方案是，上下游也好，甲乙方也好，進行更大限度的利益綁定，但職責一定要清晰，誰干更高效就讓誰干，別甩鍋也別亂伸手。

中間環(huán)節(jié)的低效

可以看看我們的廠商關系，供應商和品牌商關系，甚至服務商和被服務商關系，但凡有個甲方乙方，就有無盡的內(nèi)耗，無休止的博弈，相互甩鍋還亂伸手。

店大欺客客大欺店，誰牛誰就想當爸爸。要么你給我跪著，要么我給你跪著。

就以最常見的分銷（產(chǎn)品從廠家到各個零售端跟顧客見面的過程）為例，科特勒在《營銷管理》（亞洲版）里用了一個詞——“觸目驚心”，來形容亞洲企業(yè)的分銷效率。

其中最典型的就是中國大陸和印度尼西亞。

沒有對比就沒有傷害，營銷學上有個詞“渠道成本率”，即你花錢買的東西，有多少錢是被中間渠道拿走和消耗掉了。

媒體的說法是，國內(nèi)產(chǎn)品的渠道成本率普遍在60%～80%，也就是說花100元，有60～80元被中間渠道拿走了。而歐美國家的渠道成本率則普遍在30%～50%。

我的經(jīng)驗是，真實情況比這還要嚴重得多，還有很多隱性的渠道成本。

很多企業(yè)定的出廠價可能有零售價的40%甚至更高，但還要支付維護一個銷售團隊（其實是渠道管理團隊）的費用，還有各種渠道獎勵，比如返點、補損、搭贈、進店獎勵、支付進場費等等。

最后算起來，很多渠道成本都超過80%了。

以號稱“沒有中間商賺差價”的某平臺電商為例，我了解到的電商經(jīng)營者，其在平臺上的推廣費用，大都占到其業(yè)績的70%左右。這還不包括他們團隊的經(jīng)營費用。

這還是做得好的，做得不好的，直接虧到姥姥家。

一個做電商非常優(yōu)秀的小兄弟說：“我做產(chǎn)品除了品質(zhì)過硬之外，只有兩個準則，一是我有可能做到這個類目的第一，二是毛利率不得低于90%。否則我沒法玩兒。”

不要覺得這算“黑心商人”“黑心企業(yè)”，這妥妥的都是“中國良心”。

看到這里，你是不是開始咒罵萬惡的資本家了？咒罵他們從誕生那天起“毛孔都流著骯臟的血”。希望不但要“去平臺化”，還要“去中間化”，直接找廠家買貨，不讓一切“黑心商人”收我們的“智商稅”。

先別著急，接下來看個更魔幻的。

整個渠道鏈中，絕大部分企業(yè)都活得很悲催。

做電商的頭些年說“七虧兩平一掙”，現(xiàn)在連“一掙”都沒了。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商給廠家墊費用，被零售商壓貨款，自稱“搬運工”和“受夾板氣”。這兩年被“轉型”逼瘋了一大半。

服務公司，一直看著“甲方爸爸”臉色，大量的精力和時間都花在溝通和客情上，花在如何讓方案通過上，花在做PPT和結尾款上，自然也難以提供什么專業(yè)方案。

甲方中的甲方、離消費者最近、號稱站在“食物鏈頂端”的零售商，沃爾瑪家樂福們早就風光不再，張近東們最近不是一般的煩，更別說那些小一些的零售企業(yè)。

看吧，這些人拿走和花掉了大部分的錢，最后絕大部分企業(yè)卻干得非?？啾?。

“租金高”“稅收重”，這都是頭些年很多專家的論調(diào)，非常有市場，但真的是根本原因嗎？

內(nèi)耗才是渠道鏈內(nèi)各企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的根本原因。

該是經(jīng)銷商干的事，你不管給品牌商干還是零售商干，效率都低，同樣的道理也適合品牌商、服務商、零售商和平臺商。

誰都想少干活，多掙錢，可問題是自己分內(nèi)的事情不做好，自己的核心競爭力也就丟了。

反過來也成立，你伸手去抓上下游的核心競爭力，第一未必抓得到，第二就是抓到了，你去做一定比對方做效率更低、成本更高。

前段時間一個經(jīng)銷商朋友還聊起，現(xiàn)在有的廠家還希望學習當年可口可樂、康師傅那種通路精耕的做法，自己投入大量人力去小店拿訂單，讓經(jīng)銷商去配送。

這個經(jīng)銷商朋友用一句話總結：開歷史倒車。

渠道成員都是獨立的經(jīng)濟單位，各自為政，相互間不親密地討價還價，對于銷售條件各執(zhí)己見，互不相讓。這是渠道低效的結構性原因。

解決方案是，上下游也好，甲乙方也好，進行更大限度的利益綁定，但職責一定要清晰，誰干更高效就讓誰干，別甩鍋也別亂伸手。

渠道成員之間，尤其是上下游要搞更大的利益合作，而不是產(chǎn)生對抗心態(tài)。

很多企業(yè)喜歡搞聯(lián)盟，各行各業(yè)都有聯(lián)盟，號稱“抱團取暖”。其基本的出發(fā)點都是同類型的企業(yè)組織起來，對抗上下游。希望借此獲得跟上游或者下游客戶更好的合作條件。

這完全搞反了，立足點就錯了，結果就沒有好的可能。

這么多年見過無數(shù)聯(lián)盟，就沒見哪個聯(lián)盟真的做成功過。

這就是當前供應鏈的第一個大問題——中間環(huán)節(jié)的低效。

零售主體缺位

再來說第二個大問題——零售主體缺位。

什么叫零售？零售就是“躉來東西拆散賣”。

這有沒有價值？當然有，大大的有。

衡量咱們老百姓消費水平最有說服力的一個數(shù)據(jù)叫作“社會零售總額”，零售跟民生最為息息相關，所有的民生用品和服務，最后都是通過零售這一關鍵環(huán)節(jié)來實現(xiàn)的。

零售就是所有渠道環(huán)節(jié)中最重要的環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)都是為這一環(huán)節(jié)服務的。

馬克思說的“從商品到貨幣的驚險一躍”，零售就是那關鍵一哆嗦，其他渠道環(huán)節(jié)只能算是庫存轉移，屬于物流范疇。

但更奇葩的事情還是發(fā)生了。

在我們這個社會零售總額40萬億元的巨無霸大市場，但凡有點規(guī)模的企業(yè)都不愿意去搞零售。

我們身邊那些耳熟能詳?shù)摹傲闶凵獭保鋵嵍际恰皞瘟闶凵獭薄?/p>

某某大賣場，你以為它是靠賣東西掙錢的，其實它是靠著收供應商費用掙錢的。

某某電商平臺，你以為它是做零售的，其實它是收廣告費的。

某某大型百貨，你以為它是商家，其實它是收租金的，大部分還是二房東。

物業(yè)零售、地產(chǎn)零售、廣告零售，是國內(nèi)當前零售的主流。

真正做零售的，反倒只有那些夫妻店和那些沒辦法通過“平臺”掙錢的小零售商。

還有那些可憐的品牌生產(chǎn)商，明明自己的主業(yè)是做“產(chǎn)研”。但沒辦法，自己搞出來的產(chǎn)品，含著淚也要自己賣出去，于是也加入“被迫營業(yè)”的大軍，效率能高嗎？

電商平臺的銷量，目前約有一半來自生產(chǎn)廠家的自營。線下也好不到哪兒去，很多經(jīng)銷商只管配送，賣場只管收費用，廠家倒是不需要親自干零售，但相關的零售費用都要出，還年年看漲，效率自然更低。

物業(yè)零售、地產(chǎn)零售或者廣告零售，其實都是平臺思維，它們講究的是“羊毛出在豬身上，讓狗來買單”。都沒有人為最后的零售結果負責了，要是還高效才叫見鬼了。

生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關系，這樣落后而畸形的生產(chǎn)關系正被新的商業(yè)環(huán)境淘汰，不客氣地說，現(xiàn)在已經(jīng)快“墻倒眾人推”了。

九悅茂老板陳珉瑛講，這樣的零售就是“反革命”的，打倒這些“反革命”，建立適應現(xiàn)代生產(chǎn)力發(fā)展的商業(yè)生產(chǎn)關系，是當代企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們的責任，也是功德無量的事。

畸形零售是怎么形成的

既然要“革命”，不光要認識誰是我們的敵人、誰是我們的朋友，還要搞清“反革命”是怎么形成的，這股力量是不會輕易退出舞臺的，它們還有多少負隅頑抗的手段。

先來說說，為什么大家都不愿做零售。

其實一開始并不是這樣的，最早的市場經(jīng)濟就是從小商小販活躍起來的，那時候的百貨公司還是真正賣東西的，而不是租柜臺的。

但做零售有個問題，那就是非常容易“內(nèi)卷”。

貨比三家，是我們買東西的習慣。如果都差不多，那就看誰的便宜。你是做零售的，不是做生產(chǎn)的，你賣的東西別人也能賣，就只能“卷”。

爭相降價，變著法地討好顧客，無休止地“卷下去”，直到?jīng)]有利潤乃至虧損為止。

如果你全世界走一圈，會發(fā)現(xiàn)在中國做一名消費者是最幸福的事，被伺候得舒舒服服。但這同時意味著，零售商需要付出巨大的成本，卻只能收獲微薄的利潤。做零售成了一個苦差。

這是第一代零售商的窘境。

轉變首先來自20年前的國際賣場，這些在國外老老實實賣東西的家伙，發(fā)現(xiàn)在中國干零售實在太辛苦了，“卷”得受不了。

于是他們搖身一變，“挾流量以令廠家”，成了地產(chǎn)零售和廣告零售：進場交錢、陳列交錢、推廣交錢、開新店交錢、上DM交錢，賣不了退貨，長期賣不好清場，再招些交錢的進來。

地方政府也大力支持，一個大賣場的開業(yè)，意味著一個商圈的建立，意味著地皮的漲價。

這就是最初的“羊毛出在豬身上，讓狗來買單”。

這也是為什么國內(nèi)的消費品，尤其是對零售依賴度很高的快消品，普遍覺得難做，生存都困難，更別談走向世界了。

這種方式雖然影響很大，但還沒成為零售的主流。

真正讓畸形零售成為主流的是，電商平臺的崛起和線上線下融合的零售平臺。

在更加瘋狂的平臺思維壓榨下，真正做零售的企業(yè)全面潰敗。只剩下個體戶們，依靠可能不需要交房租、人工不算成本等優(yōu)勢，在廣袤的三四線以下城市和農(nóng)村市場還有著深厚的基礎。

但如今，隨著新商業(yè)基礎設施建設的基本完成，隨著反壟斷工作的大力推進，這世道又開始讓人充滿期待了。

老的平臺商要么逐漸沒落，要么成為社會基礎設施。

誰能夠成為“新型的零售商”，成為滿足顧客需求，又能創(chuàng)造出更高溢價的專業(yè)零售，誰就將成為“去平臺化”時代的最大贏家。

市場上，先知先覺的早就在行動，網(wǎng)易嚴選的買手式供應鏈零售，Costco的會員服務零售，叮咚買菜的專業(yè)供應鏈式零售，比宜德的簡約式零售，九悅茂的生態(tài)空間型零售，都是零售主體回歸大浪潮到來的前奏。