鄧德偉

摘要：隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，財務(wù)共享中心廣泛設(shè)立并投入建設(shè)，這是順應(yīng)經(jīng)濟時代大潮的必然趨勢與結(jié)果。財務(wù)共享中心主要是通過規(guī)范流程、降低成本和整合資源這三大點進行管理。它是企業(yè)財務(wù)管理的組成部分，更是許多提高企業(yè)效率與增加經(jīng)濟效益的關(guān)鍵渠道，基于新形勢下國有企業(yè)的績效考核就是研究的重點。文章圍繞著新形勢下加強國有企業(yè)績效考核的思路探討進行了有效研究，希望能夠為企業(yè)提供更有效的發(fā)展思路。

關(guān)鍵詞：新形勢下;國有企業(yè);績效考核;思路探討

隨著現(xiàn)在許多大型企業(yè)的擴大規(guī)?；?，導(dǎo)致不少企業(yè)紛紛出現(xiàn)部門機構(gòu)的事務(wù)繁多，信息不通暢等問題，這樣會影響企業(yè)未來的經(jīng)濟發(fā)展。很多企業(yè)采用的財務(wù)管理機制主要是集中管理。它還包括兩個重要的績效評估工具，即平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標，可幫助公司制定科學高效的戰(zhàn)略設(shè)計。因此，本文充分闡明了國有企業(yè)如何在新的環(huán)境中采用績效考核，促進企業(yè)的改革與進步。

一、績效考核的相關(guān)概述

20世紀80年代進入我國企業(yè)管理市場后，績效考核管理體制對我國企業(yè)管理的發(fā)展產(chǎn)生了積極而顯著的影響?？冃Э己梭w系在公司制定的目標范圍內(nèi)，根據(jù)具體績效指標，提高績效考核體系的有效性。以企業(yè)生產(chǎn)為原則，對員工的工作行為和工作效率進行比較和評估，以提高員工的工作能力，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標。

（一）平衡記分卡（Balanced Score Card，以下簡稱BSC）的介紹

平衡記分卡（BSC）是許多企業(yè)績效考核中最為普遍同時也是被應(yīng)用最廣泛的一種方式，它主要有評估交流與評估管理兩方面。在采用平衡記分卡（BSC）后，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標和未來愿景與績效管理目標三者有機結(jié)合在一起，從而轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦臏y評指標，這種方式將企業(yè)目標進行有效分解后再下分到企業(yè)各個部門中去。平衡記分卡（BSC）還包括四個目標方面：一是財務(wù)目標。明確企業(yè)的經(jīng)濟收益情況和未來市場價值規(guī)劃，努力為股東們達到更高的收益。二是客戶目標。要站在客戶的立場上處理問題，努力提高客戶的滿意度，以此留住客戶并與客戶進行長期合作達到戰(zhàn)略共識和擴大客戶群。三是發(fā)展目標。提高工作質(zhì)量和勞動者能力，開展創(chuàng)新研究，發(fā)展越來越多的項目和技能。四是長期目標。在正常業(yè)務(wù)流程中加強對員工的關(guān)注和鼓勵可使企業(yè)受益。

（二）關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator，以下簡稱KPI）的介紹

關(guān)鍵績效指標（KPI）主要是通過設(shè)計制定計算分析流程的績效方式它對企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠更深入的進行合理細化分配，還能夠?qū)⑵髽I(yè)員工的工作過關(guān)量化指標進行合理的分析研究考核和衡量企業(yè)中不同職位的工作指標，非常具有時效性與精準性。這其中具體包括三個方面：一是在崗位KPI中，重點在目標崗位劃分;二是在部門的 KPI 中，重點在涉及部門目標細分;三是在公司的 KPI 中，重點在公司的戰(zhàn)略細分。

二、國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析

（一）沒有為員工的發(fā)展考慮

由于財務(wù)分配模式主要是對流程進行微調(diào)，但這種模式導(dǎo)致公司員工只能關(guān)注環(huán)境，而不能長期關(guān)注工作效率，公司普遍整體意識不復(fù)存在。照這種情況發(fā)展下去，員工的工作效率會大大下降，從而產(chǎn)生一系列的消極、怠工情緒。最終使員工走向脫離企業(yè)主題思想的道路，與企業(yè)的發(fā)展背道而馳。

（二）FSSC的設(shè)立與BSC并不吻合

大多數(shù)企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）時，能夠?qū)SSC與BSC有機結(jié)合在一起，這兩者的各項指標均有出入。由于一些公司不考慮這種管理，則采用資金分配模式，因此沒有FSSC的處理系統(tǒng)是無法快速進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，這給工作人員增加了不少難度，且不利于企業(yè)的績效考核。

（三）績效考核周期不合理

在設(shè)置績效評估周期時存在不合理的情況，包括考核時間過長和太短的情況。許多國有企業(yè)只在年初或年底進行績效考核，而考核的最終目的也只是為了發(fā)放年終獎金，因此考核周期過長，非常不利于員工定制工作規(guī)劃。一些國有企業(yè)全年要進行幾次績效評估，這不但給員工帶來了巨大的工作量，也使員工難以集中精力從事自己的工作。

（四）缺乏清晰的考核目標

目前，雖然一些企業(yè)已經(jīng)制定了初步的績效考核體系，但在實際實施過程中，許多企業(yè)存在績效考核體系不健全的問題。該系統(tǒng)的目標不明確，無法通過績效評估系統(tǒng)充分評估和理解員工的績效。業(yè)績評價制度不能激勵和約束員工。一些企業(yè)沒有進一步確定個別員工的評價目標，因為員工無法實現(xiàn)目標，公司的整體業(yè)績也會受到影響，甚至無法完成總體目標。

（五）缺乏標準的考核方案

企業(yè)在制定績效考核方案的過程中，必須保持客觀性，從企業(yè)自身的發(fā)展狀況出發(fā)，提出企業(yè)績效考核方案。不能復(fù)制其他業(yè)務(wù)評估程序。目前，大多數(shù)企業(yè)的績效考核標準的建立還不夠完善。這主要表現(xiàn)在規(guī)則過于籠統(tǒng)和模糊。績效評估中存在許多難以衡量的因素，例如評估標準與員工的工作功能之間的差距、員工付出的勞動與評估結(jié)果不一致等，從而影響績效評估的公正性。

（六）缺乏科學的考核落實

雖然許多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)制定了一個更全面的績效評估計劃，但不是從員工的內(nèi)心出發(fā)，因此，員工認為評估業(yè)績只是一種形式，從而形成消極的判斷，即“我工作的好與壞都是領(lǐng)導(dǎo)說了算”，沒有對業(yè)績評價結(jié)果進行認真和客觀的分析。因此，績效考核不能真正幫助員工提高績效，更無法為企業(yè)帶來效益。

三、新形勢下加強國有企業(yè)績效考核的策略

（一）建立健全科學合理的考核機制

企業(yè)在編制績效考核內(nèi)容時，應(yīng)符合自身的管理理念和企業(yè)文化，還應(yīng)與員工工作內(nèi)容相一致?？冃гu估認為，開展員工的工作業(yè)績固然重要，但并不全面，應(yīng)加強對員工工作行為的評價。因為績效考核內(nèi)容無法包括員工工作的所有內(nèi)容，所以，績效考核應(yīng)注重員工的工作職能水平，員工必須擁有足夠的水平與能力來控制自己的績效，并采用KPI評價和考核?？冃гu估的最終目標是通過評價結(jié)果反射員工在工作中存在的不足，并讓員工根據(jù)自己的不足進行調(diào)整修改，以便有助于提高員工的工作能力。通過績效考核，員工發(fā)現(xiàn)在工作中的問題，根據(jù)公司的工作標準和要求，有效增加管理者的決策。管理者將根據(jù)評估結(jié)果，根據(jù)員工的實際情況，結(jié)合公司的實際管理，有效地組織好以后工作的核心，為有效實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標做出貢獻。利用BSC進行目標戰(zhàn)略的制定，并讓專業(yè)人士進行研究制定計劃，主要是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展與定位制定清晰的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的實施，使財務(wù)共享中心模式、采用 KPI 和 BSC，發(fā)揮其重要作用，通過篩掉不符合公司戰(zhàn)略目標的環(huán)節(jié)來過濾財務(wù)共享的績效評估目標。加強關(guān)鍵連通性管理，有效提高 FSSC的運營效率。