作者簡(jiǎn)介：王茜（1984-），女， 漢族，黑龍江牡丹江人。主要研究方向：預(yù)算管理。

摘要：我國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)邁向高質(zhì)量發(fā)展，金融行業(yè)迎來新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。2020年以來，我國(guó)各大金融機(jī)構(gòu)加大服務(wù)管理工作的制度化建設(shè)，以推動(dòng)金融行業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2019年、2020年金融行業(yè)增加值增速高，約為7%，預(yù)測(cè)行業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)為區(qū)塊鏈數(shù)字身份、保險(xiǎn)智能、開放銀行、小微信貸、綠色產(chǎn)品創(chuàng)新等。近幾年，金融市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)數(shù)量驟增，在機(jī)遇與競(jìng)爭(zhēng)壓力并存的環(huán)境下，金融企業(yè)必須加強(qiáng)全面預(yù)算管理，從預(yù)算視角提升經(jīng)營(yíng)管理水平，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。本文從金融企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)理論著手，對(duì)其存在的問題加以深入分析，從多個(gè)方面探討了加強(qiáng)對(duì)策，旨在為各企業(yè)健全全面預(yù)算管理體系提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：金融企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對(duì)策

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，金融市場(chǎng)前景廣闊?！盀閷?shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)”是金融的宗旨，防范化解金融風(fēng)險(xiǎn)是金融工作根本任務(wù)，近幾年我國(guó)金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革正在持續(xù)深化，金融行業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存?；谶@樣的大環(huán)境，對(duì)金融企業(yè)而言，要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高經(jīng)濟(jì)服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)全面預(yù)算管理。然而實(shí)際上，目前我國(guó)部分金融企業(yè)全面預(yù)算管理試行效果并不理想，存在諸多問題，如預(yù)算編制不科學(xué)、預(yù)算執(zhí)行不到位等，為此必須立足于實(shí)際，結(jié)合金融企業(yè)自身特點(diǎn)，統(tǒng)籌規(guī)劃，建立全面預(yù)算體系，制定保障措施，逐步提升預(yù)算工作效率。本文就此展開分析與論述。

金融企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)理論概述

全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是指為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以預(yù)算為主要手段，將預(yù)算年度的預(yù)算目標(biāo)層層分解落實(shí)到各預(yù)算執(zhí)行單位，并以此為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行計(jì)量、檢測(cè)、分析、評(píng)價(jià)、報(bào)告并支持考核等活動(dòng)形成的集預(yù)算、控制、考核為一體的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理可對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行全方位管控，優(yōu)化資源配置，組織協(xié)調(diào)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，覆蓋人、財(cái)、物等多方面，大體由投資、籌資、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等系列預(yù)算組成，基本流程包括制定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編報(bào)、預(yù)算執(zhí)行等。

全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面預(yù)算管理的特點(diǎn)如下：（1）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，預(yù)算管理與戰(zhàn)略銜接，將目標(biāo)量化分解，下達(dá)至各職能部門，據(jù)此合理調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力;（2）提倡在良好的文化氛圍和共同價(jià)值觀基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)全員參與、全方位管控，且在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，形成橫縱向監(jiān)督、共同協(xié)作關(guān)系，確保執(zhí)行單位計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)全方位、全過程、全范圍管理;（3）全面預(yù)算意識(shí)貫穿于各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，綜合平衡內(nèi)外因素，明確不同層級(jí)的權(quán)限與責(zé)任，形成長(zhǎng)效管理機(jī)制，盡可能降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

金融企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

預(yù)算管理與金融企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

對(duì)金融企業(yè)而言，設(shè)置合理的戰(zhàn)略目標(biāo)十分重要，對(duì)企業(yè)自身發(fā)展具有導(dǎo)向作用。但是通過調(diào)查分析可知，目前部分金融企業(yè)的戰(zhàn)略與預(yù)算管理相脫節(jié)，并未體現(xiàn)在預(yù)算管理工作當(dāng)中，究其原因，主要為：第一，金融企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知有偏差，未能從思想層面對(duì)此高度重視，沒有準(zhǔn)確定位預(yù)算在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位。金融企業(yè)分支機(jī)構(gòu)多，一般只是被動(dòng)地根據(jù)上級(jí)劃撥的預(yù)算指標(biāo)展開相應(yīng)工作，且將重心放在費(fèi)用指標(biāo)上，根本沒有關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)。這就導(dǎo)致本來是通過預(yù)算引導(dǎo)各單位經(jīng)營(yíng)行為，挖掘潛力達(dá)成目標(biāo)的初衷，最后變成了直接下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，缺乏過程指導(dǎo)及目標(biāo)是否可達(dá)成的測(cè)算。第二，金融企業(yè)編制各類支出的過程中，習(xí)慣性地采用“基數(shù)+增長(zhǎng)”這一模式，未能制定更加科學(xué)、更加合理的預(yù)算編制流程，且缺失一定的計(jì)劃性與前瞻性，偏重于短期經(jīng)濟(jì)利益，與企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略脫節(jié)。

預(yù)算編制方法單一，預(yù)算編制不科學(xué)

全面預(yù)算管理下的企業(yè)預(yù)算編制，強(qiáng)調(diào)各職能部門的共同參與，由財(cái)務(wù)部提供專業(yè)指導(dǎo)，完成部門預(yù)算，經(jīng)整合、分析、多次修改之后，形成企業(yè)季度或者年度預(yù)算，確保預(yù)算編制的科學(xué)性與可行性。但是，由于金融企業(yè)所采用的預(yù)算編制方法過于單一，多傾向于增量預(yù)算法，依賴于歷史數(shù)據(jù)，只考慮到簡(jiǎn)單易行，卻十分保守，可能造成預(yù)算上的浪費(fèi)，最終導(dǎo)致預(yù)算編制不科學(xué)，金融企業(yè)運(yùn)營(yíng)效果不佳。新形勢(shì)下，零基預(yù)算法受到廣泛認(rèn)可與應(yīng)用，但因時(shí)間分配不當(dāng)，前期預(yù)算編制時(shí)間過短，金融企業(yè)預(yù)算編制與履職規(guī)劃出現(xiàn)差異，缺少前瞻性，缺少合理的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，編制工作隨意性大，后期預(yù)算執(zhí)行過程中常會(huì)有申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算的情況，因編制有誤而追加預(yù)算，不利于提升企業(yè)整體預(yù)算管理水平。往往到了最后，非但不能以預(yù)算管理政策與目標(biāo)來激發(fā)各單位創(chuàng)造性，促使各單位提出解決方案，深入挖掘各單位的經(jīng)營(yíng)潛力，反而成為限制業(yè)務(wù)發(fā)展的約束。

預(yù)算執(zhí)行控制缺失，執(zhí)行效力偏低

盡管金融企業(yè)為了推行全面預(yù)算管理，制定相應(yīng)的預(yù)算管理體制，但難免還是有“重編制、輕執(zhí)行”的思想，對(duì)預(yù)算執(zhí)行控制不夠重視，在具體的執(zhí)行環(huán)節(jié)缺少可行且合理的管控措施，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效力偏低，易陷入超出預(yù)算且資金不足的困境之中。歸根結(jié)底是因財(cái)務(wù)部門將預(yù)算目標(biāo)下達(dá)之后則不再關(guān)注后續(xù)執(zhí)行情況，業(yè)務(wù)部門對(duì)預(yù)算目標(biāo)的理解停留在業(yè)績(jī)層面，關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，且未能制定針對(duì)性的執(zhí)行方案，加上企業(yè)缺失反饋機(jī)制，業(yè)務(wù)部門信息傳遞受阻，財(cái)務(wù)不能掌握預(yù)算執(zhí)行具體情況，更不能確定導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差的主要因素;還有就是即使財(cái)務(wù)人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際出現(xiàn)偏差，并找出具體原因，但由于前期預(yù)算編制失誤，預(yù)算彈性不足，還是會(huì)陷入兩難的境地[2]。以某金融企業(yè)為例，主營(yíng)項(xiàng)目信用卡相關(guān)業(yè)務(wù)、咨詢服務(wù)、理財(cái)服務(wù)等，為擴(kuò)大客戶群體，開展多項(xiàng)業(yè)務(wù)，在預(yù)算時(shí)間未到時(shí)經(jīng)費(fèi)已經(jīng)全部使用，后續(xù)費(fèi)用若是財(cái)務(wù)部門只以設(shè)置好的預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，不予報(bào)銷，必然無法確保業(yè)務(wù)項(xiàng)目的有序推進(jìn)，預(yù)算失靈，資金使用效益不佳，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行控制流于形式。