曾雙喜

培訓效果評估之難

培訓效果評估一直是培訓領域中的一個難題，而在眾多培訓評估方法當中，最經(jīng)典和應用最廣泛的當屬柯式評估模型。但是，柯式評估看上去很美卻難以落地，在反應層、學習層、行為層、成果層四個層面當中，大多數(shù)企業(yè)僅僅能做到第一層和第二層的評估，少數(shù)企業(yè)能做到第三層，能做到第四層效果層評估的企業(yè)微乎其微。

造成這種情況的原因在于工作績效的影響因素實在太多，包括員工自身、工作內(nèi)容、職場環(huán)境和社會環(huán)境等，因此很難辨識哪些因素會對績效產(chǎn)生作用。例如，某公司去年銷售額提升30%，它可能是許多因素共同促成的，有可能是進入銷售旺季，有可能是降價促銷，也有可能是銷售策略作出調(diào)整等等，而對銷售技巧的培訓可能只是其中的一個方面。所以你很難證明培訓和業(yè)績提升的關聯(lián)性究竟有多大。如果沒有確鑿的證據(jù)，那些認為通過培訓帶來了銷售額增長的說法，是很值得懷疑而且經(jīng)不起推敲的，因為它們之間并不存在一一對應的線性因果關系。

這就好比在一場球賽中，球員進球得分是多種因素共同作用的結果，而對技巧的培訓只是起到助攻的作用，通過傳球給別人來得分。如果助攻的隊員傳了一個很好的球給隊友，但隊友沒有射中，這個時候我們?nèi)绻耆越Y果來判斷助攻是否有效，顯然是不合理的。

此外，類似職能部門這樣的非業(yè)績部門的工作績效比較難衡量，還有不少企業(yè)甚至連績效評估都還做得不科學，想要做好培訓評估更是難上加難。

學習不是一件一蹴而就的事，從知到行是一個持續(xù)的過程，時間可能很長，所以培訓效果也需要經(jīng)過時間的檢驗才能顯現(xiàn)出來。問題在于，企業(yè)審視培訓投資的結果是有時間限制的，如此就會形成一種矛盾——時間不夠的話，培訓效果不明顯，時間過長企業(yè)又不允許。那么，該如何才能把培訓評估做好呢？筆者認為，可以通過以下六項措施來有效解決培訓效果評估的問題。

六項措施助力培訓效果評估

●選擇核心項目做第四級評估

培訓評估本身也是有成本的，在實際操作中，企業(yè)沒有那么多的人力物力把每一個或者大多數(shù)項目都做到第四層評估；另外，也并不是所有培訓項目都值得做到第四層評估，比如企業(yè)只是組織兩天的培訓課程，對這類培訓的效果評估，不要說做到第四層，就連做到行為改變都是比較困難的。因此，建議培訓部門從所有培訓項目中挑選幾個重點項目進行四級評估即可（見表1）。

表1 第四級評估重點項目應具備的條件

進行第四級評估的項目必須滿足上面幾個條件。如果不滿足這些條件，那就沒有必要開展第四級評估，只需要做到第三級評估就足夠了。

●大部分培訓做到行為評估即可

英國阿什利其管理學院的研究發(fā)現(xiàn)，許多業(yè)務領導者未必一定要將投資回報率（ROI）視為衡量培訓有效性的標尺。學員和學員的上級最為關注的是能否學到工作當中實用、好用的方法和技巧，是否能夠把工作做得更快、更好。由于人們必須先改變工作習慣才能帶來結果上的改善，所以，如果能展示出工作中的行為已經(jīng)有所改變，就足以展示出培訓的價值了。也就是說，如果第三級評估所期望的關鍵行為得到了改變，其培訓效果自然得到了滿足，第四級評估其實就是在第三級評估的基礎上再往前走一小步，這個時候評不評第四級已經(jīng)不重要了。

●與業(yè)務部門討論成功標準

最重要的是要界定清楚評估培訓項目成功的標準是什么，如果你不知道怎么定義成功，就很有可能偏離軌道。而評價一個培訓項目成功與否，不是由培訓部門決定的，而是由客戶也就是公司老板和業(yè)務部門來評判的。因此，在設計培訓項目以前，培訓部門需要與業(yè)務單元領導一起討論培訓成功的標準，不要預設他們需要怎樣的投資回報率指標。因此，培訓部門在開展培訓項目之前，一定要找業(yè)務部門溝通，確認培訓成功的標準，即清晰具體地描述培訓項目成功時的樣子，并且還要確認這個標準是否能實現(xiàn)。例如，某企業(yè)開展中層后備人才培訓，經(jīng)與業(yè)務部門討論，將培訓成功的標準界定為：通過一年時間的學習提升，在專業(yè)領域能夠獨當一面，能從帶10人左右的小團隊到帶50人以上的大團隊，有20%的優(yōu)秀學員能夠具備中層干部的能力。

●讓培訓成果顯性化

培訓效果評估之所以難做，還有一個原因就是培訓效果看不見、摸不著。因此，一種比較可行的方法就是盡量將培訓的收益成果化，并將培訓成果可視化。比如，針對銷售技能提升的培訓，我們可以讓每個小組形成一個銷售策略的方案，也可以讓每位學員制訂達成年度業(yè)績目標的工作計劃。通過這些有形的成果，就可以更好地評估培訓效果。

●客戶證言證詞比數(shù)據(jù)更有效

從另一個角度來看，當培訓部門計算出夢寐以求的投資回報率之后，很有可能將培訓部門置于業(yè)務部門的對立面。比如，你計算出投資回報率是120%，那就意味著公司花了1元錢培訓費，為公司掙回1.2元，業(yè)務部門會覺得培訓部在和他們搶功勞。對于管理層來說，培訓是否有效果，培訓價值如何，最有說服力的信息來自利益各方的反饋以及成功案例，其中往往會包含最真實、最客觀的數(shù)字結果。與投資回報率不同的是，這些數(shù)字結果是利益方告知的，而不是用公式計算出來的。這也是為什么柯氏評估倡導最有效的培訓價值證據(jù)的展現(xiàn)方式是采用價值證據(jù)鏈，通過講故事的方式表達培訓價值。

●能用工具解決的問題都不是問題

要證明培訓效果，需要收集大量的數(shù)據(jù)和信息，工作量非常大。但是如果借助數(shù)字化學習平臺，這個問題就能迎刃而解。有了數(shù)字化學習平臺，大部分知識類學習都可以采用線上學習的方式，技能訓練等必須采用線下培訓方式的，也可以通過平臺來進行管理，比如進行需求調(diào)查、報名、簽到、考試、評估等。久而久之，學習數(shù)據(jù)就可以在平臺上沉淀下來，企業(yè)通過分析這些學習數(shù)據(jù)，就能找到培訓與業(yè)績之間的強邏輯聯(lián)系，進而證明培訓的效果。例如，某企業(yè)通過學習數(shù)據(jù)分析（登錄率、學習率、學習時長加權等），如果學習活躍度一直高，業(yè)績也比較穩(wěn)定，這就能充分證明培訓對業(yè)績的支撐價值了。

總的來說，以上六項措施能夠有效解決培訓效果評估的問題。需要注意的是，培訓部門關注的重心應該是為業(yè)務創(chuàng)造價值。當培訓工作是從業(yè)務角度出發(fā)，為業(yè)務提供支持時，能否準確評估培訓效果并不重要；而當你需要花大力氣去向老板和業(yè)務部門證明你的培訓效果時，說明培訓工作本身已經(jīng)處在失敗的邊緣了，因為業(yè)務部門根本沒有感知到培訓帶來的價值。

作者 組織與人才發(fā)展專家、管理暢銷書作者