曾雙喜

培訓(xùn)效果評估之難

培訓(xùn)效果評估一直是培訓(xùn)領(lǐng)域中的一個難題，而在眾多培訓(xùn)評估方法當中，最經(jīng)典和應(yīng)用最廣泛的當屬柯式評估模型。但是，柯式評估看上去很美卻難以落地，在反應(yīng)層、學(xué)習層、行為層、成果層四個層面當中，大多數(shù)企業(yè)僅僅能做到第一層和第二層的評估，少數(shù)企業(yè)能做到第三層，能做到第四層效果層評估的企業(yè)微乎其微。

造成這種情況的原因在于工作績效的影響因素實在太多，包括員工自身、工作內(nèi)容、職場環(huán)境和社會環(huán)境等，因此很難辨識哪些因素會對績效產(chǎn)生作用。例如，某公司去年銷售額提升30%，它可能是許多因素共同促成的，有可能是進入銷售旺季，有可能是降價促銷，也有可能是銷售策略作出調(diào)整等等，而對銷售技巧的培訓(xùn)可能只是其中的一個方面。所以你很難證明培訓(xùn)和業(yè)績提升的關(guān)聯(lián)性究竟有多大。如果沒有確鑿的證據(jù)，那些認為通過培訓(xùn)帶來了銷售額增長的說法，是很值得懷疑而且經(jīng)不起推敲的，因為它們之間并不存在一一對應(yīng)的線性因果關(guān)系。

這就好比在一場球賽中，球員進球得分是多種因素共同作用的結(jié)果，而對技巧的培訓(xùn)只是起到助攻的作用，通過傳球給別人來得分。如果助攻的隊員傳了一個很好的球給隊友，但隊友沒有射中，這個時候我們?nèi)绻耆越Y(jié)果來判斷助攻是否有效，顯然是不合理的。

此外，類似職能部門這樣的非業(yè)績部門的工作績效比較難衡量，還有不少企業(yè)甚至連績效評估都還做得不科學(xué)，想要做好培訓(xùn)評估更是難上加難。

學(xué)習不是一件一蹴而就的事，從知到行是一個持續(xù)的過程，時間可能很長，所以培訓(xùn)效果也需要經(jīng)過時間的檢驗才能顯現(xiàn)出來。問題在于，企業(yè)審視培訓(xùn)投資的結(jié)果是有時間限制的，如此就會形成一種矛盾——時間不夠的話，培訓(xùn)效果不明顯，時間過長企業(yè)又不允許。那么，該如何才能把培訓(xùn)評估做好呢？筆者認為，可以通過以下六項措施來有效解決培訓(xùn)效果評估的問題。

六項措施助力培訓(xùn)效果評估

●選擇核心項目做第四級評估

培訓(xùn)評估本身也是有成本的，在實際操作中，企業(yè)沒有那么多的人力物力把每一個或者大多數(shù)項目都做到第四層評估；另外，也并不是所有培訓(xùn)項目都值得做到第四層評估，比如企業(yè)只是組織兩天的培訓(xùn)課程，對這類培訓(xùn)的效果評估，不要說做到第四層，就連做到行為改變都是比較困難的。因此，建議培訓(xùn)部門從所有培訓(xùn)項目中挑選幾個重點項目進行四級評估即可（見表1）。

表1 第四級評估重點項目應(yīng)具備的條件

進行第四級評估的項目必須滿足上面幾個條件。如果不滿足這些條件，那就沒有必要開展第四級評估，只需要做到第三級評估就足夠了。

●大部分培訓(xùn)做到行為評估即可

英國阿什利其管理學(xué)院的研究發(fā)現(xiàn)，許多業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者未必一定要將投資回報率（ROI）視為衡量培訓(xùn)有效性的標尺。學(xué)員和學(xué)員的上級最為關(guān)注的是能否學(xué)到工作當中實用、好用的方法和技巧，是否能夠把工作做得更快、更好。由于人們必須先改變工作習慣才能帶來結(jié)果上的改善，所以，如果能展示出工作中的行為已經(jīng)有所改變，就足以展示出培訓(xùn)的價值了。也就是說，如果第三級評估所期望的關(guān)鍵行為得到了改變，其培訓(xùn)效果自然得到了滿足，第四級評估其實就是在第三級評估的基礎(chǔ)上再往前走一小步，這個時候評不評第四級已經(jīng)不重要了。

●與業(yè)務(wù)部門討論成功標準

最重要的是要界定清楚評估培訓(xùn)項目成功的標準是什么，如果你不知道怎么定義成功，就很有可能偏離軌道。而評價一個培訓(xùn)項目成功與否，不是由培訓(xùn)部門決定的，而是由客戶也就是公司老板和業(yè)務(wù)部門來評判的。因此，在設(shè)計培訓(xùn)項目以前，培訓(xùn)部門需要與業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)一起討論培訓(xùn)成功的標準，不要預(yù)設(shè)他們需要怎樣的投資回報率指標。因此，培訓(xùn)部門在開展培訓(xùn)項目之前，一定要找業(yè)務(wù)部門溝通，確認培訓(xùn)成功的標準，即清晰具體地描述培訓(xùn)項目成功時的樣子，并且還要確認這個標準是否能實現(xiàn)。例如，某企業(yè)開展中層后備人才培訓(xùn)，經(jīng)與業(yè)務(wù)部門討論，將培訓(xùn)成功的標準界定為：通過一年時間的學(xué)習提升，在專業(yè)領(lǐng)域能夠獨當一面，能從帶10人左右的小團隊到帶50人以上的大團隊，有20%的優(yōu)秀學(xué)員能夠具備中層干部的能力。

●讓培訓(xùn)成果顯性化

培訓(xùn)效果評估之所以難做，還有一個原因就是培訓(xùn)效果看不見、摸不著。因此，一種比較可行的方法就是盡量將培訓(xùn)的收益成果化，并將培訓(xùn)成果可視化。比如，針對銷售技能提升的培訓(xùn)，我們可以讓每個小組形成一個銷售策略的方案，也可以讓每位學(xué)員制訂達成年度業(yè)績目標的工作計劃。通過這些有形的成果，就可以更好地評估培訓(xùn)效果。

●客戶證言證詞比數(shù)據(jù)更有效

從另一個角度來看，當培訓(xùn)部門計算出夢寐以求的投資回報率之后，很有可能將培訓(xùn)部門置于業(yè)務(wù)部門的對立面。比如，你計算出投資回報率是120%，那就意味著公司花了1元錢培訓(xùn)費，為公司掙回1.2元，業(yè)務(wù)部門會覺得培訓(xùn)部在和他們搶功勞。對于管理層來說，培訓(xùn)是否有效果，培訓(xùn)價值如何，最有說服力的信息來自利益各方的反饋以及成功案例，其中往往會包含最真實、最客觀的數(shù)字結(jié)果。與投資回報率不同的是，這些數(shù)字結(jié)果是利益方告知的，而不是用公式計算出來的。這也是為什么柯氏評估倡導(dǎo)最有效的培訓(xùn)價值證據(jù)的展現(xiàn)方式是采用價值證據(jù)鏈，通過講故事的方式表達培訓(xùn)價值。

●能用工具解決的問題都不是問題

要證明培訓(xùn)效果，需要收集大量的數(shù)據(jù)和信息，工作量非常大。但是如果借助數(shù)字化學(xué)習平臺，這個問題就能迎刃而解。有了數(shù)字化學(xué)習平臺，大部分知識類學(xué)習都可以采用線上學(xué)習的方式，技能訓(xùn)練等必須采用線下培訓(xùn)方式的，也可以通過平臺來進行管理，比如進行需求調(diào)查、報名、簽到、考試、評估等。久而久之，學(xué)習數(shù)據(jù)就可以在平臺上沉淀下來，企業(yè)通過分析這些學(xué)習數(shù)據(jù)，就能找到培訓(xùn)與業(yè)績之間的強邏輯聯(lián)系，進而證明培訓(xùn)的效果。例如，某企業(yè)通過學(xué)習數(shù)據(jù)分析（登錄率、學(xué)習率、學(xué)習時長加權(quán)等），如果學(xué)習活躍度一直高，業(yè)績也比較穩(wěn)定，這就能充分證明培訓(xùn)對業(yè)績的支撐價值了。

總的來說，以上六項措施能夠有效解決培訓(xùn)效果評估的問題。需要注意的是，培訓(xùn)部門關(guān)注的重心應(yīng)該是為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。當培訓(xùn)工作是從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，為業(yè)務(wù)提供支持時，能否準確評估培訓(xùn)效果并不重要；而當你需要花大力氣去向老板和業(yè)務(wù)部門證明你的培訓(xùn)效果時，說明培訓(xùn)工作本身已經(jīng)處在失敗的邊緣了，因為業(yè)務(wù)部門根本沒有感知到培訓(xùn)帶來的價值。

作者 組織與人才發(fā)展專家、管理暢銷書作者