殷曉麗

共同富裕，這一早在1955年首次被提出的概念，近期因國家定調再度成為關注話題。那么，大家眼中的共同富裕是什么樣的？從字面理解，共同富裕就是口袋里的錢多了。在物質極大豐盈的時代，僅僅錢多了，并不能代表真正的富裕。筆者在和身邊人交流時，他們眼中的共同富?？芍^五花八門：“共同富裕是工資差距別太大?！薄肮餐辉Ｊ巧僖稽c加班，多一點人文關懷?！薄肮餐辉Ｊ怯泄ぷ骺勺?，有工資可拿?！薄肮餐辉Ｊ?，通過奮斗可以創(chuàng)造美好的生活?！笨梢?，人們對于共同富裕的理解，更多是追求一種公平的、開放的、民主的、可奮斗的幸福生活。本文就具體解讀一下，職場人眼中共同富裕的樣子。

打破平均主義

共同富裕是全體人民的富裕，是人民群眾物質生活和精神生活都富裕，不是少數(shù)人的富裕，也不是整齊劃一的平均主義，要分階段促進共同富裕。管理的本質就是激發(fā)員工的最大潛力。在實現(xiàn)共同富裕的目標的時候，不能追求大眾化和普遍化，企業(yè)要讓一部分人先富起來，然后借此激發(fā)其他人的積極性，從而由先富帶動后富，最終才能實現(xiàn)共同富裕這一目標。

平均主義屬于人類社會的客觀現(xiàn)象，有一定的優(yōu)勢即存在的合理性，但也出現(xiàn)較多負面影響。首先，不利于企業(yè)的進步與發(fā)展。企業(yè)中若是采用平均主義的管理模式，員工在工作中會缺乏積極性與創(chuàng)新。付出再多，工作表現(xiàn)再好，與其他員工獲得的福利是同等的。這樣的狀態(tài)下，更多的員工不愿創(chuàng)新與努力，更想坐享其成。企業(yè)的員工工作缺少激情與奮斗的精神，會很大程度上阻礙企業(yè)的發(fā)展，降低企業(yè)的市場競爭力。其次，不利于企業(yè)員工正向價值觀的形成。根據(jù)心理學原理，員工在為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中，不僅需要物質上的鼓勵，同時也需要企業(yè)在精神上給予贊許。而平均主義下，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的員工，不僅物質上得不到相應的等價分配，勞動成果得不到認可，心理上便會越來越消極。當員工長期處于心理失衡與消極的狀態(tài)下，會造成價值取向的錯位。

當下，在一些企業(yè)內部，依舊存在著工作上的平均分配主義，企業(yè)管理者為了保證企業(yè)內部各人員崗位的公平公正原則，努力創(chuàng)造著全員和平相處的“假象”，例如，到年底平均發(fā)放獎金、平均發(fā)放福利、人人都可以參加旅游，看起來是皆大歡喜，卻沒有起到真正的激勵作用。殊不知這種分配上的平均主義正慢慢吞噬著員工的進取心、積極性、創(chuàng)造性，在他們看來做多做少公司待遇都一樣，于是，每天渾渾噩噩度日，月底照拿工資的員工大有人在。企業(yè)陷入“死水”般的狀態(tài)，毫無活力。

在實際管理中，管理者應充分認識到公平理論與平均主義的優(yōu)勢與不足，將二者的優(yōu)勢有效結合應用到實際管理中。依據(jù)公平理論，恰當開展績效考核工作，使員工能多勞多得，按勞分配。使工作在不同崗位的員工能夠同工同酬，即使員工間進行比較時，也可有據(jù)可循。令每位參與企業(yè)管理的員工，被認可與公平對待。而企業(yè)在運用相對科學的制度標準管理員工的過程中，應重視企業(yè)文化的建立。公平、公正都是相對的，制度再科學，亦不可能使所有人都感到滿意。

消除職場內卷

出于組織維穩(wěn)心態(tài)，一些管理者粉飾矛盾，通過擴大管理團隊來加強管理：不斷地查缺補漏，出臺更多的規(guī)章；卻拒絕利益機制的變革，在低層次上努力解決高層次上的問題。有管理專家說，“事后管理是下策，事中制衡是中策，事先機制是上策”。

注重單點效率而非系統(tǒng)效率是內卷。比如公司對復雜的工作，進行簡單的幾項KPI考核，而不對整體負責；員工滿足于內部一個小的博弈結構內的競爭，缺少對團隊的協(xié)同；簡單性的工作流程不斷重復，引發(fā)組織成員的工作懈怠問題；管理者所能發(fā)揮的作用也越發(fā)微弱。

在物質生產豐富的前提下，人類社會遇到的最大問題不是生產不足，而是分配不均，而且如果沒有合適的調配機制，這一狀況將會持續(xù)惡化下去。

共同富裕，不單單是財富分配問題，是要在精神層面和物質層面都提升到一個全新的高度，需要構建一個最大限度解放人類潛力的機制，解開內卷的束縛，奔向星辰大海。從企業(yè)自身角度講，要把握時代脈搏，不斷地學習和進步才能維系和提升富裕水平。如何判定管理是不是內卷式了？有一個最簡單的衡量標準是“邊際生產率遞減”。管理是有成本的，考核、統(tǒng)計都是有成本的，產出不足以彌補成本的管理都是內卷。今天許多企業(yè)還在強調加強管理，精細化管理，由此可見，內卷的不良局面很多企業(yè)都存在。

很多企業(yè)組織僵化時間太長，山頭林立，關系網(wǎng)龐雜，利益牽一發(fā)而動全身，所以成了變革絕緣體。實際上，企業(yè)要打破“內卷”困境，必須有自下而上的動力。

北宋時期的王安石變法完全是自上而下的，雖然深得宋神宗信任，但是王權仍不足以瓦解文官階層的反對勢力，更無法觸及泱泱民間的反抗情緒，所以失敗了。商鞅立木為信，先取得群眾基礎，后雖有王子犯法，但與庶民“同罪”，沒有妨礙新法的實施。

丹尼爾·平克有《驅動力》一書，書中提及“驅動力3.0”的概念很有參考價值。驅動力1.0指的是生物技能驅動，飲水解渴、進食止餓。驅動力2.0則是外部的“他驅動”，或者他激勵。當激勵對象做出特定行為時，環(huán)境會給予獎勵或懲罰，也就是管理學常說的“胡蘿卜+大棒”。驅動力3.0簡稱內驅力，或者自激勵。

員工為自己奮斗才是最高等級的激勵。改革內卷化組織，必須激發(fā)員工從打工心態(tài)上升到自組織、自管理、自激勵。騰訊今天之所以市值冠絕港股，多半也要歸功于自組織、自管理；在騰訊，內部創(chuàng)業(yè)是被鼓勵的，試錯是被允許的，“誰提出，誰執(zhí)行”是其內部不成文的規(guī)定，而一旦做大，則獨立成軍。因此，它不僅可以自運行，還是個自我進化的組織，微信的出現(xiàn)就是其進化例證。

內卷的本質是博弈，是機制層面的問題。企業(yè)永遠無法用內卷的行為掙脫內卷，也無法用管控的辦法徹底解決管理問題。與其困于內卷不能自拔，毋寧上溯到機制層面，建立一套自下而上自管理的機制，把大多數(shù)問題解決于萌發(fā)之前，通過激發(fā)員工的內驅力，打造成不斷自我進化的組織。

激發(fā)內在創(chuàng)新

一個企業(yè)要生存發(fā)展，離不開全體職工的支持和努力，只有充分調動職工積極性，匯聚職工智慧，激發(fā)職工創(chuàng)新活力，企業(yè)才能不斷拓寬發(fā)展空間，在激烈的市場競爭中立足。實踐一次次證明，企業(yè)創(chuàng)新最大的活力蘊藏在員工中。要尊重員工創(chuàng)新的主體地位和首創(chuàng)精神。

在美國，沒有人敢輕視車庫里的公司。因為對于有夢想的人，在任何一個地方都有可能創(chuàng)造奇跡。在國外，車庫幾乎已經(jīng)成為一個象征，鼓勵著每一個有創(chuàng)業(yè)精神的人努力嘗試并勇往直前。車庫精神能帶來源源不斷的創(chuàng)意，它崇尚自由交流、通過商議而非高壓手段來解決沖突，以及理性平衡個人抱負和公司目標之間不可避免的矛盾。

惠爾和普克德在加州租了一間車庫，成立了惠普公司；拉里·佩奇和塞吉·布林在車庫中創(chuàng)建了谷歌；接下來，蘋果、微軟、YouTube的誕生則延續(xù)了美國車庫的神話。喬布斯曾說過：“只要擁有技術，懷抱目標，僅僅在車庫里的3個人就可以超越微軟公司里200個人的成就。不夸張地說，是大獲全勝的超越?！弊孕?、野心、獨立、顛覆——這就是車庫精神。

為了鼓勵創(chuàng)新，谷歌曾允許工程師用20%的時間開發(fā)他們自己感興趣的項目，早在2012年，蘋果就推出了 “藍天計劃”，某些蘋果員工可以最多花費兩周時間研發(fā)自己感興趣的項目。Facebook不僅擁有專門的移動設計智囊團，員工們還經(jīng)常有規(guī)律地進行“角色互換”，工程師、管理層和其他團隊經(jīng)常變換工位，從而更好地進行討論并激發(fā)創(chuàng)意。

而在一些公司里，早就失去了車庫精神。每個公司里都有一些具備創(chuàng)造性思維技能和專業(yè)知識的員工，但他們卻未在企業(yè)里得到充分的認可和栽培，致使其才能無用武之地。根本原因還是企業(yè)沒有建立激發(fā)員工創(chuàng)新的環(huán)境，創(chuàng)新不是依靠傳統(tǒng)的管理手段能壓迫出來的，它只能是依靠創(chuàng)新文化來激發(fā)。具體而言，需做到以下幾點：

1.賦予員工自信，提供學習和成長機會，按照員工的優(yōu)勢設置職位，發(fā)揮員工的招牌優(yōu)勢。告訴員工做什么，別規(guī)定怎么做，鼓勵員工定義自己的工作角色，獨立解決問題，讓員工承擔責任并對結果負責。

2.鼓勵員工從多重角度思考問題，克服使用自利偏見的觀點和語言。引入不同視角的人才，鼓勵員工各抒己見，確保團隊有勇于表達自己觀點的人才。領導者需站在管理者角度聽取員工的意見，讓員工參與到?jīng)Q策制定的流程中，制訂切合實際且以工作為核心的工作計劃，與員工分享任務背景并基于此提供任務之間的關系，預見障礙以保證發(fā)展，讓員工建立更廣闊的企業(yè)發(fā)展視野和驅動力。

3.鼓勵員工質疑企業(yè)的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)公司的不完美。在工作中不斷注入新鮮感，引入外部刺激因子激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，為員工創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的體驗。讓員工在工作中最大化參與，承認員工的貢獻并表達感謝。培育員工企業(yè)家般的戰(zhàn)略眼光和手段，讓員工摒除“工作就是為了賺錢”的思維模式，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景而努力。

4.在激發(fā)員工創(chuàng)新的過程中，領導者要樹立個人榜樣，體現(xiàn)和強化與下屬員工所信奉的一致的價值觀念，喚醒員工的創(chuàng)新動力，鼓勵員工從工具理性取向轉為道德取向，從關注個人所得轉向關注為集體所作的貢獻。

共享發(fā)展成果

近年來，一些機構發(fā)布了社會薪酬增長相關數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示各行業(yè)“薪情”不錯，每年都有小幅增長。然而，這些機構發(fā)布數(shù)據(jù)經(jīng)常引來一些網(wǎng)友吐槽，薪酬真的增長這么多么？筆者也曾進行過幾次薪酬調研，情況如下：調研地區(qū)大部分HR反饋公司薪酬年度增長在5%以下，有些公司3年沒有進行調薪，甚至還有一些公司5年沒有調薪。由此可見，中小民營企業(yè)薪酬年度增長情況不容樂觀。（由于調查樣本有限，本觀點僅代表筆者調研地區(qū)）筆者認為，作為企業(yè)主，在銷售收入增加，利潤總額逐年提升的情況下，應考慮給予員工進一步的薪酬福利激勵，企業(yè)發(fā)展成果應與員工共享。

實現(xiàn)共同富裕，不能讓大家看不見、摸不著。共同富裕的最終目的還是讓人民過上更加幸福美好的生活，有真實可感的收獲和幸福。

企業(yè)設立了再高遠的目標和再長遠的規(guī)劃，也需要員工去干事創(chuàng)業(yè)。讓員工更多享受到企業(yè)發(fā)展帶來的獲得感和幸福感，員工才會有職業(yè)成就感，才能愿意更好地立足本職做好工作，在內提升科創(chuàng)水平、產品質量等，對外提供優(yōu)質產品服務，為經(jīng)濟社會高質量發(fā)展作貢獻。

企業(yè)要積極構建與員工命運共同體的關系，為員工打造理想家園，只有員工心情舒暢了，產品才有質量的保證，企業(yè)才有生機活力，才有光輝的明天。因此，作為企業(yè)，更要不斷提高一線員工的滿意度，不斷提高員工的福利待遇，拓展員工成長空間。

治國之道，富民為始?！案弧辈皇巧贁?shù)人富，而應是共同富裕。一家企業(yè)要實現(xiàn)共同富裕，一定要重視千千萬萬的一線勞動者。這不僅要靠政府作為，也要靠廣大企業(yè)承擔主體責任，和員工一起奮斗，和員工一起共享發(fā)展成果，這樣的企業(yè)發(fā)展會更好，為社會創(chuàng)造的價值會更大。

作者單位 大連財經(jīng)學院