周實 王愛川 張顯舉 李江偉 劉聲龍

摘要：隨著我國經(jīng)濟全面發(fā)展，在國家引導下，企業(yè)工程項目管理不斷更新，并借助企業(yè)工程項目管理優(yōu)化，進一步推動了企業(yè)發(fā)展。EpC總承包管理模式是我國重要的項目承包方式，也是國際通用項目承包方式之一。促進EpC 工程總承包管理應用，對企業(yè)工程項目管理，促進企業(yè)進步具有現(xiàn)實意義。但是 EpC 工程總承包管理中仍存在一定問題，制約著EpC 工程項目管理的進一步發(fā)展。本文主要就是通過分析 EpC 工程總承包管理中存在的問題并提出相關解決策略，以期促進EpC 工程總承包管理，為企業(yè)管理提供助力。

關鍵詞：EpC 工程總承包管理;問題分析;解決策略

EPC 工程總承包管理模式主要是由業(yè)主建設單位進行項目主體的招標工作，并將其移交給相關公司展開設計和施工建設，同時承擔相關質(zhì)量問題，提高工作效率。目前，盡管中國的工程建設市場環(huán)境和主體尚不完善， 造成這種管理模式目前在我國發(fā)展尚不成熟，但 EPC 工程總承包管理模式正在發(fā)展中，將成為我國承包方式的主流。因此，相關人員必須在工作的同時進一步深人了解 EPC 工程總承包管理能力的提升。

1EPC 工程總承包管理模式的現(xiàn)狀分析

1.1建設單位對總承包管理認知不足

部分建設單位缺少對總承包管理的正確認知。在總承包管理實施后， 該部分建設單位對總承包管理的積極影響認知不足，并且認為該模式應用將影響建設單位權(quán)利。同時，即便部分建設單位接受了總承包項目管理模式，但在日常事務處理中，對具體操作、實施遵守不足，比如，設備采購仍遵循個人習慣，導致施工過程設備質(zhì)量出現(xiàn)問題、施工圖出現(xiàn)問題，設 備供貨日期出現(xiàn)不匹配問題等，為總承包管理帶來隱患。

1.2優(yōu)勢突出同時風險不斷

首先，EPC 模式的顯著優(yōu)勢體現(xiàn)在降低建造成本以及縮短建設周期， 同時可以提高建造品質(zhì)和優(yōu)化資源配置以及減少建設單位的組織協(xié)調(diào)量， 然而相對傳統(tǒng)模式而言，卻需要承包商承擔更大的風險，同時也需要承包 商具有過硬的專業(yè)能力以及應對風險的預判以及處理能力。總承包商須逐步提升自身質(zhì)量安全管理意識，加強工程監(jiān)督，保證工程質(zhì)量的安全，力求更好地滿足建設單位的要求。

1.3EPC 總承包管理架構(gòu)、組織機構(gòu)有待改進

當前，EPC 總承包模式在我國企業(yè)中被廣泛應用，但在實行 EPC 總承包管理模式的企業(yè)中，相當數(shù)量的企業(yè)沒有建立專業(yè)組織機構(gòu)處理工程總承包事務，工程總承包開展相關機構(gòu)嚴重缺失。同時，相當部分企業(yè)實 施 EPC 總承包時，施工總承包組織模式?jīng)]有及時跟進，落后的組織模式制約了 EPC 總承包模式充分應用。

1.4EPC 總承包合同涉及脫離實際施工過程

EPC 總承包管理下，設計方案和采購均由總承包方負責，項目中標后， 總承包方將設計、施工等進行專業(yè)分包，對設計方案的科學嚴謹性審核不 夠嚴格，而設計人員對施工現(xiàn)場不了解，導致設計文件在實際施工環(huán)節(jié)無法實現(xiàn)，從而造成設計與施工脫節(jié)。因此需要有效聯(lián)合設計人員與總承包 方，確保在整個建設環(huán)境中人們各司其職，保證信息交流順暢。

2EPC 工程總承包管理模式的運行探討

2.1EPC 工程總承包招投標管理

和傳統(tǒng)項目相比，EPC 項目招標存在許多不同點。對于 EPC 項目， 能有機結(jié)合設計、采購與建設等工作，投標人可以在前期參與項目管理工 作，全方位考慮采購、進度安排等工作，然而，較大的成本和風險也伴隨著這種投標工作。對于許多地區(qū)的發(fā)展和建設，投資人與承建人可以合體， 即由一家企業(yè)同時承擔融資和承建工作。以上建設的要求較高，需要承建 人在設計、勘察等方面具有過硬的資質(zhì)，然而在短期內(nèi)又無法實現(xiàn)大幅度 提升這些能力。若使用投資人與承建人分離建設的模式，在 BT 模式下的EPC 項目則應當分分為多個階段進行招投標操作。此時，開展投資人招標就成為各企業(yè)的首要任務，且這種招標模式主要是比選，全面展示投資人的綜合實力、投資回報率等指標，充分確認投資人，進而保障 EPC 項目順利實施。

2.2財務管理

規(guī)避財務管理風險首先應建立合同會簽制度。對于合同報價和直接簽約的項目需要做好科學合理的規(guī)范完善，降低合同報價稅負上升等方面存 在的財務風險，確保整個項目規(guī)范有序的建設和開展。在對承包企業(yè)的管 理中，應綜合考慮承包企業(yè)的規(guī)模和資金支付審批流程，推行資金支付審批制度，根據(jù)具體工作流程，實現(xiàn)資金申請并提交管理。完善資金審批流程，并對項目資金收支情況做出規(guī)范性管理。在項目管理過程中，應積極構(gòu)建 全面合理的預算管理制度，對于不同項目施工及項目資金管理，要進行全面深人的調(diào)查論證，確保設計方案的可行性。采購原材料和大型機械設備 時應將質(zhì)量、生產(chǎn)商規(guī)模、供貨周期等因素進行綜合考慮，最后擇優(yōu)選用。根據(jù)施工方案開展施工工作，同時不斷加強和提升施工人員素質(zhì)，規(guī)范整體施工過程中的資金成本消耗。

2.3建立健全 EPC 總承包項目管理機制

企業(yè)需要充分學習，建立健全 EPC 管理體系和管理機制，培養(yǎng) EPC 管理人才，積極推進 EPC 總承包管理機制發(fā)展。企業(yè)需要注重工程總承包工作人員培養(yǎng)，打下企業(yè)發(fā)展人才基礎。同時，主動培養(yǎng) HsE 控制、設備采辦、工業(yè)設計等方面的專業(yè)人才，建立起內(nèi)部控制體系，規(guī)范企業(yè)管理機制，提高工作質(zhì)量，建立完善高效的管理機制。另外，企業(yè)需要改進EPC 工程總承包項目合同管理機制。企業(yè)需要加強 EPC 項目合同管理監(jiān)督機制，加強管理機制效率審核，對合同中的工程量清單、工程與實際不符、 合同變更等問題進行審查，及時分析解決，并且針對相關問題完善改進項目合同管理機制，從制度層面解決問題，提高工作人員工作效率。

2.4合同風險控制

EPC 工程總承包管理中的合同風險是常見的風險類型，規(guī)避這種風險的有利途徑即為在合同簽訂初期明確合同雙方的責任范圍，同時利用分包合同方式通過合同條款約束分包商并轉(zhuǎn)嫁風險，加強重大分包合同管理、設備采購管理及風險較大合同管理等。此外，應培養(yǎng)專業(yè)人員，掌握工程 管理的模式、程序、方法和技術，努力提升 EPC 工程總承包企業(yè)的核心競爭力。對合同價款、支付方式、重要法律條款等約定進行嚴格審核，對于合同中的錯誤數(shù)據(jù)和模糊條款進行及時的修正，從而確保后續(xù)管理的順利進行。

結(jié)束語

綜上所述，在實施 EPC 工程總承包管理模式過程中，其具有突出的優(yōu)點，且獲得了社會各界的廣泛好評。本文主要分析了我國 EPC 工程總承包管理應用中存在的問題，并提出了相關解決策略。EPC 工程總承包管理模式是提高 EPC 應用水平的重要方式，因此，企業(yè)在今后的施工中進行 EPC 總承包，需要主動對應用過程進行總結(jié)，提高 EPC 工程總承包管理應用水平，進一步提高我國項目工程管理質(zhì)量。只要強化工程管理，堅持模式創(chuàng)新，相信 EPC 項目能夠得到越來越廣泛的應用，EPC 工程總承包管理模式也能夠得到越來越圓滿的運行。

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