毛慧貞

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)改革創(chuàng)新、提質(zhì)增效需求越來越凸顯，財(cái)務(wù)如何適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，轉(zhuǎn)型勢在必行。在信息技術(shù)發(fā)展迅速的當(dāng)下，充分利用信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，從核算財(cái)務(wù)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;資金管理;司庫體系

前言：業(yè)財(cái)融合和建立司庫體系是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的主要內(nèi)容，要發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的最大效應(yīng)，必須關(guān)注財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型下的價(jià)值創(chuàng)造。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑在何方，如何發(fā)揮財(cái)務(wù)管理價(jià)值，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要探討的內(nèi)容。

一、集團(tuán)企業(yè)管控模式

管控模式是集團(tuán)針對子公司的不同管控策略，它與業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)緊密相連，又互相制約，體現(xiàn)為不同的集分權(quán)程度。因此，明確管控模式是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作的基礎(chǔ)和前提條件，也是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)行工作流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化的依據(jù)，更是保證公司整體財(cái)務(wù)工作流程的高效運(yùn)行、逐步促進(jìn)業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)。

（一）財(cái)務(wù)管控型

財(cái)務(wù)管控是指集團(tuán)通過下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)，對下屬子公司進(jìn)行管理與考核，不干擾子公司的戰(zhàn)略設(shè)定，是一種分權(quán)管控模式。集團(tuán)主要關(guān)注子公司的盈利情況、投資回報(bào)、資金收益情況，基本不干涉子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作。

（二）運(yùn)營管控型

運(yùn)營管控型是一種集權(quán)管控模式，集團(tuán)是經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，對下屬企業(yè)實(shí)行集中管理和控制。集團(tuán)通過業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別關(guān)注公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

（三）戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型是介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式，它以集團(tuán)總體戰(zhàn)略為目標(biāo)，集團(tuán)主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)與下屬公司建立聯(lián)系，很少干預(yù)子公司具體日經(jīng)營活動。

二、基于戰(zhàn)略管控的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑

（一）從核算型走向業(yè)務(wù)型和戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)

1.釋放核算型財(cái)務(wù)資源實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是指將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個特定的平臺來完成，包括各項(xiàng)日常核算事項(xiàng)、員工費(fèi)用報(bào)銷、資金收支結(jié)算等。這種模式在信息共享、資源管理、提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控等方面，都有明顯成效。如何釋放核算資源？

（1）從分散到集中，基于規(guī)模效應(yīng)釋放核算資源

分散的情況下，各機(jī)構(gòu)人力資源無法實(shí)現(xiàn)共享，各機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)量不均衡的時(shí)候，會發(fā)生資源浪費(fèi)。共享服務(wù)模式下，通過專業(yè)分工，基于流程設(shè)置作業(yè)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)資源共享，形成規(guī)模效益，從而對整個組織帶來核算資源的釋放。

（2）流程、規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化釋放核算資源

建立標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，將各子公司的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)盡可能的整合為一套或幾套標(biāo)準(zhǔn)，使得共享服務(wù)中心在進(jìn)行作業(yè)時(shí)能夠大幅度提升作業(yè)效率和質(zhì)量。

（3）信息系統(tǒng)和流程再造釋放核算資源

隨著業(yè)財(cái)一體化的推進(jìn)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間進(jìn)行了深度的融合，原先依賴人工進(jìn)行處理的業(yè)務(wù)流程被信息系統(tǒng)之間的直接對接所取代。通過將原本低效率了的流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，使得流程端的核算資源得到釋放。

2.構(gòu)建基于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)中心

通過上述一系列資源釋放，核算財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)可以釋放50%左右的人力，新釋放出來的資源可以進(jìn)一步投入以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)為主的財(cái)務(wù)中心建設(shè)中去。

（1）基于價(jià)值鏈環(huán)節(jié)搭建業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)體系

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的實(shí)質(zhì)是指承擔(dān)起落實(shí)企業(yè)集團(tuán)管理管控要求，同時(shí)能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提供深度財(cái)務(wù)服務(wù)的雙重角色。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)實(shí)際上承擔(dān)了對業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)需求分析和實(shí)現(xiàn)滿足的中間角色，需要團(tuán)隊(duì)既能理解業(yè)務(wù)、融入業(yè)務(wù)，也要能有綜合全面的財(cái)務(wù)專業(yè)知識和決策支持能力。

（2）通過專業(yè)深化構(gòu)建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)體系

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要包括全面預(yù)算管理、績效管理、經(jīng)營分析、成本管控等，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的主要職能在現(xiàn)有財(cái)務(wù)職能中是存在的，主要是資源投入不足，能力有待提升。

（二）提升資金管理效率，完善司庫體系建設(shè)

資金管理中的運(yùn)營作業(yè)主要是指那些需要消耗較多人力、業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性高的資金業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)體系中主要是通過出納或資金會計(jì)之類的崗位進(jìn)行承載，具體包括資金結(jié)算職能、資金核算及對賬職能、資金劃撥職能和賬戶管理職能。

1.如何優(yōu)化資金運(yùn)營效率

（1）解決銀行與企業(yè)的連接。通過銀企直聯(lián)，企業(yè)能夠通過報(bào)盤和回盤的方式批量完成資金收付動作。

（2）建立企業(yè)自身的資金管理系統(tǒng)。通過建立資金系統(tǒng)，可以整合不同銀行接口，實(shí)現(xiàn)同一平臺的資金結(jié)算管理。通過資金系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銀行的對接，實(shí)現(xiàn)自動對賬，自動編制完成銀行余額調(diào)節(jié)表。

（3）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)的高度一體化。當(dāng)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化后，資金結(jié)算能夠依托業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)不落地處理。整個過程中，能夠?qū)崿F(xiàn)高度的自動化，最終大幅度降低資金運(yùn)營的資源投入，實(shí)現(xiàn)效率提升。

2.構(gòu)建司庫體系

司庫管理模式是現(xiàn)階段最為成熟的資金集中管理模式。它可以有效配置金融資源，集中風(fēng)險(xiǎn)管理、最大化利用資金、滿足戰(zhàn)略管理決策，主要職能包括：

（1）交易管理：包括賬戶管理、資金支付、結(jié)算、托收、對賬等職能。

（2）流動性管理：主要包括報(bào)表管理、資本成本管理、外部信用評級管理、現(xiàn)金流動性管理等。

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理：主要包括流動性風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營操作風(fēng)險(xiǎn)管理等。

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