【摘要】在經營過程中，許多企業(yè)存在業(yè)務與財務相分離的情形，二者各自孤立，沒有很好地交織在一起，形成了“信息孤島”，極不利于企業(yè)各項事務的有效開展。文章探討了在企業(yè)關鍵實務領域嵌入業(yè)財融合的思想，推動業(yè)財一體化落到實處的有效途徑和方法，以期可以為其他企業(yè)開展業(yè)財融合提供借鑒。

【關鍵詞】業(yè)財融合；一體化

【中圖分類號】F550.62；F530.68

一、企業(yè)實現業(yè)財融合的意義

（一）業(yè)財融合能為企業(yè)帶來效率的提升

業(yè)財融合實現了企業(yè)在運營和管理過程中業(yè)務流程和財務流程的相互統(tǒng)一。一方面，數據流轉的及時性和準確性能夠得到提升，相關業(yè)務人員完成事務的分析、決策、執(zhí)行、反饋更有時效性和合理性；另一方面，財務可以及時調整執(zhí)行方法，事后完善財務處理流程，使財務管理更具針對性和科學性，使企業(yè)整體運營更加順暢。因此，業(yè)財融合可以使企業(yè)的運營效率與管理效率大幅提升。

（二）業(yè)財融合能為企業(yè)帶來成本的減少

開展業(yè)財融合，規(guī)范的業(yè)務流程能夠使財務更快更好地獲取有效數據，財務在追蹤數據、核對數據以及監(jiān)督、控制方面花費的人力、時間成本將大幅減少；此外，開展業(yè)財融合可以促進內部業(yè)務流程的精簡，降低企業(yè)不必要的資源支出，促進企業(yè)內部資源的有效整合，實現多項工作統(tǒng)一協(xié)調，大大降低企業(yè)運營成本和管理成本。

（三）業(yè)財融合能為企業(yè)帶來風險的降低

傳統(tǒng)模式中，財務人員處理單據和數據時，很多時候在沒有了解業(yè)務實際情況的前提下復核原始單據的真實性、合理性和規(guī)范性，無法復核數據的準確性和完整性，也就無法對業(yè)務的具體情況做出有用的分析。業(yè)務人員在實際工作中，很多時候也無法及時得到財務的數據分析與反饋，不能及時調整策略與方法。這無疑會給企業(yè)帶來很大的經營風險。

在相互隔離的情境下，財務數據不能精準地反映業(yè)務的情況，不能很好地監(jiān)督業(yè)務，更不能為業(yè)務提供導向支持；與此同時，從業(yè)務傳導來的數據不能及時確認是否可靠和真實，也不能進行財務分析和使用。因此，財務人員與業(yè)務人員都不能及時客觀地識別和評估具體事務的風險。通過業(yè)財融合，存在于具體事務中的風險將得到及時識別與評估，企業(yè)可以及時采取應對措施防范風險。

企業(yè)實施業(yè)財融合，不僅是運用信息技術、系統(tǒng)集成等手段將業(yè)務線與財務線在數據上對接起來，更重要的是在關鍵實務領域，例如，在實施預算管理、內部控制、成本管理、績效評價等環(huán)節(jié)中嵌入業(yè)財融合的思想，加強財務部門與業(yè)務部門之間的及時聯動和緊密結合，使業(yè)財一體化真正落到實處。同時，財務與業(yè)務可在目標、流程、數據、人員四個關鍵維度上進行融合，為企業(yè)帶來效率的提升、成本的減少、風險的降低，從而實現經濟效益的最大化。

二、推動企業(yè)實現業(yè)財融合的途徑

（一）在預算管理中推動業(yè)財融合的實現

企業(yè)可根據自身的經營特點和需求開展預算管理。在預算制定和執(zhí)行中，由財務牽頭，各部門緊密配合。

運營預算和財務預算構成了企業(yè)的總預算，業(yè)務活動與財務活動往往互為一體，例如，企業(yè)的采購與付款流程，既是業(yè)務活動又是財務活動。在預算管理中可以有效推動業(yè)財融合的實現。第一，在預算編制中，財務部門與業(yè)務部門相互協(xié)作，選擇合理的預算目標確定方法，做出業(yè)務量預測模型，以此來確定合理的預算數據，并以業(yè)務預算調動財務預算，形成完善的業(yè)務預算內容。這樣可以使預算編制的范圍和項目更全面，使各個預算之間能形成整合。第二，在全面預算執(zhí)行中，依據對各類財務信息與非財務信息的整理、比較和分析，及時審批或確認相關的業(yè)務活動和財務活動的進程，實現業(yè)財一體化控制。

（二）在內部控制中推動業(yè)財融合的實現

在企業(yè)的內部控制中，財務要扮演關鍵角色，不能只局限于財務活動，而應該著眼于企業(yè)經營管理的全過程，在決策、執(zhí)行、制衡、監(jiān)督、評估等環(huán)節(jié)做好把控。

具體來說，財務要在業(yè)務活動的關鍵點上采取控制措施。例如，在采購的付款環(huán)節(jié)，財務應當對付款的過程嚴密控制，在關鍵節(jié)點上發(fā)現非正常的情形時，停止付款；定期追蹤審查那些大額的、長期的預付款項，查閱采購業(yè)務各環(huán)節(jié)的記錄，發(fā)現有疑問的及時采取措施。業(yè)務從財務處獲取供應商往來款的核對數據、采購金額占比、材料損耗率等信息，在進行采購詢價、采購計劃和采購執(zhí)行時要做到高效且減少失誤。由于企業(yè)內部控制流程具有動態(tài)性、折返性，需要財務部門與業(yè)務部門反復地進行互動溝通，以保證內部控制的順暢和有效；同時，在控制流程中的一些關鍵點上，財務要進行重點把關，進行重點控制。

（三）在成本管理中推動業(yè)財融合的實現

成本管理是企業(yè)在運營過程中實施的一系列針對成本的管理活動。實施成本管理要以企業(yè)業(yè)務模式為基礎，將成本管理的觸角和抓手深入業(yè)務線的各個方面和各個節(jié)點。在現代成本管理中，財務的作用更為突出。第一，財務不但核算成本，而且分析成本數字反映的事實，找出成本變動的原因，支持各項業(yè)務控制成本，減少成本耗費。第二，財務不但核算經營性成本，而且核算規(guī)劃性成本，在事項成本發(fā)生前與業(yè)務一起分析、規(guī)劃成本的結構和總額，從源頭上對產品成本或項目成本進行控制。第三，財務不但負責核算產品的制造成本，而且核算其他環(huán)節(jié)的一系列作業(yè)成本，從“總體”上判斷產品的盈利性和價值性。第四，財務不但關注各個環(huán)節(jié)獨立發(fā)生的成本項目，而且關注各成本項目之間的“此消彼長”關系。例如，花費在產品研發(fā)、設計中的成本較多，將有可能直接減少生產作業(yè)的制造成本。在現代成本管理活動中，業(yè)務和財務相互融合，更能動態(tài)地、系統(tǒng)地分析成本結構，控制產品成本。業(yè)務和財務相互融合，有助于利用“價值鏈”的分析方法，從總成本的控制入手，不斷優(yōu)化與協(xié)調業(yè)務活動，使各條業(yè)務線價值最大化，從而形成持久的成本競爭優(yōu)勢。

（四）在績效評價中推動業(yè)財融合的實現

有效的績效管理是企業(yè)成長和發(fā)展的驅動力，而有效的績效評價是企業(yè)實施績效管理的重要組成部分。值得注意的是，優(yōu)秀的企業(yè)越來越重視績效評價的導向作用，越來越重視績效的動因管理，不但重視財務績效，而且重視非財務績效。在績效評價中可以有效推動業(yè)財融合的實現。第一，在設計部門KPI指標時，財務部門應該指導業(yè)務部門擬定本部門考核的財務指標與非財務指標，包括反映績效價值的結果類指標和反映關鍵驅動因素的動因類指標，兩種指標相結合，可以全面地評價部門業(yè)務績效。第二，財務要洞悉業(yè)務的特點和實質，在對業(yè)務部門的績效評價中設置一定數量的財務指標，最大限度地體現該部門所實現的經濟效益；第三，在對財務部門的進行績效評價時，應設置財務對業(yè)務的支持度指標，以體現財務的貢獻度?？傊?，在績效評價中，應推動業(yè)務與財務之間的聯動、扶持與監(jiān)督，促進業(yè)財融合的實現。

三、企業(yè)業(yè)財融合的方法

（一）目標融合

業(yè)財融合要在目標上進行融合。在企業(yè)實務中，業(yè)務目標和財務目標往往不同。業(yè)務部門可能僅關注自身業(yè)務指標完成的情況，對所涉及的財務指標關注較少甚至不關注；相反，財務部門可能僅關注財務核算指標的優(yōu)劣和財務工作的完成情況，而對業(yè)務的完成進度不關注。目標的不一致會造成業(yè)務和財務在工作中相互抵觸，不容易達成共識。例如，銷售部門只關心銷售數量而不關心回款率，財務部門只關心客戶的應收款周轉率而不關心新客戶銷售的比例。業(yè)務重點關注的是銷售數量，財務重點關注的是銷售質量，這樣，業(yè)務部門和財務部門核對、分析數據時，由于關注重點不一樣，配合度將大打折扣。因此，融合業(yè)務與財務的目標非常必要。

實行業(yè)財目標融合，企業(yè)整體目標要優(yōu)先于各個部門的目標。業(yè)務部門和財務部門人員要根據企業(yè)戰(zhàn)略目標和經營目標，找到業(yè)務和財務的平衡點，打破各自為政的界限，確保良好的運營效率和管控效果，聚焦于企業(yè)整體經濟效益的提升。

（二）流程融合

業(yè)財融合要在流程上進行融合。業(yè)財融合通常以現代信息網絡平臺為基礎，借助信息流程節(jié)點使企業(yè)內部的管理、業(yè)務、財務形成既融合又制約的關系。每類業(yè)務都有相應的流程，設置有相應的信息流程節(jié)點，財務要參與到業(yè)務的流程設計中，從財務角度衡量流程環(huán)節(jié)設計的效益性。首先，建立標準的業(yè)務流程，力求使業(yè)務流程中生成的數據在信息系統(tǒng)中及時、完整歸集，使業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的數據保持一致。其次，建立有效的流程控制制度，界定責任歸屬和審批權限。對于審批流程，涉及部門的就以部門為主軸，審批權限按照部門對應的權責分配；涉及項目的就以項目為主軸，在項目推進的過程中，審批權限按照項目對應的職責分配。業(yè)務與財務在流程上的融合，會使整個業(yè)務系統(tǒng)的運行快捷而高效。

（三）數據融合

業(yè)財融合要在數據上進行融合。首先，財務的基本數據來源于業(yè)務，業(yè)務與財務的數據要在格式、規(guī)格、口徑上統(tǒng)一。建立標準化的基礎數據系統(tǒng)，以方便財務核算，可按財務核算要求制定標準，統(tǒng)一核算科目，同一類型的業(yè)務核算盡量使用相同的核算科目。對于各個環(huán)節(jié)涉及的各種數據需統(tǒng)一標準。例如，客戶信息按統(tǒng)一的標準記錄，各種數據名稱的命名保持規(guī)范，合同編號按統(tǒng)一規(guī)則設置等。在數據系統(tǒng)中，基礎數據的參數設置、錄入口徑等需保持一致，以便后期可以便捷地使用數據調用、數據合并、數據匯總、數據分析等系統(tǒng)功能，保證工作效率的提升。其次，利用數據進行分析，業(yè)務和財務要使數據相互關聯或者共享，避免產生信息孤島，避免形成數據流通瓶頸，要使數據在各自的權限里容易獲取，通過財務數據信息共享滿足業(yè)務實施需求。在此基礎上，利用信息技術手段進行數據挖掘，通過數據來分析經營實效，為經營決策和管理決策提供支持。

（四）人員融合

業(yè)財融合要在人員上進行融合。業(yè)務部門與財務部門建立良好的合作關系，是實現業(yè)財融合的基礎。首先，打破部門之間的界限，加強跨部門溝通，有效協(xié)調業(yè)務活動與財務管理之間的關系。財務管理工作的開展要滿足業(yè)務需求，以實現財務部門對業(yè)務部門的高效服務。其次，業(yè)務部門的人員要增加對財務工作的認識，懂得自身業(yè)務活動的質量主要通過財務數據來反映，如企業(yè)技術人員在做產品開發(fā)時，除了考慮產品的功能與外觀等，還應當考慮成本問題，與財務人員就相關成本數據做好溝通。再次，財務部門人員必須熟悉業(yè)務流程，走出財務部，面向業(yè)務單元，深入業(yè)務核心，提升業(yè)務技能。對于體量大的實體，財務支撐團隊的建立是必要的。這樣的團隊可以按照不同的業(yè)務線和事業(yè)線來組織。財務人員應深入了解各項業(yè)務的實質和各項業(yè)務的需求。一方面可以切實監(jiān)管和支持業(yè)務的順利開展；另一方面可以對數據進行挖掘和分析，提高數據的有用性，更好地應用于業(yè)務決策。最后，財務人員要對業(yè)務人員進行培訓和指導，普及財務知識。業(yè)務人員也要主動熟悉財務的處理流程和方法，在經營業(yè)務中合理運用財務知識，降低風險，減少失誤。

四、結語

在企業(yè)成長和發(fā)展過程中，伴隨著日益復雜的外部經營環(huán)境和日益激烈的同業(yè)競爭，企業(yè)在管理上需要更加主動、靈活，這就要求業(yè)財融合深入各項經濟業(yè)務活動中。然而，企業(yè)實現業(yè)財融合不是一蹴而就的，需要一個循序漸進的過程。第一，預算管理、內部控制、成本管理、績效評價等管理活動是推動企業(yè)實現業(yè)財融合的有效途徑，企業(yè)應該在這些關鍵管理領域不斷實踐。而且，在日常實務活動中，要貫徹業(yè)財融合的思維，加強業(yè)務和財務的互動，將業(yè)財融合落實到具體的工作中。第二，提高整體意識水平，將業(yè)務和財務在目標、流程、數據、人員上進行融合，統(tǒng)一認知，避免孤立感和對立性，增強二者的聯動性。

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