鄒婧

一、面臨的形勢和存在的問題

從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，中央提出“碳達峰、碳中和”目標，雖然為輸配電業(yè)務提供了廣闊的市場空間，但是清潔能源投資短時間內(nèi)難以通過新增電量回收，終端電價上漲壓力加大，公司效益壓力突顯。長期以來，電網(wǎng)企業(yè)項目管理偏重管控剛性，項目管理環(huán)節(jié)分屬不同專業(yè)，尚無體系可以支撐企業(yè)從整體上對項目價值進行衡量，亟需圍繞“項目價值經(jīng)濟性”開展管理體系構(gòu)建，將企業(yè)“資本配置與使用”與“價值創(chuàng)造與實現(xiàn)”相融合，實現(xiàn)企業(yè)“價值最大化”，為實現(xiàn)“綠色、安全、經(jīng)濟”的能源業(yè)態(tài)貢獻力量。

從核價監(jiān)管要求來看，政府部門對電網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管機制已經(jīng)逐步形成并日趨完善，發(fā)展為發(fā)改委、國資委、能源局、審計署等監(jiān)管部門“大聯(lián)合”的監(jiān)管態(tài)勢，對電網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管力度越來越大、要求越來越細。且不論是輸配電價核定，還是各級各類檢查，均呈現(xiàn)向前端業(yè)務延伸的特點，對公司經(jīng)營透明度、業(yè)務處理合規(guī)性等方面提出了更高要求。而公司尚存在部分歷史遺留項目長期掛賬，未能及時轉(zhuǎn)資，無形中降低了公司的有效資產(chǎn)規(guī)模，給輸配電價核定水平造成不利影響。要求公司理順項目全過程管理的節(jié)點關(guān)系，徹底解決老賬、呆賬，為支撐輸配電價核價筑牢堅實基礎。

從財務轉(zhuǎn)型態(tài)勢來看，以5G、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、云計算為代表的數(shù)字革命已經(jīng)到來，財務管理逐漸由傳統(tǒng)的“核算會計”向“管理會計”與“戰(zhàn)略財務”職能轉(zhuǎn)變，同時為公司提供有效的價值數(shù)據(jù)支撐。而多維精益管理平臺、項目統(tǒng)一儲備平臺、資金支付平臺、PMS系統(tǒng)、IRS系統(tǒng)、后勤管理信息系統(tǒng)等平臺的建設應用，也為項目全價值鏈財務管理提供了充分的技術(shù)可行性。財務管理必須順應形勢，將管理單元細化至項目，通過數(shù)據(jù)創(chuàng)效，對公司經(jīng)營發(fā)展和財務管理轉(zhuǎn)型做出積極響應。

二、提升目標及思路

1. 工作目標

構(gòu)建以提質(zhì)增效為導向，以價值管理為抓手，輻射于項目活動各個環(huán)節(jié)的項目全過程價值管理鏈路，理順管理界面，精準投資策略，化解歷史難題，夯實有效資產(chǎn)，促進業(yè)財融合，提升投資效益。做到管理提質(zhì)、共享創(chuàng)新、服務賦能、智慧增效，確保企業(yè)價值最大化實現(xiàn)。

2.工作思路

以單一項目為管理單元，以“資源投入-目標制定-價值跟蹤-差異校準-落地實現(xiàn)-考核反饋”的項目全價值管理為主線，按照“實踐-認識-再實踐-再認識”及“感性認識-理性認識-實踐活動-新理性認識”的科學思維模式，強化項目全價值鏈財務管理。一是從項目管理斷點、堵點入手，抓住項目管理的主要矛盾，將項目管理重點集成串聯(lián)，實時洞察項目價值異動;二是通過價值目標體系建設、資金結(jié)算平臺應用、價值異動數(shù)據(jù)監(jiān)控平臺建設進一步夯實項目全價值鏈財務管理體系;三是在市縣公司范圍內(nèi)試點應用，對實踐過程中發(fā)現(xiàn)問題進行再分解、再優(yōu)化、再實踐、再論證，確保項目全價值鏈財務管理體系管理體驗最優(yōu)、管理績效領先。

三、措施及建議

1. 創(chuàng)新預算“價值增量”管理理念

通過“剛性與彈性相結(jié)合、定性與定量相結(jié)合、內(nèi)控與外控相結(jié)合”的管理方法，創(chuàng)新構(gòu)建項目全價值鏈監(jiān)控體系，推動財務中臺建設。通過項目數(shù)據(jù)整合、治理與應用，推動全價值鏈項目管理，在管理過程中同時強調(diào)項目投資彈性與預算執(zhí)行剛性、項目成效定性與價值目標定量，流程機制內(nèi)控與監(jiān)督預警外控，實時呈現(xiàn)項目預算、成本、資金、效益等核心指標的價值異變，最終歸集為項目價值執(zhí)行數(shù)據(jù)及“價值增量”，起到對價值目標進行自動校驗、預警觸發(fā)、聯(lián)動處理的作用，確保項目預期價值平穩(wěn)落地。

2.升級項目預算“智能化”編審體系

針對原有管控系統(tǒng)中簡單羅列報表名稱、無法直觀體現(xiàn)填報順序和審批過程的弊端，在預算編審新工具中嵌入報表分類及流轉(zhuǎn)程序，擴展報表編制覆蓋范圍，實現(xiàn)編制工具通用易用。線上集成基礎數(shù)據(jù)表中各版本預算指標數(shù)據(jù)進行匯總計算，從中提煉出關(guān)鍵指標數(shù)據(jù)表，一方面按照標準成本、歷史成本、預算備案等數(shù)字維度進行對比，另一方面整合與預算管理密切相關(guān)的規(guī)章制度和政策文件，形成一套“規(guī)則維度”校驗標準，對超出“正常閾值”的預算事項做出提示，確保預算指標數(shù)據(jù)的合理性、準確性。

3.搭建項目全價值鏈評價模型

作為后期指標預算執(zhí)行監(jiān)控依據(jù)，強化對項目關(guān)鍵指標的對標明細分解。根據(jù)計算采取的時間點動態(tài)抓取實時數(shù)據(jù)，立即運算出結(jié)果，按因素分析法將“風險指標”進行再細化，從而分解出最底層、最基本的數(shù)據(jù)因子，抓出權(quán)重最大、變動影響最為明顯的價值影響基本因素。通過動態(tài)監(jiān)控數(shù)據(jù)表的分析結(jié)果，抓住病灶、對癥下藥，提出有利于指標變化方向的解決方法和措施，確保每項指標均具體落實到相關(guān)人員和部門，盡可能消除對指標的不利影響，為決策提供最為直接的科學依據(jù)。

四、結(jié)論

通過對經(jīng)濟資源的統(tǒng)籌調(diào)控，實施全員、全方面、全過程價值預算管理，確?！疤豳|(zhì)增效”貫穿到生產(chǎn)運行和經(jīng)營管理的各個領域。推廣應用項目全價值鏈管理新模式，提高項目投入產(chǎn)出效率，加快項目周轉(zhuǎn)效率，提升公司有效資產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。