摘要:在實際地質勘察過程中,勘察各專業(yè)往往隸屬于各自的專業(yè)單位,投入本項目的人員、設備及工作質量保證等資源又由于單位不同而不盡相同,這就造成在實際勘察過程中,各專業(yè)各自為戰(zhàn),缺少統(tǒng)一的協(xié)調管理。然而,一個項目的勘察是一個整體,后果就是工作效率低下,成本直線上升,質量和進度都很難保證。在勘察過程中,一個效率較高的勘察團隊,成熟的項目管理模式,能夠大大降低成本,提高勘察質量。
關鍵詞:工程勘察;項目管理;探討
引言
隨著國家“放、管、服”相關政策的不斷落實,所有制改革的不斷推進,帶來了市場外部環(huán)境的連鎖反應,傳統(tǒng)的事業(yè)單位形式的工程勘察項目管理模式,已經不能滿足新形勢下的市場競爭,其所帶來的的工作效率低下,成本加大,給勘察單位帶來很大的負擔,迫切需要探討一種適應新形勢下的工程勘察項目管理模式,提高效率,丟掉包袱,釋放活力。
1、新形勢下項目管理模式改革的必要性
(1)外部環(huán)境的變化
隨著國家“放、管、服”相關政策的不斷落實,國家各級管理部門對項目審批實行后置管理,提高了審批效率,項目從審批立項、前期準備,包括中間的勘察設計、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的時間都大大縮短。一般的中小型項目勘察周期最多1~2個月,大型項目最多3~4個月,這就要求勘察單位在很短的周期內完成勘察工作,提交工程勘察報告。審批后置帶來的勘察門檻降低,市場內涌進大量民營小型勘察單位,他們的體量較小,成本較低,項目管理形式更加靈活,給大型勘察單位帶來了很大的沖擊。
另外,隨著勘察行業(yè)市場競爭更加激烈,本行業(yè)內的業(yè)務量逐漸萎縮,行業(yè)壁壘逐步打破,跨行業(yè)承攬業(yè)務已經是常態(tài)。傳統(tǒng)的水利、電力、工民建等行業(yè)的劃分,對于勘察單位來說已經逐漸模糊,無論什么行業(yè),只有在項目業(yè)主規(guī)定的時間內保質、保量完成勘察任務才是根本。
(2)內部矛盾的影響
傳統(tǒng)的勘察設計單位,由于歷史原因,遺留了大量的負擔,在所有制改革過程中,雖然已經改為企業(yè),但實際上是大部分單位并沒有改革徹底,仍然沿用事業(yè)單位的管理模式。筆者工作在一家大型的水利勘測單位,屬于較早改為企業(yè)的單位,但筆者工作近20年,仍然沒有什么實質性的變化。管理模式效率低下,人員老化,設備陳舊,項目管理成本直線上升,這樣的項目管理模式,在市場競爭日趨激烈的新形勢下很難生存。
2、工程勘察的工作特點
工程勘察專業(yè)在整個設計周期內屬于下游專業(yè),它的勘察任務內容明確,來源于設計專業(yè),包括勘察范圍、建筑物位置等具體要求??辈鞂I(yè)在勘察過程中,由于所使用的勘察手段不同,又分地質、鉆探、物探、測量、試驗等。設計專業(yè)的主要成本在于設計人員成本,與設計不同,勘察專業(yè)屬于一個腦力與體力勞動并重的專業(yè),它必須借助各類勘察機械,收集工程區(qū)范圍內的地形地貌、地層巖性、巖土物理力學性質、巖體透水性等地質原始資料,由地質工程師分析后,編寫地質勘察報告,形成各類地質成果資料,所以,勘察成本要遠遠大于設計成本。
在實際地質勘察過程中,勘察各專業(yè)往往隸屬于各自的專業(yè)單位,投入本項目的人員、設備及工作質量保證等資源又由于單位不同而不盡相同,這就造成在實際勘察過程中,各專業(yè)各自為戰(zhàn),缺少統(tǒng)一的協(xié)調管理。然而,一個項目的勘察是一個整體,后果就是工作效率低下,成本直線上升,質量和進度都很難保證。在勘察過程中,一個效率較高的勘察團隊,成熟的項目管理模式,能夠大大降低成本,提高勘察質量。
3、工程勘察項目管理模式的探討
筆者根據本人近20年從事工程勘察、項目管理的經歷,及參考同行業(yè)一些做的比較好的勘察設計單位的管理經驗,建議在工程地質勘察工地實行項目經理負責制,并且由于每個單位實際情況的不同,采取分階段逐步推進的方式。實行項目經理制度建議應分幾個階段:
第一階段:項目經理主要負責勘察項目的專業(yè)間協(xié)調工作,營造較好的項目實施環(huán)境,以達到提高工地各專業(yè)工作效率,減低成本的目的。使整體項目經理管理模式逐步深入的每個項目參與人員,并借此培養(yǎng)一批懂技術,會經營,組織能力較強的綜合性項目管理人才。
第二階段:初步具備一批綜合型項目管理人才,并使勘察項目經理管理模式深入人心。此時項目經理應賦予部分人事任免、資金設備調配使用等實質性權利,并初步建立相應的薪酬管理、考核制度。此時項目經理將具備實質性執(zhí)行階段,其行政等級應不低于各生產單位負責人。項目經理責任也不僅限于組織協(xié)調,更多的是管理、經營,其應對項目整個實施過程、工作成果的技術質量、安全、進度等起到部分控制作用。
第三階段:此時項目經理模式實行的基礎運行階段已經基本成熟,項目經理應對項目整個實施階段的進度、質量、安全、資源使用等方面負全責,且有責任為勘察單位提供并參與項目二次開發(fā)等市場開信息。此時須建立起一整套完善的,涉及項目經理管理相關的薪酬管理、人事任免、考核制度。
(1)組織模式
1)各項目經理部統(tǒng)一歸口總公司項目管理部門。
2)項目經理部設項目經理1名,項目副經理2-3人,參與該項目的各專業(yè)技術人員為項目經理部成員。
3)原則上,項目設計階段結束后,項目經理部職能結束。
(2)項目經理部組建
項目確認后,由總公司項目管理部門根據各專業(yè)參與項目人員情況,提出項目經理人選,并經總公司辦公會討論后,最終確定項目經理,下發(fā)任命文件。
項目副經理由任命的項目經理根據參與項目人員情況,提出初步意見,經總公司項目主管領導同意后執(zhí)行。
(3)項目經理職責
1)代表總公司組織各專業(yè)整體對外協(xié)調工作,包括:施工占地、開工手續(xù)辦理、配合上級單位、業(yè)主等工作,工地相關專業(yè)應積極配合。
2)代表總公司協(xié)調專業(yè)間配合,為項目實施營造良好的工作環(huán)境,保證各專業(yè)配合順暢,項目進度、質量滿足上級單位、業(yè)主、規(guī)范要求。
3)適時做出項目管理決策,對出現(xiàn)的問題及時采取有效措施解決。項目經理在項目實施中,應充分利用勘察單位及公司人力、技術、管理等各類資源,發(fā)揮整體優(yōu)勢,體現(xiàn)勘察單位整體水平。
4)定期向總公司領導及相關管理部門匯報工作進展情況及重大問題,以便及時處理解決。
(4)項目經理權利
1)對本項目副經理人選提出推薦意見,經總公司同意后組建項目經理部班子。
2)指揮項目實施的生產經營活動,調配并管理進入項目的人力、設備、資金等生產要素。
3)本項目專業(yè)負責人推薦權。
4)年終產值核定后,總公司將項目產值5%~10%的比例,交予項目經理分配,并對比例外產值分配享有建議權。
5)總公司將提出本項目產值1%作為項目經理部報酬,經勘察院審核分配方案后,直接給予個人。
(5)項目經理部與各生產部門關系
1)項目經理部與各生產部門為矩陣式管理關系,二者的目標是一致的,即項目經理部是從項目管理角度來保證目標的實現(xiàn),各生產單位是從專業(yè)管理的角度來保證目標的實現(xiàn)。
2)在項目實施過程中,各專業(yè)負責人要接受原所屬生產部門和項目經理的雙重領導。在技術標準、技術方案、工作程序、勘察質量等方面要服從原所屬生產部門的規(guī)定和指導;在項目任務范圍、進度、費用等方面要服從項目經理的安排和領導。
(6)各生產部門職責
1)根據項目需要,選派和調度足夠合格的專業(yè)人員。
2)按照項目經理的要求,對項目的順利開展提供必要的支持和保證。
3)確定采用的規(guī)程規(guī)范、組織評審和專業(yè)技術方案。
4)對專業(yè)技術成果實施審核,保證工作和產品質量。
結語
應該說的是,目前很多勘察單位已經意識到項目管理所面對的問題,也在逐步改進及摸索工程勘察項目管理模式的改革,由于每個勘察單位具體實際情況的不同,筆者只是對工程勘察項目管理進行了一個初步的建議,希望能夠起到拋磚引玉的作用,但變是永遠的不變,改革應該是我們所有勘察單位在前進道路上永遠不變的主題。
參考文獻
[1]劉傳正 王清等.中國地質災害與防治學報,2021第32卷第1期.
[2]《水力發(fā)電工程地質勘察規(guī)范》GB 50287-2016.
作者簡介:高宏志,1981.3,男,漢族,遼寧朝陽人,高級工程師,大學本科,主要從事工程勘察及項目管理方面研究。