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摘要：不同的企業(yè)集團(tuán)人力資源控制模式，會(huì)對(duì)集團(tuán)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不同的影響。近年來(lái)，隨著企業(yè)集團(tuán)國(guó)際化、全球化、市場(chǎng)化發(fā)展，對(duì)人力資源管控質(zhì)量和水平提出了更高要求，使得傳統(tǒng)條件下單一的人力資源管控模式存在的弊端更加凸顯，因此近年來(lái)越來(lái)越呈現(xiàn)出多元化的特點(diǎn)，為了確保企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，保障企業(yè)集團(tuán)健康成長(zhǎng)，企業(yè)集團(tuán)需結(jié)合自身戰(zhàn)略定位和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，科學(xué)合理地選擇人力資源管控模式。本文簡(jiǎn)要分析了人力資源管控模型的基本特點(diǎn)，并就相關(guān)影響因素進(jìn)行探究，僅供大家參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);管控模式;影響因素;人力資源

1.企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的特點(diǎn)分析

1.1直管型模式

直管型模式是一種集團(tuán)程度極高的管控模式。這種管控模式在企業(yè)中具有管理層次多的特征，同時(shí)在傳統(tǒng)的直管型模式下，信息不對(duì)稱的現(xiàn)象也比較明顯。應(yīng)用這種直管型的模式，需將企業(yè)的人力資源部門(mén)作為其全面管理中心，其職責(zé)就在于統(tǒng)一制定一套完善的管理體系，同時(shí)要結(jié)合企業(yè)和集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃以及相應(yīng)的管理制度實(shí)施情況等。另外，企業(yè)集團(tuán)人力資源部對(duì)集團(tuán)全體子公司或成員企業(yè)的整個(gè)人力資源管理工作流程進(jìn)行把控，下屬子公司或成員企業(yè)只需負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和實(shí)施，很少甚至不需要進(jìn)行差異化改進(jìn)，企業(yè)集團(tuán)人力資源部門(mén)需要將全體子公司或成員企業(yè)的全體員工作為管理對(duì)象，因此管理范圍廣，需要投入大量的人力、物力和財(cái)力。

1.2監(jiān)管型模式

監(jiān)管型模式是一種集分權(quán)結(jié)合的管控模式。這種管理模式在實(shí)際上具有了管理層次適中的特征，在這種監(jiān)管型模式下，信息不對(duì)稱的現(xiàn)象得到了一定程度的緩解。在這樣的管控模式下，一般會(huì)將人力資源管理部門(mén)作為人力資源管理的政策和監(jiān)控中心，其職責(zé)主要在于審批子公司或成員企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理制度等的建設(shè)和實(shí)施情況，同時(shí)還需要充分發(fā)揮其監(jiān)督的作用，對(duì)管理制度和體系等方面的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和審批。在這種監(jiān)管型的模式下，企業(yè)集團(tuán)的人力資源部門(mén)需要將各子公司或成員企業(yè)的高級(jí)管理者作為其管理對(duì)象，因此管理對(duì)象范圍進(jìn)一步縮小，能夠在一定程度上減少人力、物力和財(cái)力的投入。

1.3顧問(wèn)型模式

顧問(wèn)型模式是一種分權(quán)管理的管控模式。這種管控模式具有管理層次少的特點(diǎn)，在顧問(wèn)型模式下，信息對(duì)稱性大，且企業(yè)集團(tuán)人力資源部門(mén)作為咨詢服務(wù)中心，其責(zé)任主要在于為企業(yè)集團(tuán)各子公司提供管理體制咨詢、策略咨詢以及發(fā)展戰(zhàn)略咨詢等方面的服務(wù)，幫助子公司或成員企業(yè)提高人力資源管理水平。在顧問(wèn)型人力資源管控模式下，企業(yè)集團(tuán)人力資源部門(mén)通常不會(huì)參與到各子公司或成員企業(yè)人力資源管理的具體內(nèi)容之中。這是顧問(wèn)型模式的主要特點(diǎn)。在顧問(wèn)型模式下，企業(yè)集團(tuán)人力資源部門(mén)對(duì)子公司或成員企業(yè)投入的人力、物力和財(cái)力更少。

總之，企業(yè)集團(tuán)中的三種人力資源管控模式各有特點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展需求，合理選擇人力資源管控模式。

2.企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式影響因素分析

影響企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的因素較多，如政治經(jīng)濟(jì)因素、產(chǎn)業(yè)因素、文化因素、戰(zhàn)略因素等，將這些因素進(jìn)行整合，總體上可以分為內(nèi)部因素與外部因素兩大類。但是無(wú)論哪種影響因素，都會(huì)對(duì)人力資源管控模式的選擇產(chǎn)生重要影響，因此企業(yè)集團(tuán)在自身的發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展需求，綜合分析各方面影響因素，選擇最佳的人力資源管控模式，進(jìn)而充分發(fā)揮出人力資源管理的作用和效果，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。本文選擇幾種重要影響因素進(jìn)行分析：

首先，宏觀因素。宏觀因素是企業(yè)所處外部環(huán)境不確定性水平的主要影響因素，同時(shí)也會(huì)對(duì)人力資源管控模式選擇產(chǎn)生重要影響。比如，在不確定性水平較低的情況下，通常企業(yè)集團(tuán)會(huì)選擇采用顧問(wèn)型人力資源管控模式，反之則應(yīng)選用直管型人力資源管控模式。由此可見(jiàn)，宏觀因素會(huì)對(duì)力資源管控模式產(chǎn)生重要影響。

其次，產(chǎn)業(yè)因素。產(chǎn)業(yè)因素的影響范圍比較廣泛。對(duì)于企業(yè)生命周期來(lái)講，在整個(gè)企業(yè)生命周期內(nèi)，初始階段往往會(huì)更加傾向于選用直管型人力資源管控模式。這是因?yàn)樵诔跏茧A段企業(yè)的管理制度尚不夠完善，企業(yè)集團(tuán)缺乏資源整合能力，難以做到各成員企業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作。針對(duì)這種情況，直管型人力資源控制模式無(wú)疑更加有效。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)形態(tài)來(lái)講，通常會(huì)分為多元化定位、產(chǎn)品密集型定位以及縱向或者橫向一體化產(chǎn)業(yè)定位，在第一種定位形式下，多會(huì)選擇顧問(wèn)型人力資源管控模式;在第二種定位形式下，則多會(huì)選擇監(jiān)管型人力資源管控模式;在第三種定位模式下，則多會(huì)選擇直管型人力資源管控模式。由此可見(jiàn)，不同的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，需要選擇不同的人力資源管控模式。

再次，戰(zhàn)略因素。在不同發(fā)展戰(zhàn)略下，會(huì)對(duì)人力資源管控模式產(chǎn)生不同的影響。如采用差異化戰(zhàn)略，由于這種戰(zhàn)略形式下會(huì)產(chǎn)生更大的市場(chǎng)差異，因此更加適合選擇顧問(wèn)型人力資源管控模式;如果采用低成本戰(zhàn)略，則會(huì)將成本控制放在重要位置，為保障成本控制效果，應(yīng)選擇更具集權(quán)性的直管型人力資源管控模式。

最后，股權(quán)因素和管控因素。股權(quán)因素主要是結(jié)合成員企業(yè)的控股水平和程度等來(lái)選擇人力資源管控模式，因此管控模式的選擇會(huì)更多的受股權(quán)方面因素的影響。例如，針對(duì)成員企業(yè)控股水平不高的情況，監(jiān)管型或者是顧問(wèn)型的人力資源管控模式更佳。反之，直管型的人力資源管控模式更佳。管控因素主要是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的管控模式，確定其人力資源管控模式。按照權(quán)力從集中到分散的程度，集團(tuán)管控分為運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控。若企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司實(shí)行權(quán)力高度集中的運(yùn)營(yíng)型管控，相應(yīng)的應(yīng)該選擇直管型人力資源管控模式;企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司選擇權(quán)力相對(duì)集中、趨于分散的戰(zhàn)略管控，相應(yīng)應(yīng)選擇監(jiān)管型人力資源管控模式;若對(duì)子公司實(shí)行分權(quán)式的財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略，則應(yīng)實(shí)施顧問(wèn)式人力資源管控模式。

3.結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)力資源管控模式多元，不同模式有著不同的特點(diǎn)和作用，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段、規(guī)模等實(shí)際合理選用，同時(shí)也可以將多種模式綜合應(yīng)用，以便取得更好的效果。

參考文獻(xiàn)

[1]蔡衛(wèi)星，胡志穎.企業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)與現(xiàn)金持有水平[J].管理評(píng)論，2016，28（07）：236-251.