張筱月

摘要：現(xiàn)今社會，世界經(jīng)濟飛速發(fā)展，在經(jīng)濟全球化的大環(huán)境下，我國大型企業(yè)要想抓住機遇，擴大規(guī)模，提高核心競爭力，應開始重視資金集中管理，科學配置資源，提高資金使用效率，進一步實現(xiàn)企業(yè)的相關(guān)戰(zhàn)略目標。同時該制度能有效解決企業(yè)資金分散、資金利用率低等問題。所以集團企業(yè)怎樣切實有效的實施資金集中管理成為當下所共同面對的重要問題。文章從實施資金集中管理的必要性入手，列舉了一些管理方式，并闡述了在此管理模式下存在的問題和解決的辦法。

關(guān)鍵詞：大型企業(yè);資金集中管理;提高資金使用效率

一、集團企業(yè)中實施資金集中管理的必要性

資金集中管理，是指集團企業(yè)通過資本紐帶或者契約紐帶的方式，對下屬公司的資金運營工作實施有效的控制，歸集及調(diào)撥有效資金資源，從而達到提升企業(yè)集團整體資金使用率的目標。在當下的經(jīng)濟大環(huán)境下，集團企業(yè)實施資金集中管理具有一定的客觀性和必然性，而怎樣快速流暢的實現(xiàn)這一目標，已經(jīng)是當下企業(yè)普遍關(guān)注的問題?，F(xiàn)如今，大型集團企業(yè)下屬公司較多，覆蓋各項業(yè)務及領(lǐng)域，導致資金的管理與使用差別巨大，更為靈活，也更錯綜復雜，對各資金使用方的協(xié)調(diào)性要求很高。

（一）可以更科學的使用資金

集團企業(yè)通過資金集中管理，可以更容易了解各個下屬公司的資金使用情況，從而能把當下閑散資金進行統(tǒng)籌規(guī)劃，集中優(yōu)勢力量，用到最需要的項目上，盡最大可能把集團企業(yè)日常運營的非必要開支降到最低。這樣使用資金，有的放矢，才能使資金流動到最關(guān)鍵、最需要的地方。同時分析較長周期的資金使用需求，指定中長期資金使用計劃，調(diào)配補充資金缺口，最大程度提高資金使用效率。

（二）是企業(yè)實現(xiàn)資金風險管理的利器

在我國，集團企業(yè)發(fā)展迅速，但在運營中，很多管理細節(jié)不到位，其中突出的一點就是資金監(jiān)管制度不到位，各下屬企業(yè)各自為政，使集團很難把控其融資規(guī)模和資金使用風險。當資金分散管理成為企業(yè)經(jīng)營中的常態(tài)，集團企業(yè)不具備統(tǒng)一的資金集中管理手段，下屬公司普遍存在無序融資和違規(guī)擔保的情況，從而使整個集團資金管理混亂，資金風險較高。實施資金集中管理制度，則能有效的使集團下屬公司的資金管理制度高度統(tǒng)一，更容易對其資金的使用情況進行監(jiān)管，扭轉(zhuǎn)資金運營決策分散的局面，從而降低資金風險，規(guī)避財務風險。

二、集團公司實施資金集中管理的方式

（一）依托財務公司

在我國有關(guān)制度下，財務公司的設(shè)立標準較高，經(jīng)人民銀行審核，公司發(fā)展到一定標準后，才能被批準作為集團企業(yè)的子公司予以設(shè)立。財務公司不屬于銀行金融機構(gòu)，可對外提供投資咨詢業(yè)務。在對外業(yè)務過程中，財務公司能發(fā)現(xiàn)絕佳的投資機會，拓寬企業(yè)的投資渠道。同時，出于它是集團企業(yè)子公司的性質(zhì)，可處理企業(yè)內(nèi)部的一切資金歸集、周轉(zhuǎn)業(yè)務，扮演結(jié)算中心的角色，對企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)和使用產(chǎn)生積極正面的作用。

（二）撥付備用金

撥付備用金是指集團企業(yè)定期發(fā)放給各個下屬公司現(xiàn)金，供其在開展業(yè)務中使用，當下屬公司使用后，持有關(guān)手續(xù)及憑證，到集團企業(yè)有關(guān)部門進行報銷的一種操作模式。這是一種高度集權(quán)的資金集中管理模式，集團企業(yè)下屬公司均不設(shè)立單獨的資金管理部門，其每一筆資金流動均由集團總部相關(guān)部門審核，其資金支出的范圍不能超過集團總部設(shè)立的標準。但這種模式只適用于集團企業(yè)管理地理位置不遠的下屬公司，對于地理位置相對較遠，尤其是跨國子公司，這種高度集中的管理模式通常不易采取。

（三）企業(yè)內(nèi)部銀行

企業(yè)內(nèi)部銀行，一般是大型國有企業(yè)或者民營企業(yè)，為實現(xiàn)內(nèi)部資金集中管理，保障資金安全和現(xiàn)金流穩(wěn)定，開展融資業(yè)務而開設(shè)的有關(guān)部門，吸收集團內(nèi)部資金，在銀行內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑，從而控制整個集團企業(yè)的現(xiàn)金流。內(nèi)部銀行通過吸收下屬公司的閑散資金，可減少資金的占用率，迅速把限制資產(chǎn)盤活，加速周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率和企業(yè)內(nèi)部風險管理、成本管理、經(jīng)濟問責制統(tǒng)一結(jié)合，發(fā)揮資金集中的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)作用，成為集團總部和各下屬公司的結(jié)算中心和資金問題的反饋中心。

三、集團公司實施資金集中管理過程中凸顯的問題

當下，相當多的集團企業(yè)已實施資金集中管理制度，對下屬公司資金統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一結(jié)算;統(tǒng)一行使對外籌融資職能;對重大項目的有關(guān)資金做統(tǒng)一調(diào)配。但各個集團企業(yè)再實施的過程中，由于經(jīng)驗等問題，仍存在一些紕漏和問題。

（一）推進實施資金集中管理的工作方法相對落后

集團企業(yè)從資金分散管理到集中管理轉(zhuǎn)變的過程中，絕大多數(shù)工作沒有借助相關(guān)的資金管理系統(tǒng)，而是還在依靠人工進行手動歸集、調(diào)撥資金，程序繁雜，效率低下，不能全面掌握下屬公司的資金情況，快速歸集并調(diào)撥資金到有需求得目標單位，從而影響集團對資金使用的有效性，達不到資金集中管理的最理想狀態(tài)。

（二）對資金集中管理中特定對象的監(jiān)管措施不到位

由于各下屬公司和集團企業(yè)的關(guān)系不同，導致后者對其控制力也不盡相同。其中，集團總部對分公司、控股子公司、全資子公司的控制力，要高于特殊對象——非控股子公司、上市子公司、合資子公司、境外子公司等。在實施資金集中管理的過程中，往往需要和其他利益集團協(xié)調(diào)相關(guān)的方案及理念，所以會體現(xiàn)出一定的阻力。企業(yè)集團對這些特殊對象缺乏管理手段，無法有效控制，于是對其資金的管理也往往力不從心，甚至找不到有效突破口。

（三）管理體系不標準、內(nèi)部監(jiān)管不當

各項業(yè)務預算指標設(shè)置的不科學，資金歸集、調(diào)撥的流程不規(guī)范、不便捷等一系列問題，皆是因為集團公司在資金集中管理階段，沒有很好的建立統(tǒng)一的、完整的控制制度。其會導致在融資和其他應用環(huán)節(jié)上產(chǎn)生脫節(jié)的現(xiàn)象。

在融資審批等環(huán)節(jié)上，很多企業(yè)監(jiān)管力量薄弱，相關(guān)制度不全面，不完整，嚴重缺乏財務風險管理措施，企業(yè)一旦出現(xiàn)財務風險，拿不出一套有效的風險評價及防范措施。目前我國很多企業(yè)由內(nèi)部審計機構(gòu)負責內(nèi)控工作，但這類機構(gòu)往往依附于財務部門，缺少審計的權(quán)威性和獨立性，其業(yè)務也只能停留在財務賬目的查驗上，形同虛設(shè)，無法給企業(yè)提供有效的資金管理建議。

（四）資金集中管理的信息化程度偏弱

雖然現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)手段已經(jīng)普遍應用到集團企業(yè)的資金集中管理體系之中，但據(jù)調(diào)查了解，大部分企業(yè)在工作實踐中對資金管理信息化應用還不夠重視，只使用一些基礎(chǔ)的網(wǎng)銀操作或簡單的資金管理平臺。這些非專業(yè)性操作，致使資金業(yè)務流程不連貫，無法全流程網(wǎng)絡業(yè)務鏈條操作，業(yè)務審批和會計核算也不能有效銜接。若資金集中管理中信息化建設(shè)缺乏，就無法及時準確的對下屬公司的資金情況了解、控制，降低了資金的管理和使用效率。

四、加強集團公司資金集中化管理的措施

（一）建立“資金池”管理制度

如今，銀行針對集團企業(yè)資金集中管理推出相關(guān)服務，各集團企業(yè)可以依托銀行的資金池管理服務，最大限度的對各下屬公司的資金進行實時監(jiān)控，統(tǒng)一調(diào)配。通過直連系統(tǒng)關(guān)聯(lián)所有下屬公司的資金子賬戶，統(tǒng)一存放在集團公司的總賬戶中，實現(xiàn)資金池集中管理。此管理系統(tǒng)亦可以與目標下屬公司的財務軟件以及支付系統(tǒng)直接關(guān)聯(lián)，從而提高資金集中管理程度和資金結(jié)算效率。

（二）加強對需特殊關(guān)注下屬公司的資金管理

集團公司可針對上市子公司和非控股子公司提供不低于其他方金融機構(gòu)政策的資產(chǎn)增值方案，借助財務公司的資金平臺，允許其持有財務公司股權(quán)等措施，爭取其投資方的認可及意愿，并通過股東大會批準資金集中管理的有關(guān)規(guī)則。針對合資子公司、境外子公司，集團公司可以借助行業(yè)主管機關(guān)或政府相應的政策指導與外資企業(yè)溝通，并向國家有關(guān)金融監(jiān)管部門申請跨境相關(guān)的資金集中管理業(yè)務和人民幣雙向“資金池”的業(yè)務資質(zhì)，從而保證企業(yè)資金境內(nèi)外流通通道順暢，以實現(xiàn)資金集中管理后的共贏局面。

（三）制定科學的、適合自己的資金集中管理內(nèi)控制度

下屬公司要根據(jù)集團企業(yè)建立的資金集中管理制度，制定出適合自己的、配套的管理機制。第一，要確定統(tǒng)一管理模式，包括職責劃分、支出管理、籌融資管理、監(jiān)督管理等一系列措施。第二，建立詳細成熟的資金預算控制機制，通過月、年等成本計劃，提高單位時間內(nèi)資金流收益，嚴格控制預算，遵循“不超支”原則，所有預算外的支付工作都要嚴格走調(diào)整流程，使全部的資金收支工作都在此機制下合理順暢運行。第三，嚴格控制資金結(jié)算、支出審批，加大資金利用率。第四，設(shè)立?？顚Ｓ茫ＷC每一項資金在使用環(huán)節(jié)中的安全性，避免資金風險及貪污腐敗。第五，制定資金集中管理的相關(guān)財務核算機制，并加強對財務人員的教育與培訓，完善崗位各項考評指標，使其能夠提供真實、準確的財務數(shù)據(jù)，保證管理工作的正常展開。

（四）持續(xù)完善提高企業(yè)資金集中管理的信息化程度

當下高度發(fā)達的信息化給企業(yè)變革帶來的便捷有目共睹，集團企業(yè)應根據(jù)自身的情況，在主要的資金業(yè)務流程、報銷系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)等實現(xiàn)自動集成，建立全覆蓋、統(tǒng)一的資金管理信息平臺，并與全部合作金融機構(gòu)實現(xiàn)互聯(lián)互通。同時應具備數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和考核功能，這樣更有利于掌握資金的實時變動情況及預警。運用信息化手段對資金集中管理是必然的，可以加強相關(guān)管理制度的保證力，提高預算計劃的準確性和可執(zhí)行性，在風險管理方面，也提高了一定的防范能力，降低資金風險，提高資金的流動性，從而推動資金集中管理穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)語

集團公司實施資金集中管理是現(xiàn)階段企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重中之重，若做好此項工作，可使企業(yè)提高資金的使用效率，能夠更及時的掌握和監(jiān)控各下屬公司的資金使用及余額變動情況，集中分散的資金，有效的防控企業(yè)財務風險，降低企業(yè)的運營成本。作為企業(yè)管理者，應該引起足夠的重視，合理規(guī)劃適合本企業(yè)發(fā)展的具體措施，依靠信息化資金平臺和專業(yè)技術(shù)人才兩個基本要素，將企業(yè)資金集中管理的水平進一步提高，服務企業(yè)戰(zhàn)略。

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（作者單位：河北金?；す煞萦邢薰荆?/p>