摘 要：企業(yè)績效管理是指企業(yè)層與員工事前先溝通、討論，一起確定出績效考核目標(biāo);事中由企業(yè)人力資源部門定期收集員工在工作過程中的目標(biāo)完成情況，并與之前做出的績效目標(biāo)進(jìn)行比對;事后再將比較的結(jié)果進(jìn)行反饋和評估，再加以激勵以確保員工工作態(tài)度、工作行為和工作成果與企業(yè)總體期望相一致的過程?？冃Э己耸强冃Ч芾碜顬楹诵牡沫h(huán)節(jié)，是績效管理系統(tǒng)化過程的樞紐，績效考核的結(jié)果是檢驗績效目標(biāo)制定是否合理、員工完成與否的依據(jù)，也是后續(xù)人事決策等活動的基礎(chǔ)條件，本文旨在從績效考核角度出發(fā)，探究如何實現(xiàn)更為有效的績效管理，以提高企業(yè)整體人力資源管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：績效考核;績效管理;人力資源管理

企業(yè)績效管理是人力資源管理的中心環(huán)節(jié)，它是人力資源管理其他模塊的本質(zhì)意義所在，也是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的目標(biāo)所在。企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于企業(yè)績效，企業(yè)要在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢，就必須做到高效益，這就需要企業(yè)員工取得好的績效;員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)也依賴于績效，只有員工個人的績效好了，才能以此分配到更多的報酬。因此，員工個人與企業(yè)因為績效而緊密地聯(lián)系在一起。因此，取得好績效，做好績效管理的重要性就顯得十分必要。通過積極有效的績效管理，可以讓用人單位與員工實現(xiàn)共贏?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾淼暮诵碾A段，其重要性也就更加突出。

一、績效考核的含義

績效考核又叫績效評價或績效考評，是指企業(yè)在員工績效產(chǎn)生后，定期地按照事前確定的績效標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)，依據(jù)科學(xué)的考評方法對員工績效相關(guān)的數(shù)據(jù)、行為、態(tài)度、結(jié)果等信息進(jìn)行收集整理，并與事前確定的績效目標(biāo)作比較，明確員工在自己所處職位上的績效完成情況及崗位工作盡職盡責(zé)的程度的過程。

二、績效考核的作用

1.可以提高管理效率

績效考核過程中，由于明確了績效考核具體細(xì)則，能夠讓員工自己比較清楚自己要做哪些工作，應(yīng)該盡到怎樣的工作職責(zé)，如何才能有好的績效等問題。員工會自發(fā)地朝著這些績效考核標(biāo)的奮進(jìn)，力爭取得好的結(jié)果。這樣的事先明確目標(biāo)，員工自主性的發(fā)揮，讓管理者的管理更加輕松有效，并且可以從復(fù)雜的日常事務(wù)安排和監(jiān)督中解放出來，有更多的時間去做自己應(yīng)該做的事，主攻企業(yè)層面的運營方向，讓企業(yè)有更好的未來。

2.有助于公司內(nèi)部公平

眾所周知，員工薪酬是衡量員工價值的有效尺度，薪酬的高低往往反映出員工在企業(yè)中的位置及其重要性。通過績效考核能較為準(zhǔn)確地了解每位員工的績效高低與貢獻(xiàn)程度，企業(yè)的薪酬制度是否合理、薪酬分配是否與員工的績效與貢獻(xiàn)掛鉤，這不僅關(guān)系著每位員工的切身利益，也關(guān)系著企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?？冃Э己耸菍T工業(yè)績與能力的評價與認(rèn)可，是對員工績效高低進(jìn)行鑒別。通過績效考核，企業(yè)能夠掌握員工的成績、能力、貢獻(xiàn)、不足與差距，在此基礎(chǔ)上，制定和調(diào)整激勵力度、方式與手段，以績效考核作為薪酬調(diào)整的依據(jù)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部公平的實現(xiàn)。

3.可以提高員工工作積極性

績效考核不僅能為員工薪酬提供依據(jù)，也能夠?qū)T工自身起到激勵作用。根據(jù)赫茨伯格（1959）的雙因素理論，工作本身作為一種激勵因素，工作能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用。通過績效考核，能明確員工的成績、能力、貢獻(xiàn)等，制定出相應(yīng)的激勵政策，能夠讓先進(jìn)者體驗到成就感與自豪感，從而增加員工工作滿意度;也能使落后者認(rèn)清自己的不足，明確今后努力的方向和目標(biāo)，在以后的工作中克服缺點，改進(jìn)工作績效。

4.能夠促進(jìn)員工發(fā)展

通過績效評估，企業(yè)可以充分了解員工對各職位的勝任程度和發(fā)展?jié)摿?，而且可以把這些信息輸入人力資源庫，進(jìn)行保存和積累，從而為員工晉升提供依據(jù)。根據(jù)Victor H.Vroom（1964）的期望理論，在績效考核過程中，員工明確了目標(biāo)，結(jié)合自己實際需要對其確定了效價，同時明確了自己通過努力取得績效后會收獲何種回報，他就會努力提高目標(biāo)實現(xiàn)的概率，就會主動地提高期望值，比如可以采用增加工作強度，更加努力，學(xué)習(xí)新思想、新知識、新技能等方式。通過這樣的手段來提高自身在工作過程中的戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造更高更好的績效成果，在這個過程中，讓自己不斷成長起來，加速了自我進(jìn)步的步伐。

三、建立科學(xué)有效的績效考核體系

雖然績效考核是包含于績效管理，是績效管理的子系統(tǒng)，但績效考核本身又是一個單獨的系統(tǒng)。它是一種事后工作，一般發(fā)生在員工工作完成后，這比較常見于短期項目工作情形。當(dāng)工作以短期項目形式出現(xiàn)時，需要等到項目最終落地后，看具體的績效結(jié)果而定。此外，對于工作周期較長的項目工作或周而復(fù)始的日常性工作時，就可能要分階段進(jìn)行績效考核。要根據(jù)不同的實際情況確定合適的考核周期，這個周期不宜過長，也不宜過短，合理的考核時期才能帶來意想不到的積極效果。

1.設(shè)置科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)

一個有針對性的科學(xué)績效目標(biāo)的確立有利于促進(jìn)和保證績效考核過程與結(jié)果公平公正性的實現(xiàn)與完成。這里所講的績效標(biāo)準(zhǔn)也稱作績效目標(biāo)，是對員工工作規(guī)范和要求的進(jìn)一步明確，如新產(chǎn)品合格率達(dá)98%，季度銷售額上漲5%，在接到投訴后24小時內(nèi)給客戶提供滿意的答復(fù)等。一般說來績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計要求符合“SMART”原則。其中，S代表的是Specific，意思是明確的、具體的?？冃?biāo)準(zhǔn)必須具體，不能過于籠統(tǒng)或含糊，以保證其明確的牽引性力量。M代表的是Measurable，意思是可衡量的。即員工的實際績效表現(xiàn)與績效標(biāo)準(zhǔn)之間可以量化比較，方便于結(jié)論的分析統(tǒng)計。A代表的是Attainable，意思是可達(dá)到的?？冃?biāo)準(zhǔn)的難易程度應(yīng)該適當(dāng)，如果績效標(biāo)準(zhǔn)過低，員工不用怎么努力就可以達(dá)到目標(biāo)，這是對人力資源的浪費;反之如果績效標(biāo)準(zhǔn)過高，員工即使非常努力也不能達(dá)成目標(biāo)，會使員工因此產(chǎn)生失敗感，影響團(tuán)隊士氣。R代表的是Relevant，意思是相關(guān)的?？冃?biāo)準(zhǔn)必須與人力資源管理目的、企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，與部門任務(wù)及職位職責(zé)呈高度相關(guān)關(guān)系，只有如此才是企業(yè)需要的績效，才是員工個人期盼的績效標(biāo)準(zhǔn)，員工與企業(yè)的共同努力才有現(xiàn)實意義。

2.績效考核內(nèi)容

績效考核的具體模塊內(nèi)容要視考核實際情況而定，即是說考核的對象不同，崗位性質(zhì)不同，績效考核的內(nèi)容也就不同。這里的不同不是全盤否定，并非全部不相關(guān)，而是指關(guān)注的側(cè)重點會發(fā)生變化。比如，銷售工作要看員工的銷售情況，具體到銷售數(shù)量、銷售額等，而管理工作則要看管理目標(biāo)情況，比如管理決策是否得當(dāng)，是否符合市場競爭環(huán)境，力度是否合理，下屬的滿意度等?？偟恼f來，績效考核可以歸結(jié)于三個方面的考核。一是工作態(tài)度部分的考核，二是工作行為部分的考核，三是工作成果部分的考核。三者之中最為本質(zhì)、最為重要的當(dāng)屬工作成果模塊。我們認(rèn)為，績效是一個總體上的概念，是一個多維度的綜合體。工作態(tài)度與工作行為也是績效總體中十分重要的衡量模塊，不僅如此，工作態(tài)度與工作行為會直接影響到最終的工作成果。再加之不同的工種、不同的職位面臨的情況不同，并不是所有的崗位都能簡單、清晰地計算出工作結(jié)果，當(dāng)工作結(jié)果不能或不易于量化時，我們該怎么開展績效考核呢？此時的工作行為與工作態(tài)度模塊就顯得很有必要。工作態(tài)度：日常工作中，我們難免會有這樣一個粗糙的想法，一個人某方面的能力越強，他的績效就會越好。殊不知，這是一種以偏概全的想法，倘若一個人的態(tài)度不端正，即使有才也可能沒用到該用的地方，其績效可能還不如一個資質(zhì)雖說平庸但態(tài)度端正、勤勤懇懇的踏實肯干者。因此，績效考核內(nèi)容應(yīng)該將工作態(tài)度納入其中。工作態(tài)度包括對企業(yè)工作規(guī)章制度的認(rèn)同與遵守，對職位工作職責(zé)的敬畏與熱愛，對事不對人，重視團(tuán)結(jié)、幫助他人、工作積極性高等。但這些因素本身體現(xiàn)的是員工內(nèi)在的心理特征，具有一定的抽象性質(zhì)，難以量化，因此需要通過在工作的接觸交流中主觀感知，通過主觀定性的方式進(jìn)行考核。工作行為：顧名思義，工作行為是指員工在具體工作過程中所產(chǎn)生的行為。但績效考核中所指的工作行為是有明顯意義的工作行為，是對績效產(chǎn)生重要作用的關(guān)鍵行為。比如，遵守企業(yè)的工作制度，按要求著公司規(guī)定的工作裝，按時上下班、不遲到早退，與客戶溝通交流時始終保持微笑，語氣平和，不在辦公室用電腦玩游戲，不和同事閑聊與工作無關(guān)的事，愛護(hù)公司公共財物和環(huán)境，節(jié)約企業(yè)資源，離開時關(guān)閉電源，鎖好門窗等。工作行為不僅本身作為績效的重要組成成分，也能直接反映出員工的工作態(tài)度。因此，也應(yīng)該將工作行為納入考核體系當(dāng)中，使績效考核更加全面合理化。工作成果：從成果導(dǎo)向論角度來講，工作成果最能直觀地反映績效。當(dāng)然這里所指的工作成果是指一種單純意義上的結(jié)果，前面也提到工作態(tài)度與工作行為會對其有影響，或者說會帶來相應(yīng)的結(jié)果，但我們考慮的時候還是將其作為單獨的一模塊來衡量，因為績效最終還是要呈現(xiàn)出來的，沒有呈現(xiàn)出來的就不能算績效。換句話說，績效是要能看得見的，否則績效管理與績效考核無異于紙上談兵，脫離實際。因此，要將這看得見的工作成果納入績效考核體系之中，讓績效考核能更加透明的落地。

3.考核主體

考核主體是指對員工的績效進(jìn)行考核的人員。為了確?？荚u更加全面、有效，考核的主體不能單一化，應(yīng)該允許有不同的聲音存在，讓不同崗位、不同階級、不同類別的人加入到績效考核過程當(dāng)中來，一般來說主要包括5類人員：上司、下屬、同事、員工本人和客戶。上司：上司是被考評對象的主管領(lǐng)導(dǎo)，績效考核的目標(biāo)、員工的工作目標(biāo)、工作計劃、工作開展、工作進(jìn)度、工作結(jié)果等都需要向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，因此上司對員工的績效表現(xiàn)是比較清楚的。不僅如此，上司對整個工作過程都有更全面的把控，對員工的績效考核能站在更高更全面的角度進(jìn)行，而且上司作為絕對的權(quán)利主體不用擔(dān)心下屬不接受，打消了思想顧慮，更能客觀地?fù)?jù)實評價。但正因為如此，領(lǐng)導(dǎo)的管理方式、偏好與風(fēng)格更容易左右績效結(jié)果，另外上司也不能對工作開展進(jìn)行全程過細(xì)的跟蹤，這樣容易造成只見樹木不見森林的不良后果。下屬：下級對領(lǐng)導(dǎo)的行為方式與管理風(fēng)格等十分了解，是上司管理決策的具體執(zhí)行者，決策是否科學(xué)妥當(dāng)，下屬是非常清楚的。下屬也是領(lǐng)導(dǎo)溝通、協(xié)調(diào)團(tuán)隊的直接感知者，因此能真切客觀地感知領(lǐng)導(dǎo)對員工的信任、關(guān)懷與否，是否營造了良好的溝通環(huán)境，建立了和睦的同事間、上下級間的關(guān)系，故而下屬是考察領(lǐng)導(dǎo)管理任務(wù)執(zhí)行完成程度的主要評價者。但不得不認(rèn)識到，如果這種考核機(jī)制的評價尺度拿捏不當(dāng)，有可能極大程度挑戰(zhàn)上司權(quán)威，這不利于管理者開展管理工作，同時下屬可能因懼怕上司的權(quán)利足以影響自己的利害關(guān)系，而刻意隱藏自己的真實評價，一味迎合領(lǐng)導(dǎo)，只給予好的評價結(jié)果，導(dǎo)致整個績效考核流于形式。同事：同事是員工工作過程中的親密合作伙伴，工作的整個過程他們都參與其中，對于任務(wù)完成的情況了解比較細(xì)致，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層面的大體了解，因此同事評價員工的工作業(yè)績比上司來得更細(xì)膩。除此之外，員工的協(xié)作伙伴不只一個人，而是有多位同事的團(tuán)隊集合，相比于單人，多人評價更能有效避免個人主觀性，使結(jié)果更加趨于客觀實際。但也需要注意，同事的評價很容易受親疏關(guān)系的影響，和被考察對象關(guān)系親密的同事會使評價結(jié)果高于實際情況，而和被考察對象關(guān)系疏遠(yuǎn)的同事會使評價結(jié)果低于實際情況。此外，大家也容易形成利益集團(tuán)，合伙商討，彼此之間互相高度評價，使得自身利益最大化，做出不利于企業(yè)集體利益的行為，同時也容易讓同事之間彼此猜疑，不利于營造良好的工作辦公氛圍，影響整個企業(yè)團(tuán)隊的戰(zhàn)斗意志。員工本人：員工本人自然是了解自己的能力與工作成果的，但一般績效考核是不會讓員工自己評價自己的。因為，員工為了更好的績效表現(xiàn)結(jié)果，容易過度夸大自己的作用，往往給自己較高的績效評價結(jié)果，而當(dāng)自己評價的結(jié)果與其他主體評價結(jié)果對比之后發(fā)現(xiàn)差距明顯時，員工可能會因此產(chǎn)生消極負(fù)面的心理情緒，造成與他人的人際關(guān)系緊張。但需要意識到的是，讓員工自己參與績效考核，也能夠增加員工的主觀參與感，增強了員工的主人翁意識，可以一定程度地化被動為主動，發(fā)揮員工的主觀能動性。管理大師彼得德魯克認(rèn)為，員工是具有主觀能動性的，他們能夠為實現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行自我管理。這也很大程度上肯定了員工的作用，增加了對員工的激勵作用。客戶：客戶是對產(chǎn)品和服務(wù)有切身感受的終端人員，不僅是員工的奮斗目標(biāo)，更是企業(yè)的努力意義，因此將客戶納入考核主體范圍意義非凡。如今，企業(yè)也紛紛開始重視這一主體，比如定期進(jìn)行客戶滿意度電話回訪以監(jiān)督員工服務(wù)質(zhì)量這一舉措。但這一考核形式外部性較強，企業(yè)很難細(xì)致跟蹤，員工可能向客戶示好讓其給予好評，客戶礙于情面可能作出與客觀實際情況不符的評價。

4.績效考核中的誤區(qū)

一般而言，績效考核常見的誤區(qū)主要包括暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近期誤差、對比誤差、溢出誤差、過松、過嚴(yán)或趨中傾向。暈輪效應(yīng)是指由于關(guān)注到員工某些局部的顯性特點，并以此為據(jù)而對整體作出評價的誤差行為。這里說的顯性特征包括積極的，也包括負(fù)面的，如果這些特點恰巧是考評主體十分喜歡或厭惡的，那他們就會因此對個體整體作出過高或過低的評價。首因效應(yīng)是指對員工第一次表現(xiàn)或初期表現(xiàn)太過關(guān)注，記憶猶新，導(dǎo)致評價員工整個周期績效也以此為依據(jù)的一種錯誤行為。它剛好與近期誤差相反，后者則是密切關(guān)注到員工的近期或末期表現(xiàn)，只要這時候表現(xiàn)好了，就能獲得較高的績效評價，這完全忽略了員工前期的努力與成果。對比效應(yīng)是指在績效考核中，太過關(guān)注橫向比較，集中于過優(yōu)與過差的對象，不自覺地將其作為標(biāo)桿，在對比中評價績效的行為。這種方式容易受標(biāo)桿水平的影響，過高或過低都不利于得到真實合理的結(jié)果。溢出效應(yīng)則是指把不在該周期的表現(xiàn)放大到本周期中，以此來評價員工績效的方式。這樣的方式有失公允，并且容易增加員工的心理負(fù)擔(dān)，讓員工認(rèn)為組織缺乏公平或容錯之量，這樣更易讓員工增加負(fù)面情緒，積極性和才能不能充分發(fā)揮，甚至造成企業(yè)人才流失。過松、過嚴(yán)或趨中傾向是指評價者在考評過程中的慣性思維容易影響實際結(jié)果。過松也稱寬厚性錯誤，是指考評者為了不影響和諧士氣，或缺乏了解，對大部分員工都給予高于實際的評價;與此相反，過嚴(yán)傾向也稱嚴(yán)厲性錯誤，有的考評者本身是完美主義者，要求甚嚴(yán)，對大部分員工都給予低于實際的評價;趨中傾向是指考評者受傳統(tǒng)人情觀念的影響，對全部被考評者作出既不太好也不太壞的評價。

四、績效考核的方法

1.排序法

該種方法是指在績效考評過程中，將員工的績效按相對的高低程度進(jìn)行排序的一種方法。這種方法能夠清楚直觀地反映員工的績效好壞，方便分析、整理和后續(xù)參照。但也要認(rèn)識到，這種排序的考核方法只局限于某一單一維度的比較，而對員工績效這個整體未必能做到準(zhǔn)確無誤。

2.目標(biāo)管理法

這種績效考核方法來源于Peter F.Drucker的目標(biāo)管理理論。該方法通過將總體績效目標(biāo)層層分解，最終落實到個人，待到工作完成時，通過分析個人目標(biāo)的完成情況來確定員工績效完成度。值得注意的是，這樣的方法要求企業(yè)與員工事先要共同商討，就績效標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致性意見，這樣才能促進(jìn)員工自我管理實現(xiàn)，增加員工的參與感與歸屬感，才能取得良好的效果。

3.平衡計分卡法

該方法是指企業(yè)主要依托組織戰(zhàn)略，從未來長遠(yuǎn)角度出發(fā)，關(guān)注企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個維度，并賦予每個維度相應(yīng)的權(quán)重，從而得出綜合考評結(jié)果。這種方法利于站在企業(yè)戰(zhàn)略高度，使各項考核指標(biāo)和階段性工作始終與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持同步，便于企業(yè)加強管理，從總體層面把控企業(yè)，避免出現(xiàn)員工個人的短期行為。

4.關(guān)鍵績效指標(biāo)評價法

該種考核辦法是一種強調(diào)計算和量化的方法。通過密切關(guān)注關(guān)鍵的可統(tǒng)計的指標(biāo)，比如營業(yè)額、利潤率、合格率、投入產(chǎn)出比等，并以這些指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行績效考評。這樣的考評辦法使得結(jié)果清晰讓人一目了然，沒有爭議;也善于抓住問題的關(guān)鍵，節(jié)約成本，是一種提高效率的辦法。但確定關(guān)鍵指標(biāo)十分重要，指標(biāo)必須與實際需要相結(jié)合，與企業(yè)總體呈目標(biāo)高度相關(guān)關(guān)系，否則容易產(chǎn)生“員工績效好了，企業(yè)績效差了”的現(xiàn)象。

5.“360度”績效考核法

這種方法強調(diào)多考核主體介入，包括上司、同事、下屬、員工自己和顧客，集中這五類人員的意見，得出綜合結(jié)果。這樣有效避免了個人主觀片面性，允許有不一樣的聲音，讓考核結(jié)果更加準(zhǔn)確有效。但需要認(rèn)識到的是，這種方法實行難度大，流程復(fù)雜而且成本高，對于規(guī)模較大的企業(yè)來講無疑加重了工作負(fù)擔(dān)。

五、績效考核應(yīng)該注意的問題

為了有效避免、防止和解決在績效考核中可能出現(xiàn)的各種各樣的偏差，充分發(fā)揮績效考核的積極作用，應(yīng)該注意有原則、有針對性地采取恰當(dāng)?shù)目疾齑胧┖头椒ā５谝?，追求公平公正，以工作分析為基礎(chǔ)，以客觀、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效考核的重要意義，制定出科學(xué)合理、具體明確、切實可行的績效評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。第二，充分考慮企業(yè)人員素質(zhì)和結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u依據(jù)和方法，強調(diào)績效考核的靈活性與綜合性，一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結(jié)成功的經(jīng)驗，認(rèn)真吸取失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，從而有效地避免各種考評誤差的出現(xiàn)。第三，重視考核現(xiàn)實性，績效考核不能走形式，要落到實處，一步一步去推行。第四，為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考核方式，由多個主體一起參與進(jìn)來。盡管可能會增加一些費用，但可以使績效考核結(jié)果更加準(zhǔn)確可靠。

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作者簡介：何軍強（1988- ），男，漢族，四川成都人，碩士，四川商務(wù)職業(yè)學(xué)院，教師，研究方向：人力資源管理