吳敏銳

摘要：近年來中國(guó)企業(yè)陸續(xù)在工程建設(shè)、咨詢、電力能源領(lǐng)域中進(jìn)行了多次跨國(guó)并購(gòu)交易，將中國(guó)工程行業(yè)的發(fā)展從內(nèi)生性增長(zhǎng)推動(dòng)至內(nèi)生性與外延性結(jié)合發(fā)展的階段，并后管理也相應(yīng)成為一個(gè)重要的話題。作為管理的重要手段之一，績(jī)效考核的應(yīng)用范疇再一次被延生至新的維度。

由于工程行業(yè)自身的屬性與特點(diǎn)，并后管控的績(jī)效考核機(jī)制也會(huì)與其它行業(yè)存在一定的差別。本文謹(jǐn)從海外工程類被收購(gòu)企業(yè)管控的角度分析和闡述績(jī)效考核的特點(diǎn)以及需注意的事項(xiàng)，以便績(jī)效機(jī)制的設(shè)計(jì)能夠更加科學(xué)全面的在“結(jié)果評(píng)價(jià)、行為引導(dǎo)及預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)”等方面發(fā)揮更加有效的作用。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核;并購(gòu);工程領(lǐng)域企業(yè)

隨著“一帶一路”倡議的持續(xù)推進(jìn)以及中國(guó)工程行業(yè)的不斷發(fā)展，中國(guó)工程承包商們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上扮演著越來越重要的角色，“走出去”的方式也越來越多元化，包括施工、設(shè)計(jì)-施工模式（DB），設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工（EPC）以及PPP投資項(xiàng)目等。近年來，也有多家中國(guó)工程領(lǐng)域企業(yè)通過并購(gòu)的方式進(jìn)入海外新市場(chǎng)、新領(lǐng)域，涉及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、設(shè)計(jì)咨詢、工程管理、電力能源等多個(gè)領(lǐng)域。

績(jī)效考核是企業(yè)并后管控的重點(diǎn)手段之一。通常而言，績(jī)效考核會(huì)涵蓋多個(gè)維度指標(biāo)且在不同的發(fā)展階段也會(huì)有著一定的重心差異，例如在前期會(huì)更關(guān)注并后過渡、文化整合與變化管理等方面，而在進(jìn)入正常運(yùn)作之后會(huì)更加關(guān)注新股東戰(zhàn)略下的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，譬如諸多企業(yè)也會(huì)通過平衡記分卡的方式作為績(jī)效考核的主要方法之一，以便更加完整的體現(xiàn)績(jī)效考核的引導(dǎo)作用。

本文旨在從戰(zhàn)略性控股股東開展境外工程領(lǐng)域企業(yè)并后管控的角度，就績(jī)效考核的應(yīng)用與方式進(jìn)行一定探討，并嘗試發(fā)掘本領(lǐng)域并后管控中績(jī)效考核的特點(diǎn)及注意事項(xiàng)。

一、以項(xiàng)目為核心的行業(yè)特點(diǎn)決定績(jī)效考核的對(duì)象需要覆蓋高管層至相關(guān)一線業(yè)務(wù)管理層

作為股東單位，通常而言更加關(guān)注被收購(gòu)公司的高管層及其它一些關(guān)鍵人員，績(jī)效考核的重點(diǎn)往往在CEO、CFO、COO等高級(jí)管理層上，尤其是對(duì)CEO的合同額、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額三大指標(biāo)的考核評(píng)定上。一般認(rèn)為應(yīng)注重對(duì)高管層的績(jī)效考核，并通過高管層加強(qiáng)對(duì)被收購(gòu)公司的管理而實(shí)現(xiàn)并后管控。

然而，不同的行業(yè)有著不同的特點(diǎn)。由于工程企業(yè)的業(yè)務(wù)重心在于項(xiàng)目，一線管理層（例如項(xiàng)目經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理等）在企業(yè)的生存發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，是業(yè)務(wù)發(fā)展的基石與保證。一線管理層往往掌握著企業(yè)發(fā)展所需要的核心資源，例如項(xiàng)目信息、市場(chǎng)渠道，供應(yīng)商信息，并在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和項(xiàng)目執(zhí)行方面具備豐富的經(jīng)驗(yàn)，為此股東需要重視對(duì)一線管理層的激勵(lì)并加強(qiáng)兩者間的績(jī)效關(guān)系。為此，將績(jī)效考核延伸至一線業(yè)務(wù)管理層既是工程類企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的需要，也是加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)及項(xiàng)目資源引導(dǎo)能力的需要。

從具體操作來看，通常而言，對(duì)CEO等高管層的績(jī)效考核指標(biāo)從合同額、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額三大財(cái)務(wù)指標(biāo)作為切入點(diǎn)，并根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略訴求加入其它指標(biāo)。從長(zhǎng)短構(gòu)成而言，高管層的長(zhǎng)期激勵(lì)比例可以適當(dāng)更高，而其他員工則可能以短期/中短期激勵(lì)為主或是與具體項(xiàng)目掛鉤。

此外，對(duì)一線業(yè)務(wù)管理層的考核可考慮適當(dāng)差異化，例如對(duì)經(jīng)營(yíng)能力較穩(wěn)定但具發(fā)展?jié)摿Φ膰?guó)別，可以適當(dāng)增加合同額的考核比重（但也要注意業(yè)務(wù)規(guī)模要與業(yè)務(wù)能力相匹配）;如果某區(qū)域的一體化程度相對(duì)較高，也可以引導(dǎo)區(qū)域經(jīng)理提高一體化經(jīng)營(yíng)的能力。

二、工程行業(yè)的特點(diǎn)要求績(jī)效考核需兼顧短期與長(zhǎng)期發(fā)展以及合同額與盈利水平

國(guó)際工程行業(yè)以項(xiàng)目作為主要載體，而項(xiàng)目具有一定的生命周期，可能是2-3年，也可能是7-10年甚至更長(zhǎng)的執(zhí)行期。此外，合同額一般在當(dāng)年體現(xiàn)，但盈利情況往往需在項(xiàng)目完工后才能最終確定（雖然在一定階段后就可以有相對(duì)清晰的評(píng)估）。為此，績(jī)效考核既要關(guān)注短期激勵(lì)，也要考慮長(zhǎng)期激勵(lì);既要關(guān)注合同額，也要注重盈利能力。

近年來，大型復(fù)雜項(xiàng)目越來越多，周期也會(huì)較長(zhǎng)。對(duì)于一些周期較長(zhǎng)（例如7-10年周期）的項(xiàng)目，如果過于關(guān)注長(zhǎng)期激勵(lì)（如項(xiàng)目完工獎(jiǎng)），則可能影響員工對(duì)于解決當(dāng)下問題與需求的積極性，所以可考慮在重要節(jié)點(diǎn)方面設(shè)置一定的激勵(lì)機(jī)制，在結(jié)果導(dǎo)向的同時(shí)也注重關(guān)鍵過程引導(dǎo)。

對(duì)公司高管層而言，長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，如果因項(xiàng)目盈利未達(dá)預(yù)期而導(dǎo)致公司層面指標(biāo)受到影響，則相應(yīng)長(zhǎng)期激勵(lì)將受削減。對(duì)項(xiàng)目虧損風(fēng)險(xiǎn)等情形，一般很難要求管理層退回已經(jīng)發(fā)放的獎(jiǎng)金激勵(lì)，為此長(zhǎng)短結(jié)合，扣除相應(yīng)長(zhǎng)期激勵(lì)的方式更加具有可操作性。

三、收購(gòu)交易的特點(diǎn)表明績(jī)效考核可將股東協(xié)同業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)區(qū)分與引導(dǎo)

企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)的原因之一在于創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值。在績(jī)效考核的時(shí)候可考慮對(duì)被收購(gòu)公司的協(xié)同業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)區(qū)分，這樣做的益處在于：

（1）協(xié)同價(jià)值是企業(yè)收購(gòu)的重要?jiǎng)右?，將協(xié)同業(yè)務(wù)與其它區(qū)分，有利于清晰評(píng)估協(xié)同業(yè)務(wù)的影響并進(jìn)行相應(yīng)引導(dǎo);（2）有利于鼓勵(lì)被收購(gòu)企業(yè)發(fā)揮其潛能，既要依靠股東開拓業(yè)務(wù)，也應(yīng)開發(fā)其它類型的業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)務(wù)來源的適度多元化;（3）對(duì)于規(guī)模較大的PPP投資項(xiàng)目，如果是依賴股東方進(jìn)行資金投入或信用支持，則需在一定程度區(qū)分各自在其中的風(fēng)險(xiǎn)與貢獻(xiàn)，有利于企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值管理。

在一些情況下，收購(gòu)交易中會(huì)簽署對(duì)賭協(xié)議，即在被收購(gòu)企業(yè)的某些指標(biāo)達(dá)到一定水平的情況下，收購(gòu)方才會(huì)支付相應(yīng)金額的對(duì)價(jià)。在該情況下，可能會(huì)出現(xiàn)被收購(gòu)公司利用股東資源拓展業(yè)務(wù)或提升經(jīng)營(yíng)能力的情形（例如從股東方獲取大型投資項(xiàng)目的分包機(jī)會(huì)）。雖然協(xié)同發(fā)展往往是收購(gòu)的重要目標(biāo)，但如將協(xié)同業(yè)務(wù)區(qū)分對(duì)待，有利于執(zhí)行合理的對(duì)賭規(guī)則，提前約定股東協(xié)同所帶來的價(jià)值分配。

四、國(guó)際工程業(yè)務(wù)的特點(diǎn)決定績(jī)效考核應(yīng)在商業(yè)模式與業(yè)務(wù)類型方面進(jìn)行適當(dāng)區(qū)分

工程業(yè)務(wù)模式日益多樣化，對(duì)股東的風(fēng)險(xiǎn)影響也各有不同。其中一大趨勢(shì)是大型項(xiàng)目越來越多，越來越復(fù)雜，往往尤以PPP投資項(xiàng)目為著。在這種情況下，企業(yè)對(duì)被并購(gòu)公司的績(jī)效考核指標(biāo)可以考慮適應(yīng)差異化業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)，體現(xiàn)對(duì)不同項(xiàng)目類型的引導(dǎo)與管控，避免用單一的指標(biāo)適用于公司總體業(yè)務(wù)。

一般而言，在企業(yè)具備一定規(guī)模以后就不應(yīng)過度依賴于單一類型的項(xiàng)目，這既有行業(yè)周期性特點(diǎn)的原因，也有不同類型項(xiàng)目存在不同風(fēng)險(xiǎn)的考量。為此，企業(yè)的績(jī)效考核也要體現(xiàn)這方面的特點(diǎn)，尤其要引導(dǎo)企業(yè)避免過度依賴某一類相對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，避免在取得企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)卻忽視了日益累積起來的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

五、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定是雙向性的，既需要體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，又要吻合市場(chǎng)特點(diǎn);既要體現(xiàn)股東利益，也要與管理層深入溝通。

績(jī)效考核不是孤立的，既要為公司戰(zhàn)略服務(wù)，也要體現(xiàn)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)。股東既要有獨(dú)立的判斷評(píng)估又要傾聽管理層的意見。在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生變化的時(shí)候，績(jī)效考核也要考慮做出相應(yīng)調(diào)整，甚至需要適度領(lǐng)先市場(chǎng)。否則，一旦企業(yè)或項(xiàng)目出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，即便在績(jī)效考核上進(jìn)行相應(yīng)處罰，也通常難以挽回已經(jīng)發(fā)生的損失。

績(jī)效考核的首要目的應(yīng)該是引導(dǎo)行為與預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。雖然績(jī)效考核也可以起到處罰的作用，但一個(gè)完善的績(jī)效考核機(jī)制如果僅能在企業(yè)出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)給予一定懲戒，那這不是一個(gè)完善的機(jī)制。完善的機(jī)制應(yīng)防微杜漸，把風(fēng)險(xiǎn)控制在一定的可控水平。對(duì)于這一點(diǎn)，工程承包企業(yè)尤其是如此。

此外，雖然股東有股東利益和股東意志，但對(duì)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)最深刻的是管理層，為此股東和董事會(huì)制定戰(zhàn)略與績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)需要與管理層深入交流，達(dá)成共識(shí)，避免出現(xiàn)溝通、執(zhí)行等方面的問題。當(dāng)然，另一方面，股東自身也需要具備一定的獨(dú)立判斷能力以及多方面的溝通渠道，以便綜合、全面的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與方向以及相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。

六、總結(jié)

海外并購(gòu)因其文化、經(jīng)濟(jì)的差異性以及市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的差異性等特點(diǎn)對(duì)并后管理提出了較高的要求。從績(jī)效考核的角度而言，雖有一些普遍適用的方法，但也不可簡(jiǎn)單復(fù)制國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)或其他國(guó)外公司的辦法，而因視具體的現(xiàn)實(shí)情況與戰(zhàn)略訴求，在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行全面了解與風(fēng)險(xiǎn)分析的情況下設(shè)計(jì)相匹配的指標(biāo)與執(zhí)行體系?？?jī)效考核指標(biāo)不僅僅是對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)，更是對(duì)行為的引導(dǎo)與風(fēng)險(xiǎn)的防范與預(yù)警，就此而言，股東在設(shè)定績(jī)效考核的同時(shí)也要注意與管理層對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行深入研究與預(yù)判，降低出現(xiàn)重大系統(tǒng)性失誤的概率。

跨國(guó)并購(gòu)是國(guó)際業(yè)務(wù)中一種較為高端復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式，而中國(guó)企業(yè)才剛剛起步不久，對(duì)于如何建立符合自身與市場(chǎng)情況的并后管控體系還需要持續(xù)不斷的探索。對(duì)于工程企業(yè)而言，如何在這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)本已相對(duì)較高的傳統(tǒng)行業(yè)開展同樣復(fù)雜的跨國(guó)并購(gòu)，更是一門值得長(zhǎng)期思考的話題。本文主要通過績(jī)效考核人員的范圍，長(zhǎng)期與短期激勵(lì)、差別化業(yè)務(wù)類型、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定等不同角度淺論績(jī)效考核在工程領(lǐng)域并后管理的特點(diǎn)與應(yīng)用，以期能夠進(jìn)行一定的概況和總結(jié)。然而，正所謂“兵無常勢(shì)、水無常形”，收購(gòu)方在實(shí)踐中會(huì)遇到各種各樣的復(fù)雜情形，在實(shí)際業(yè)務(wù)中仍需根據(jù)市場(chǎng)、自身企業(yè)及被收購(gòu)企業(yè)的情況進(jìn)行綜合評(píng)估以制定相適應(yīng)的指標(biāo)體系。

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