羅伯托·加西亞-卡斯特羅 米格爾·阿里尼奧

對于公司而言，如何立足長遠(yuǎn)制定持續(xù)有效的明智決策，是最棘手的問題之一。研究表明，有多達(dá)2/3的企業(yè)決策制定者依賴的策略并不可靠。這或許解釋了為什么4/5左右的企業(yè)兼并未能實現(xiàn)預(yù)期的收入?yún)f(xié)同效應(yīng)，為什么大約80%的初創(chuàng)公司撐不過第二年。

公司容易做出糟糕決策的主要原因之一，在于它們對短期效果的盲目癡迷。歸根結(jié)底，所有公司的基本宗旨都是為了提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足客戶的需求。為了達(dá)成這一目標(biāo)，它們不僅要達(dá)到最低限度的有效性以支撐短期生存，同時還要盡最大可能獲得吸引力和統(tǒng)一性，以保證未來的長期發(fā)展。

想要制定出“令人贊嘆的決策”（我們的一本相關(guān)著作即以此為書名），公司首先需要在有效性、吸引力和統(tǒng)一性之間，達(dá)成恰到好處的平衡。未能做到這一點的公司通常是因為缺少規(guī)范。要想重新站穩(wěn)腳跟，公司的管理者們必須得打磨三大關(guān)鍵能力：戰(zhàn)略能力（可增進(jìn)有效性）、執(zhí)行能力（可催生吸引力）和領(lǐng)導(dǎo)能力（它是統(tǒng)一性的基礎(chǔ)）。這三大能力只要有一項出現(xiàn)欠缺，公司就應(yīng)該將其視為預(yù)警信號，趕在組織品質(zhì)遭到侵蝕之前采取緊急措施。

組織品質(zhì)的指標(biāo)參數(shù)

有效性、吸引力和統(tǒng)一性都是關(guān)乎組織品質(zhì)的決定性因素。然而，最受管理人員關(guān)注的通常是第一項因素，即有效性。有效性代表了組織獲得最低必要現(xiàn)金流，用以支付員工薪酬、償還供應(yīng)商貨款和債權(quán)人貸款的能力，因此它是管理者們可掌握的最明確的指標(biāo)參數(shù)。不過，有效性不能作為唯一的參數(shù)?，F(xiàn)在讓我們來逐一解讀。

有效性 當(dāng)然，一家公司要想取得成效，就必須得創(chuàng)造利潤，因為這決定了它能在何種程度上切實達(dá)成自己的目標(biāo)。世界上從來就不缺會賺錢的公司。處于全盛時期的通用電氣（General Electric）就曾是個典型的例子。人們贊頌杰克·韋爾奇（Jack Welch）的管理成效，在他擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官的20年間，通用電氣的利潤增長了5倍。他精簡了公司的組織層級，并要求公司在其所在行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二的位置。從1981年到2001年，通用電氣從臃腫的官僚機構(gòu)蛻變?yōu)槭澜缟仙a(chǎn)力最強、贏利最多且最受人欽佩的公司之一。

然而，“太過有成效”也不見得都是好事。韋爾奇曾經(jīng)說過，他作為CEO執(zhí)掌公司20年的工作成效，可以通過公司在他退位以后20年內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)來衡量——因為事實才是最好的證明。后來我們知道，通用電氣的贏利能力下降，被迫低價出售韋爾奇治下完成的大宗并購業(yè)務(wù)。事后看來，以犧牲吸引力或統(tǒng)一性為代價來追求有效性（贏利能力）最大化，會導(dǎo)致組織品質(zhì)出現(xiàn)惡化，競爭優(yōu)勢逐漸喪失。

吸引力 這一指標(biāo)參數(shù)與組織成員從組織依屬關(guān)系中獲得的滿意程度有關(guān)。公司可以通過多種途徑來增加其吸引力。有些涉及外在福利（譬如薪酬、晉升等），但值得強調(diào)的是，物質(zhì)報酬只是有助于提升員工滿意度的因素之一。還有些途徑著眼于同工作自身性質(zhì)相關(guān)的內(nèi)在驅(qū)動力，包括執(zhí)行的具體事項、專業(yè)方面的新挑戰(zhàn)以及從培訓(xùn)和發(fā)展中獲得的知識和技能。富有吸引力的公司不僅會招募技能純熟的人才，而且還會在人才的專業(yè)培養(yǎng)方面大力投入。通過這樣的做法，它們能夠做好更充分的準(zhǔn)備以適應(yīng)新的競爭格局，從而提升公司基業(yè)長青的概率。

你可能聽說過谷歌公司（Google）推出的“20%時間”政策，即鼓勵員工利用20%的工作時間去嘗試研究外部項目。這一政策的本意是讓員工工作起來更有動力，更富有成效，帶來更多創(chuàng)新。然而，就和往常一樣，物極必反，過猶不及。傳聞谷歌已經(jīng)廢棄了這一政策，因為員工的現(xiàn)實感受更像是“120%時間”。

統(tǒng)一性 員工對組織目標(biāo)的認(rèn)同程度，決定了統(tǒng)一性這一指標(biāo)參數(shù)。這種認(rèn)同感的基礎(chǔ)，并不是他們能獲得多少報酬或?qū)W習(xí)機會，而是他們是否堅信組織目標(biāo)值得自己為之而奮斗。無數(shù)實驗已經(jīng)表明，人類偏愛從事那些意義深遠(yuǎn)的工作。另外，萊亞·卡薩爾（Lea Cassar）通過研究亦發(fā)現(xiàn)，“工作的親社會使命會讓工作者更加努力”，在某些情形下，“工作使命的益處”甚至可以“替代物質(zhì)激勵”。于是，相較于那些僅僅追求贏利最大化的公司而言，以使命為導(dǎo)向的公司就具有了競爭優(yōu)勢，因為它們既能節(jié)省物質(zhì)激勵方面的開支，又能讓員工兢兢業(yè)業(yè)地全力投入。

統(tǒng)一性的“超然”特性或許不如其他指標(biāo)參數(shù)那般具體或者可衡量，但它卻是人們在進(jìn)入新的職場環(huán)境時，首先就會注意到的東西。從員工彼此間的互動方式，彌漫于工作場所的合作（或競爭）氛圍，以及員工對工作表現(xiàn)出來的愉悅（或者不快）當(dāng)中，我們都能發(fā)現(xiàn)關(guān)于統(tǒng)一性的一些端倪。具有強烈統(tǒng)一性意識的企業(yè)，通常在招聘時會把價值觀放在第一位，從不輕易裁員，追求內(nèi)生性增長，公正地分配所有人的勞動成果——譬如實行惠及所有員工的分紅制。

但統(tǒng)一性是強求不來的。如果一家公司無法提供值得為之奮斗的明確使命，員工對于公司的認(rèn)同感就不復(fù)存在，開始出現(xiàn)普遍的疏離感。蓋洛普（Gallup）公布的《全球職場報告》（Global Workplace Report）顯示，在一些大公司中，竟然有多達(dá)85%的員工要么對工作不夠投入，要么故意怠工?？上攵@樣的公司經(jīng)營起來一定是舉步維艱。

偏離目標(biāo)

如果說實現(xiàn)有效性、吸引力和統(tǒng)一性是如此（顯而易見地）簡單，為什么還會有那么多的公司做不到？

原因之一在于偏差無處不在。認(rèn)知、跨時期和人際上的偏差在各個方向上撕扯著我們，以致同時達(dá)成有效性、吸引力和統(tǒng)一性愈發(fā)困難。這些偏差是生而為人不可避免的部分，它們通常源自一種善意的沖動：為了駕馭復(fù)雜性，我們喜歡從心理上走捷徑，力圖將其刪繁就簡。但不幸的是，捷徑時常伴隨著盲點。這些盲點包括：使用不同的標(biāo)準(zhǔn)來評估收益和損失，表現(xiàn)出偏好反轉(zhuǎn)（即對于A的偏好大于B，但僅僅因為二者出現(xiàn)順序的緣故，實際選擇中卻更傾向于B，而非A），依據(jù)對同一問題的不同措辭做出不同的選擇，以及誤將我們自己的動機歸因于其他人的決定。或許這其中最糟糕的偏差，當(dāng)屬以犧牲長期可持續(xù)性為代價來追求即時的短期成果。

出差錯的另一個原因在于用狹隘的定義來衡量價值創(chuàng)造，這種定義幾乎總是會簡化為凈收益——即股東可據(jù)為己有的價值。這樣的定義不僅忽略了企業(yè)員工、客戶和供應(yīng)商所貢獻(xiàn)的價值，同時也給管理者施加了巨大的壓力，迫使他們優(yōu)先考慮以市場為導(dǎo)向的短期激勵手段，最終破壞了組織的統(tǒng)一性和吸引力。

第三個原因是，要想在三大指標(biāo)參數(shù)上都有優(yōu)異表現(xiàn)，公司就需要儲備大量的規(guī)范。掌握三大指標(biāo)參數(shù)中的一兩項并不夠。尤其是統(tǒng)一性，它需要將無偏差決策、美德、品行、理性和想象力巧妙組合，才能在面對復(fù)雜困境時提出富有創(chuàng)意的解決方案。

西南航空公司（Southwest Airlines）是一家非常注重組織統(tǒng)一性的公司，其“雇傭看態(tài)度，技能靠培訓(xùn)”的企業(yè)座右銘堪稱把握住了招聘的本質(zhì)：相比讓技能純熟的員工去認(rèn)同公司的使命，培訓(xùn)那些相信公司目標(biāo)并愿意去學(xué)習(xí)和成長的員工要更容易一些。西南航空公司極度忠誠于自家的員工。2001年9月11日的恐怖襲擊事件發(fā)生以后，美國其他航空公司紛紛裁員以應(yīng)對航空出行需求的萎縮，但西南航空公司沒有解雇一名員工。他們只是臨時減少了工作時長，限制薪酬，并坦然接受了短期的利潤沖擊。西南航空不裁員的決定，帶來的是員工統(tǒng)一性的成長和生產(chǎn)效率的飆升。相較于美國其他航空公司，“9·11”事件以后西南航空實現(xiàn)的復(fù)蘇是最為強勁的。

上述案例亦強調(diào)了關(guān)于公司自律的另一個重要方面：知道不能做什么，和知道要做什么一樣重要。盡管其他航空公司也想去效仿西南航空，但很少有公司能做到嚴(yán)格自律，要求旗下航班不飛往最大型的機場，在衰退期不解雇員工，不通過兼并和收購來實現(xiàn)增長，在繁榮期不增加財務(wù)杠桿。

三大核心能力

運作一個同時具備有效性、吸引力和統(tǒng)一性的組織需要三大核心能力，下面我們對此加以詳解。

戰(zhàn)略能力 它是指制定戰(zhàn)略為企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢的能力。負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的管理者必須審視業(yè)務(wù)環(huán)境以尋找機遇，評估競爭對手，使企業(yè)處于優(yōu)勢地位，并圍繞具有最高預(yù)期收益的商機來部署公司的資源和能力。缺少有效的戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)和使命就會成為鏡花水月。

執(zhí)行能力 如果說制定戰(zhàn)略關(guān)乎結(jié)果的達(dá)成，那么執(zhí)行過程就是學(xué)習(xí)如何讓結(jié)果具有可持續(xù)性。對此，最好的方式就是發(fā)現(xiàn)、招募和培養(yǎng)受內(nèi)在驅(qū)動去履行崗職和進(jìn)行專業(yè)發(fā)展的員工。

當(dāng)然，戰(zhàn)略和執(zhí)行之間亦存在權(quán)衡關(guān)系。盡管積極學(xué)習(xí)通常有助于增強企業(yè)在未來的有效性，但這也意味著企業(yè)至少會損失一部分短期收益和利潤。另一方面，如果企業(yè)總是追求外在成果的最大化，那么它就不可能為員工提供富有吸引力的學(xué)習(xí)機遇，而企業(yè)的未來正是靠這些員工來保障的。

優(yōu)秀的管理人員不只是幫助員工學(xué)習(xí)，他們還會將員工分配到最能施展各自技能和才干的團(tuán)隊和部門之中。這一流程如果擴(kuò)展到足夠大的規(guī)模，將有助于強化企業(yè)的獨特能力。

領(lǐng)導(dǎo)能力 最后一項規(guī)范是領(lǐng)導(dǎo)能力，它的主要目的在于向成員灌輸組織的目標(biāo)和價值觀，這是達(dá)成統(tǒng)一性的根本。它不是通過提供外在福利（金錢收益）或內(nèi)在福祉（職業(yè)發(fā)展機遇）來實現(xiàn)，而是通過激活員工的超然動機，使他們認(rèn)同公司的使命來完成的。

韋格曼斯食品超市（Wegmans Food Markets）、西南航空和SAS研究所（SAS Institute）都是以高度統(tǒng)一性而著稱的公司，它們的員工不僅全心全意地認(rèn)同企業(yè)的主旨，而且全情投入工作來滿足客戶的真正需求。所有這些企業(yè)都對自己從事的事業(yè)抱有激情。它們的人員流動率也很低，有些年份甚至不到5%，而且還奉行不解雇政策。這些公司很少使用金錢激勵，偏好從內(nèi)部提拔人才。

在這三大管理規(guī)范中，領(lǐng)導(dǎo)力是最易于理解的，因為它既不牽涉復(fù)雜戰(zhàn)略的制定，也不需要開發(fā)先進(jìn)技術(shù)或復(fù)雜的學(xué)習(xí)過程，但它卻是最難落實的。領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，必須贏得同儕以及普通員工的尊重。這種尊重得來不易，或許要為此花費不少時間，但也有可能在轉(zhuǎn)眼間就喪失殆盡。

健康檢查

有效性、吸引力和統(tǒng)一性這三大指標(biāo)參數(shù)可作為一種診斷工具來使用。正如醫(yī)生會監(jiān)測病人體內(nèi)的葡萄糖或膽固醇水平，如果你作為一名管理者，發(fā)現(xiàn)上述任何指標(biāo)參數(shù)出現(xiàn)失衡，都應(yīng)當(dāng)立即采取相應(yīng)的補救措施。以下診斷問題可能有助于你對自己所在組織的品質(zhì)做出評估：

● 你的企業(yè)滿足了某些人的真正需求嗎？

● 你的企業(yè)提供了真正吸引某些人的學(xué)習(xí)機遇嗎？

● 你的企業(yè)真正具備有效性嗎？有沒有其他更富有成效的工作方式？

● 企業(yè)的激勵機制與企業(yè)目標(biāo)是否一致？這些激勵機制有助于員工和其他利益相關(guān)者之間的合作嗎？

● 你的企業(yè)是否有明確的邊界（不能做什么）？

戰(zhàn)略制定者和高管，特別是領(lǐng)導(dǎo)者，共同行使著守護(hù)這些指標(biāo)參數(shù)的職責(zé)。這一運籌的最終目的是獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而這要靠制定有效的競爭策略、培養(yǎng)獨特的能力、孕育能夠?qū)⒄麄€組織團(tuán)結(jié)在一起的組織使命來實現(xiàn)。達(dá)成最令人贊嘆的決策則是這一切的起點：選擇去做正確的事，而不是選擇權(quán)宜之計。