《英才》：2009年推動你要進(jìn)入顯示產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

李東生：一個是源于對未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的判斷，如當(dāng)時我觀察到，韓國企業(yè)在彩電超越了日本，我覺得最重要的原因是它擁有上游的能力。我們彩電是核心業(yè)務(wù)，我們必須要擁有上游的能力。另一個，是整個中國缺芯少屏這個狀況不能持續(xù)。所以，未來中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級，中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，一定要在這些高科技重資產(chǎn)的戰(zhàn)略新興領(lǐng)域?qū)で笸黄?。在?zhàn)略上，在這個領(lǐng)域的機(jī)會是確定的。至于說你能不能做成功，那是靠企業(yè)自身的努力，這是我們當(dāng)時做選擇的一個主要的動力和依據(jù)。

《英才》：產(chǎn)業(yè)上移的邏輯是什么？

李東生：這個產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)第一個是高科技，因?yàn)樵谶@個產(chǎn)業(yè)你和全球頭部企業(yè)去競爭，首先得有技術(shù)能力。第二它是重資產(chǎn)，它的投入是很大。半導(dǎo)體顯示，半導(dǎo)體集成電路都一樣。第三個特點(diǎn)就是長周期。因?yàn)轫?xiàng)目從投產(chǎn)到產(chǎn)生收益，在半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域大概是要36個月，集成電路也差不多。所以要看清楚3-5年之后的行業(yè)市場情況。

因此，長周期特點(diǎn)還對企業(yè)提出另外一個要求，要有穿越周期的戰(zhàn)略管理能力。顯示產(chǎn)業(yè)是一個重資產(chǎn)領(lǐng)域，投下去之后，不單要看到三五年以后這個產(chǎn)業(yè)的市場是不是能夠產(chǎn)生預(yù)期的收益，還要管理好自身的資金鏈風(fēng)險(xiǎn)。這個投入不是短時間內(nèi)能夠產(chǎn)生收益的，是一個持續(xù)投入的過程。這些項(xiàng)目更像是有入口沒出口的高速公路，進(jìn)去之后就要持續(xù)的投入，當(dāng)然你得管理好，在投入當(dāng)中，要不斷地轉(zhuǎn)型升級，不斷地迭代技術(shù)。

另外，資金的投入和財(cái)務(wù)的現(xiàn)金流，它要有一個平衡。資金上只出不進(jìn)，那肯定就死掉了。這都是企業(yè)長周期的戰(zhàn)略管理能力。

所以，對于這些高科技、重資產(chǎn)、長周期的業(yè)務(wù)，在決定進(jìn)入的時候，就一定要想清楚，進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)對企業(yè)意味著什么，企業(yè)要做好哪些準(zhǔn)備，要建立哪些能力。

以我們投資TCL華星為例，當(dāng)時決定進(jìn)入產(chǎn)業(yè)，其實(shí)我們是先后經(jīng)過兩年多的嘗試論證。簡單講，在2006年，我們就開始建了一個模組廠，兩年多運(yùn)作模組廠的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Ψe累，才讓我們有底氣去建顯示器工廠，并不是憑空上來就做。建廠的時機(jī)，我們也是選擇一個比較好的時點(diǎn)。像這類的行業(yè)，它周期性很大，一般選擇低周期投資是比較合適的。這個時候你的投資成本比較低，建立起產(chǎn)業(yè)能力，包括團(tuán)隊(duì)能力，相對比較容易。

第三做這個戰(zhàn)略選擇的時候，我們對各種機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)的因素考慮比較充分。為什么我選擇半導(dǎo)體顯示而沒有選擇別的類似高科技、重資產(chǎn)、長周期的產(chǎn)業(yè)，因?yàn)槲覀儺?dāng)時已經(jīng)是中國最大的彩電廠商，未來我們的戰(zhàn)略目標(biāo)要成為全球最大的顯示產(chǎn)品廠商。而顯示的核心技術(shù)，核心的器件就是上游的顯示屏。

當(dāng)時，從CRT顯像管轉(zhuǎn)型到平面顯示的過程中，韓國企業(yè)超越了日本企業(yè)。日本企業(yè)在那一輪轉(zhuǎn)型當(dāng)中，相對競爭力下降，很重要的原因就是他們沒有上游的顯示能力，只有夏普投了液晶，而松下、東芝、日立，他們都選擇投等離子，技術(shù)路線選錯了。上游能力的缺乏，使整個日系的品牌在顯示業(yè)務(wù)方面被韓國企業(yè)超越。而中國企業(yè)在那個時點(diǎn)，其實(shí)也是缺乏這個能力的，所以TCL是第一個嘗試往上走的中國彩電企業(yè)。

我們看到三星成功了，LG成功了，我們未來要在彩電方面成功，也應(yīng)該是做這樣的選擇?，F(xiàn)在看我們這個選擇是對的。去年TCL彩電成為全球第二大廠家，我們一共生產(chǎn)銷售了3500多萬臺電視機(jī)。

具體的產(chǎn)業(yè)布局邏輯大體如下幾方面：

建設(shè)效率方面，2012年我們決定建第二個工廠，主要是從企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)方面來考慮，這樣整個產(chǎn)業(yè)規(guī)模效應(yīng)才能成為優(yōu)勢。所以t1、t2的建設(shè)，我們立足于在經(jīng)濟(jì)規(guī)模、極致成本效率方面建立我們的優(yōu)勢。

產(chǎn)品技術(shù)能力方面是學(xué)習(xí)、跟隨、積累，以成熟的技術(shù)產(chǎn)品為主。在t2的項(xiàng)目規(guī)劃的時候就開始同時做技術(shù)的提升。t2工廠也是8.5代工廠，但它不是t1工廠簡單的產(chǎn)能擴(kuò)充，而是有新的技術(shù)導(dǎo)入。譬如說在t1工廠，我們用的鋁工藝，在t2工廠我們用的銅工藝，技術(shù)的難度會更高，但是產(chǎn)品的性能會有一個明顯的提升。以后在大尺寸屏幕上，在深圳我們建的t6工廠是11代線，旁邊就是t7工廠。每一個工廠都比原有的工廠有一個技術(shù)的迭代升級。

在產(chǎn)線布局方面，我們考慮要形成我們的競爭優(yōu)勢，就是產(chǎn)業(yè)總規(guī)模要夠大，另外產(chǎn)業(yè)要相對聚焦，產(chǎn)業(yè)園要聚焦。所以我們大尺寸的工廠都集中在深圳，中小尺寸的工廠集中在武漢，t3、t4工廠我們選擇放在武漢。這樣做的好處是顯而易見的，整個公司的運(yùn)作效率會大幅的提高。我們投資方面，更多的是從企業(yè)內(nèi)在的效率來考慮，所以產(chǎn)業(yè)集中度比較高。

投資的特點(diǎn)方面，我們所有地方投資所有產(chǎn)線都占大股，地方政府的參與投資占小股，我們承擔(dān)所有融資的責(zé)任，地方政府不需要擔(dān)保。這是我們的產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個突出特點(diǎn)。

在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，我們的布局、發(fā)展是合理而有序的，這個節(jié)奏是有控制的。比如我們沒有同時在一年開建過兩個工廠。每年投入的資金和每年有多少現(xiàn)金流回來，一定要算清楚。像TCL華星業(yè)務(wù)，我們是按照十年的周期來算現(xiàn)金流。TCL華星產(chǎn)線項(xiàng)目從立項(xiàng)建設(shè)到投產(chǎn)要三年，主要設(shè)備的折舊期是七年，所以整個投入和回收從資金來看，它是需要一個十年周期的，每個項(xiàng)目都是這樣。

《英才》：高科技、重資產(chǎn)、長周期的產(chǎn)業(yè)，什么是護(hù)城河？

李東生：它的護(hù)城河有幾點(diǎn)。第一就是技術(shù)的領(lǐng)先性。不能永遠(yuǎn)都做低價產(chǎn)品，這樣會被對手?jǐn)D壓在低端，獲利能力長期不足，投資和回報(bào)就沒法形成閉環(huán)。另外產(chǎn)品技術(shù)的能力不夠，規(guī)模發(fā)展就會受限，這是第一個護(hù)城河。

第二就是資本運(yùn)作的能力。要管理好整個運(yùn)作發(fā)展期間資金和財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。在這個行業(yè)里面的有些企業(yè)，現(xiàn)在或者曾經(jīng)陷入過金融風(fēng)險(xiǎn)。

第三就是長周期產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，什么時候該進(jìn)入什么樣的產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域，這個選擇也是非常重要的。所以護(hù)城河是綜合性的。另外，作為制造企業(yè)在任何時候，極致成本效率都是企業(yè)生存發(fā)展的底線；創(chuàng)新驅(qū)動是企業(yè)發(fā)展的動力；長周期的戰(zhàn)略管理能力是企業(yè)持續(xù)的穩(wěn)定器。

《英才》：對于你來說，跟剛開始TCL做消費(fèi)電子這樣的一個雛形，到現(xiàn)在作為一個高科技企業(yè)，那個不變的內(nèi)核是什么？

李東生：在制造業(yè)要持續(xù)成功，首先要有戰(zhàn)略管理的能力，路的方向不能錯，產(chǎn)業(yè)的賽道選擇不能錯。

第二，要堅(jiān)持。因?yàn)樵谥圃鞓I(yè)持續(xù)的成功，一定要堅(jiān)守，不懼艱難，要忍受過程中的困難，要承受當(dāng)中的代價，要堅(jiān)定的按照自身的戰(zhàn)略往前走。

第三就是你的自身能力。制造業(yè)極致成本效率是生存能力，制造業(yè)要生存，這一點(diǎn)一定要做到。在效率成本方面不是做到最優(yōu)，是很難生存下來的。而要發(fā)展要比別人走得更快，一定要靠創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展。這兩點(diǎn)是相輔相成的，特別是在最近十多年，中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展已經(jīng)變得不可或缺。如果說在十年前，中國企業(yè)的發(fā)展更多是靠成本效率領(lǐng)先來驅(qū)動的話，這十多年，創(chuàng)新驅(qū)動變成了不可或缺的要素。

最后一個就是全球化。因?yàn)橹圃鞓I(yè)是中國經(jīng)濟(jì)競爭力的基礎(chǔ)，過去這幾十年的發(fā)展，制造業(yè)又成為中國經(jīng)濟(jì)競爭力有相對比較優(yōu)勢的領(lǐng)域，中國制造業(yè)的規(guī)模在全球經(jīng)濟(jì)當(dāng)中占的比例是很高的。以2019年數(shù)據(jù)顯示，中國制造業(yè)占全球制造業(yè)產(chǎn)出的28%，美國占16%。美國經(jīng)濟(jì)體量大概比我們多1/3，制造業(yè)領(lǐng)域，其實(shí)我們已經(jīng)超越了美國。

中國那么龐大的制造業(yè)能力，靠國內(nèi)市場是消化不了的。所以中國制造企業(yè)要成為全球領(lǐng)先企業(yè)，一定要建立全球化的業(yè)務(wù)能力。TCL在中國入世的時候，就已經(jīng)強(qiáng)烈意識到這一點(diǎn)，所以過去二十年我們持續(xù)在推動企業(yè)的全球化?，F(xiàn)在看來這個選擇是對的。因此對TCL來講，全球化經(jīng)營能力也是我們的一個特點(diǎn)。2020年，TCL整個海外業(yè)務(wù)的收入占比53%；從結(jié)果上來看，TCL全球化的程度是比較高的，全球化業(yè)務(wù)也是比較成功的。未來，我們會一以貫之全球化戰(zhàn)略。

過去20年，我們最大的一個改變是，從以產(chǎn)品出口為主，把產(chǎn)品賣到全球去；到2004年跨國并購后，我們開始把產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展到全球。雖然那一次跨國并購給我們帶來的挑戰(zhàn)非常大，我們代價也很大，企業(yè)也因此差一點(diǎn)被虧損淹沒。但是這個戰(zhàn)略方向我堅(jiān)定認(rèn)為是沒有錯的。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)全球化對企業(yè)來說，特別是制造業(yè)企業(yè)，它一定是經(jīng)營的全球化，一定要實(shí)現(xiàn)全球的產(chǎn)業(yè)和供應(yīng)鏈布局，才能規(guī)避各個國家和地區(qū)的關(guān)稅壁壘，才能夠扎根當(dāng)?shù)亟?jīng)營，把中國制造的優(yōu)勢在全球的目標(biāo)市場發(fā)揮出來。所以我們的全球化就逐步的轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)和供應(yīng)鏈的全球化，以及經(jīng)營的全球化，在全球的主要國家市場來建立經(jīng)營能力。

這個經(jīng)營能力首先是業(yè)務(wù)能力，我在當(dāng)?shù)厥紫饶軌蛸u東西，然后再進(jìn)入制造能力，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品，同時要建立企業(yè)的服務(wù)能力，建立產(chǎn)業(yè)生態(tài)能力，也就是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的能力，還包括全球研發(fā)能力。