鄭曉明

摘 要：民辦高校在我國已經(jīng)有30多年的發(fā)展歷史，并且當(dāng)今民辦高校早已不再是10多年前無資金、無校舍、無師資的三無狀態(tài)，校園文化建設(shè)水平越來越高，育人質(zhì)量也相應(yīng)有所提升。但是民辦高校在快速發(fā)展的過程中也暴露出許多問題，為使民辦高校能更有效地提升自身管理水平，本文從民辦高校的發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，構(gòu)建校務(wù)會和董事會共同治理模式，對民辦高校共同治理模式和機(jī)制展開研究探討，旨在為民辦高校的治理提供參考和思路。

關(guān)鍵詞：民辦高校;共同治理模式;治理模式;治理機(jī)制

中圖分類號：G648.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009 — 2234（2021）04 — 0171 — 03

高校的治理模式和機(jī)制是能夠使“多元利益和沖突”矛盾得到有效解決的一種決策機(jī)制，不僅是現(xiàn)代大學(xué)制度的根本，也同時為高校自助辦學(xué)提供了保障。有效的決策機(jī)制不僅能充分發(fā)揮高校的社會職能，并且能充分考慮高校利益結(jié)構(gòu)中個體的訴求，合理配置不同治理主體的決策權(quán)。本文在合理界定民辦高校利益相關(guān)者的前提下，提出讓校務(wù)會和董事會在利益相關(guān)者的參與下共同治理，并針對共同治理模式設(shè)計相關(guān)治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制。

一、完善民辦高校共同治理理念

國家對教育的重視讓學(xué)生接受教育的形式更加多樣化，民辦高校作為國家承認(rèn)并鼓勵的以社會力量舉辦并實施義務(wù)教育的教育機(jī)構(gòu)，是對國家義務(wù)教育的一種補(bǔ)充。截至18年，全國民辦高校共有470所。但是民辦高校在高速發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了很多治理上的問題，為解決相關(guān)問題，可結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)民辦高校的發(fā)展現(xiàn)狀，明確高校產(chǎn)權(quán)，精準(zhǔn)分類名辦高校各個利益相關(guān)者，讓校務(wù)會和董事會在利益相關(guān)者的參與下實施共同治理模式。

（一）民辦高校中利益相關(guān)者的劃分

利益相關(guān)者是指債權(quán)人、股東等可能對企業(yè)的現(xiàn)金流量有要求權(quán)的人，在管理學(xué)的概念中指不包含在組織環(huán)境中，卻受到組織決議和行動影響的相關(guān)人員。利益相關(guān)者也會對組織產(chǎn)生影響，組織在做出相關(guān)決策之前必須考慮利益相關(guān)者的意見，利益相關(guān)者不會對所有的問題都會保持意見統(tǒng)一，不同群體或個體對組織的影響程度存在差異。企業(yè)和利益相關(guān)者之間相互作用，相互影響，企業(yè)的生存和發(fā)展也離不開利益相關(guān)者提供的意見參考和幫助，可以從多個角度為利益相關(guān)者進(jìn)行劃分。結(jié)合國內(nèi)專家和學(xué)者對利益相關(guān)者的研究，本文將民辦高校中利益相關(guān)者劃分為三類，分別是潛在型利益相關(guān)者、預(yù)期型利益相關(guān)者和確定型利益相關(guān)者〔1〕。

1.潛在型利益相關(guān)者。與民辦高?？赡茉谏鐣嫔嫌嘘P(guān)系，包括社會公眾、工會、媒體等，在民辦高校的發(fā)展中具有一定的影響力，但是影響力不是特別顯著，所以劃分為潛在型利益相關(guān)者〔2〕。

2.預(yù)期型利益相關(guān)者。與民辦高校有經(jīng)濟(jì)往來的相關(guān)人員或群體，包括政府、銀行、其他債權(quán)人、家長、教職工、用人單位等，此類利益相關(guān)者明確在未來一定期限內(nèi)會與民辦高校產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系。

3.確定性利益相關(guān)者。持有民辦高校股份的一類人，對高校的利益有直接決策權(quán)，包括舉辦人、投資者、管理層、學(xué)生等，此類利益相關(guān)者對學(xué)校做出的決策、規(guī)劃及未來發(fā)展具有舉足輕重的作用，是民辦高校最直接的利益相關(guān)者，民辦高校在發(fā)展中應(yīng)充分考慮該類利益相關(guān)者的訴求和意見〔3〕。

（二）民辦高校構(gòu)建共同治理模式的意義

民辦高校構(gòu)建共同治理模式對民辦高校的管理來說具有兩個層面的意義，其一是實現(xiàn)校務(wù)會和董事會之間的相互監(jiān)督和合作，其二是使民辦高校的管理思路更為開拓，能從多個角度實現(xiàn)管理上的互補(bǔ)。

首先制定校務(wù)會和董事會共同治理模式。以校務(wù)會和董事會作為民辦高校內(nèi)的最高決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行部門，學(xué)術(shù)和教學(xué)事務(wù)由設(shè)立的學(xué)術(shù)委員會管轄，校務(wù)會主席由校長擔(dān)任，校董事會的各項決議決策、高校的各項管理事務(wù)都由下設(shè)在校務(wù)會中的委員會輔助執(zhí)行。由利益相關(guān)者組成監(jiān)事會，對校務(wù)會和董事會執(zhí)行有效的監(jiān)督工作〔4〕。

其次制定利益相關(guān)者共同治理模式。民辦高校是典型的非營利性機(jī)構(gòu)，由利益相關(guān)者互相作用、關(guān)聯(lián)形成穩(wěn)定的契約網(wǎng)絡(luò)。制定利益相關(guān)者共同治理模式對修正民辦高校的前進(jìn)方向具有積極的促進(jìn)作用，能有效整合民辦高校的內(nèi)部資源，促進(jìn)高校內(nèi)形成良性的民主氛圍。因此，民辦高校應(yīng)將不同程度的利益相關(guān)者納入管理機(jī)制內(nèi)，保留利益相關(guān)者對高校相關(guān)決議的知情權(quán)和決策權(quán)，為民辦高校能夠更好地實現(xiàn)自我治理提供多角度參考意見〔5〕。

二、構(gòu)建民辦高校共同治理結(jié)構(gòu)

理念是支撐結(jié)構(gòu)的支架，只有構(gòu)建完善的共同治理結(jié)構(gòu)才能將共同治理的理念得到切實的落實，科學(xué)的共同治理結(jié)構(gòu)讓高校自助辦學(xué)得到保障。目前我國民辦高校普遍采用以下三種管理模式：校長負(fù)責(zé)制、主辦單位占主導(dǎo)地位的校長負(fù)責(zé)制、董事會占主導(dǎo)地位的校長負(fù)責(zé)制。三種管理模式各有所長，但是在實際應(yīng)用中都有不同的問題出現(xiàn)，校務(wù)會和董事會共同治理模式將校務(wù)會、董事會、監(jiān)事會和下設(shè)的各種委員會的關(guān)系得到平衡，使不同利益相關(guān)者的利益訴求能夠通過不同的組織得以解決，讓不同的利益主體能夠得到制衡和監(jiān)督〔6〕。

（一）完善民辦高校董事會制度

1.董事會成員

我國相關(guān)法律中明確指出民辦高校應(yīng)設(shè)立董事會或其他組織形式的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，成員包括高校主辦者、出資人、社會專業(yè)人士、校長、教職工代表、校友代表、黨組織負(fù)責(zé)人、學(xué)生代表等。國內(nèi)民辦夠高校由于具有非盈利性質(zhì)，所以在設(shè)置董事會成員時，要綜合考慮加入相關(guān)利益相關(guān)者，使董事會的構(gòu)成更加全面。

2.董事會職能

董事會主要從兩個層面履行其職能，分別是對決策的執(zhí)行及對相關(guān)部門及人員實行監(jiān)督。執(zhí)行決策是為使高校獲得長期可持續(xù)發(fā)展，董事會應(yīng)針對高校發(fā)展現(xiàn)狀制定發(fā)展目標(biāo)，規(guī)劃戰(zhàn)略部署，確保高校的行進(jìn)方向不會出現(xiàn)偏差;監(jiān)督職能是為了保障高校的高層管理人員的工作高效、透明，校長作為高校的直接責(zé)任人，其業(yè)績應(yīng)是董事會監(jiān)督的重點內(nèi)容。為了確保董事會能夠有效地發(fā)揮其職能作用，民辦高校應(yīng)以相關(guān)法律為行動依據(jù)，明確劃分董事會職責(zé)，科學(xué)設(shè)置高?？傉鲁?，嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，依法辦學(xué)〔7〕。

3.董事會議事規(guī)定

董事會需遵照高?？傉鲁贪雌谂e辦董事會會議，至少保持每年一次的頻率，臨時會議可在董事會人員超過1/3的情況下召開。各民辦院校可結(jié)合本院實際情況，合理制定董事會議事規(guī)定，使董事會的機(jī)動性達(dá)到最佳。為使董事會會議的功能和作用能夠得到極致的發(fā)揮，應(yīng)詳細(xì)記錄每次董事會會議的內(nèi)容，董事會成員需要在記錄上簽名，并做留檔處理，為日后高校的決策作出依據(jù)。

4.下設(shè)專業(yè)委員會

在董事會下設(shè)專業(yè)委員會能夠使董事會的職能和各項決策更有效地推廣和落實，細(xì)化不同委員會的責(zé)任和職能，將不同的工作內(nèi)容和不同委員會的部門績效掛鉤，確保有跡可循，有責(zé)可依。例如可下設(shè)審計委員會、學(xué)術(shù)委員會、校務(wù)委員會等。

（二）設(shè)置民辦高校校務(wù)委員會

現(xiàn)代大學(xué)中一般都會設(shè)有校務(wù)委員會，是高校普遍實行的一種管理方式，對學(xué)校重大事情、學(xué)生和家長的權(quán)益等進(jìn)行決策、討論。校務(wù)委員會也是能充分體現(xiàn)一所高校是否實行現(xiàn)代化管理的標(biāo)志。民辦高校內(nèi)的校務(wù)委員會與董事會共同對高校的管理工作負(fù)責(zé)。并且校務(wù)委員會和董事會的權(quán)責(zé)能夠相互制約、互相監(jiān)督，以此達(dá)到互相作用、共同治理的目標(biāo)〔8〕。

1.校務(wù)委員會成員

校務(wù)委員會由高校聘任，成員包括民辦高校內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)和中層干部代表、學(xué)生和家長代表、教師和校友代表、專家或社會人士等，任期根據(jù)每個高校的不同情況有所不同，一般為三年，并且每年對承認(rèn)中的三分之一進(jìn)行改聘。如有特殊情況進(jìn)行靈活性調(diào)整。校務(wù)委員會主席由校長擔(dān)任，校務(wù)委員會是民辦高校實現(xiàn)現(xiàn)代化建設(shè)的重要保障，為高校內(nèi)普遍實行的校長負(fù)責(zé)制進(jìn)行補(bǔ)充和完善，確保決策能夠得到有效、科學(xué)、民主的落實和實施;維護(hù)高校的日常運轉(zhuǎn);協(xié)調(diào)、平衡各專業(yè)委員會和董事會之間的關(guān)系;架起民辦高校和外界之間溝通的橋梁〔9〕。

2.校務(wù)委員會主席職能

校長作為校務(wù)委員會的主席，是民辦高校內(nèi)最高決策部門中的決策者，校長承擔(dān)的責(zé)任及其重大，對外代表學(xué)校，對內(nèi)主持校務(wù)。對高校能否成功組建、能否穩(wěn)定運行、能否推陳出新都有舉足輕重的重要性，綜合管理高校內(nèi)的校務(wù)。我國教育在黨的十一屆三中全會以來逐漸走上正軌，對校長的要求更加嚴(yán)格，要求校長必須對學(xué)校的教育、教學(xué)和管理工作三個方面都有建樹，主要職責(zé)分為指導(dǎo)職責(zé)、輔導(dǎo)職責(zé)、行政職責(zé)、研究和實驗職責(zé)四種。

3.民辦高校校務(wù)委員會和董事會共同治理模式

校務(wù)委員會和董事會的共同治理模式是建立在兩個機(jī)構(gòu)各自職責(zé)和權(quán)限都清晰明確的前提下，通過二者之間職責(zé)和權(quán)限的互補(bǔ)實現(xiàn)相互制約和監(jiān)督，使高校的治理更叫高效。董事會在高校組織中扮演著大腦的角色，對高校的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、重大事項等進(jìn)行研究和決議。在高校組織中，董事會的部門層級最高。校務(wù)委員會其次。董事會作出的各項決策由校務(wù)委員會下達(dá)執(zhí)行，執(zhí)行結(jié)果由董事會進(jìn)行監(jiān)督。校務(wù)委員會和董事會共同治理的模式將高校組織中的各個群體明確區(qū)分權(quán)力邊界，明確個體職責(zé)，帶動利益相關(guān)者積極參與高校事務(wù)，使高校組織內(nèi)部各部門之間能夠相互制約，互相監(jiān)督，使民辦高校能夠獲得更加良性的可持續(xù)發(fā)展〔10〕。

三、設(shè)計民辦高校共同管理機(jī)制

當(dāng)前國內(nèi)民辦高校內(nèi)普遍存在管理機(jī)制不健全的弊病，管理機(jī)制的不完善使得高校組織內(nèi)的各項決策不能有效落實，不能發(fā)揮有效的監(jiān)督功能，內(nèi)部各部門之間未能達(dá)成相互制約的平衡點。因此，完善民辦高校的共同管理機(jī)制勢在必行。

（一）建立監(jiān)督機(jī)制

建立健全的監(jiān)督機(jī)制，能有效提升高校組織內(nèi)各部門的工作質(zhì)量，內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制中心為監(jiān)事會，外部監(jiān)督機(jī)制中心為政府，雙管齊下，合理構(gòu)建監(jiān)督機(jī)制。

為最大化發(fā)揮監(jiān)事會職能，內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制中應(yīng)為不同利益相關(guān)者設(shè)立不同監(jiān)督工作內(nèi)容，將監(jiān)督動機(jī)和利益相關(guān)者的切身利益掛鉤，提高經(jīng)營決策的質(zhì)量。根據(jù)我國相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，監(jiān)事會的成員應(yīng)該由通過股東大會選舉得出的監(jiān)事和利益相關(guān)者民主選舉得出的監(jiān)事共同組成，對高校的日常運行活動進(jìn)行監(jiān)督和檢查〔11〕。

外部監(jiān)督機(jī)制主要是通過社會的力量對高校進(jìn)行監(jiān)督和檢查，讓高校的發(fā)展更加符合社會要求，高校接受監(jiān)督和檢查的渠道主要有以下幾種：政府相關(guān)部門以法律法規(guī)為依據(jù)對高校實行監(jiān)督和監(jiān)控;新聞媒體、相關(guān)組織和社會對高校實行監(jiān)督;行業(yè)協(xié)會依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度對高校實行行業(yè)監(jiān)督。近些年來，網(wǎng)絡(luò)的普及使得人們接收信息的渠道增加，接收信息的速度得到了質(zhì)的提升，人們也提高了對是社會事物的監(jiān)督力度。但是社會監(jiān)督手段和力度仍相當(dāng)薄弱，最有利的外部監(jiān)督形式還是以政府相關(guān)部門監(jiān)督為主。

（二）構(gòu)建內(nèi)部獎勵機(jī)制

獎勵機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制一樣，同樣能為民辦高校的內(nèi)部治理提供積極的促進(jìn)作用。實現(xiàn)民辦高校治理目標(biāo)的手段，除對工作進(jìn)行有效監(jiān)督，還應(yīng)科學(xué)設(shè)計內(nèi)部獎勵機(jī)制，刺激利益相關(guān)者獲得切身利益，提高利益相關(guān)者的工作熱情。對內(nèi)部獎勵機(jī)制的分類可以分為以下三種，分別是物質(zhì)獎勵、控制權(quán)獎勵和聲譽(yù)獎勵。

1.完善薪酬獎勵制度

不同于普通高等學(xué)校，我國對民辦高校實行的薪酬制度并沒有明確的規(guī)定，民辦高校應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展情況和外部環(huán)境，建立有競爭力的薪酬獎勵制度，完善績效獎金標(biāo)準(zhǔn)，另外還可將高校股權(quán)等加入薪酬獎勵制度中，以實現(xiàn)對員工的長期激勵效果。

2.強(qiáng)化控制權(quán)獎勵機(jī)制

高校的管理者普遍都是層次較高的知識分子，具備優(yōu)秀的文化涵養(yǎng)和學(xué)識，實現(xiàn)人生價值也是其一生追求的夢想，不僅對教育行業(yè)飽含熱情，更是希望能對國家高等教育的發(fā)展奉獻(xiàn)力量。對相關(guān)教育工作者來說，除物質(zhì)上的獎勵，更需要高校對其價值的認(rèn)可，賦予其同等價值的控制權(quán)。控制權(quán)獎勵機(jī)制在某種層面上說，比物質(zhì)回報更加具有激勵意義。

3.設(shè)計聲譽(yù)獎勵機(jī)制

校務(wù)委員會和董事會等對高校管理者在工作中的積極表現(xiàn)予以認(rèn)可和尊重，能幫助其在高校內(nèi)形成有影響力的威望，對高校管理者來說是不可替代的肯定，更是能讓其在精神上獲得滿足。

（三）利益相關(guān)者參與下的共同管理機(jī)制

為保障不同利益相關(guān)者的不同利益訴求，應(yīng)設(shè)計更有針對性的共同管理機(jī)制。確定性利益相關(guān)者在民辦高校的管理和運行體系中扮演者不可或缺的重要角色，在校務(wù)委員會和董事會共同治理的模式下，可通過不同組織推舉代表成為董事會成團(tuán)，代表整體參與高校決策;預(yù)期型利益相關(guān)者對高校治理積極性不高，需完善管理機(jī)制，選舉代表，讓其積極參與學(xué)校治理，在高校決策前為代表群體發(fā)聲;潛在利益相關(guān)者主要從社會輿論、國家政策等方面對民辦高校實行外部監(jiān)督功能。

結(jié)束語：

民辦高校通過建立完善的治理模式和機(jī)構(gòu)，能夠有效提升自身治理效率，提高自身發(fā)展速度。本文對構(gòu)建校務(wù)委員會和董事會共同治理模式的理念和結(jié)構(gòu)進(jìn)行探討，并提出讓利益相關(guān)者參與到民辦高校治理活動中的建議，但是管理制度和機(jī)制的建立并不是一日之功，需要教育工作者們共同努力、不斷探索，才能讓我國民辦教育獲得可持續(xù)發(fā)展，為國家培養(yǎng)更多人才。

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〔責(zé)任編輯：侯慶?！?/p>