尹昌軍

摘要：本文針對四川神華天明項目2×1000MW火電機組EPC總承包管理模式下，基建工程面臨的安全風險，從風險分析、管理思路、管控措施等多方面進行了總結、分析與探討，為其它EPC總承包模式的火電基建全面提供一些安全管理的思路。

關鍵詞：安全管理;風險分析;體系建設;管控措施

一、項目工程簡介

天明發(fā)電公司是四川能源公司的全資子公司，2013年1月15日成立，天明項目是落實原神華集團（現(xiàn)為國家能源集團）和四川省人民政府《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》的首個落地項目，也是四川省目前唯一開工建設的百萬機組項目，建設規(guī)模為2×1000MW超超臨界煤電機組和50萬噸國家煤炭應急儲備基地，初設概算動態(tài)投資76.6億元，項目采用固定總價EPC總承包建設模式。

項目于2015年7月獲得四川省發(fā)改委核準批復，同年11月依法合規(guī)開工建設，原計劃2018年投產。2017年7月，受國家十六部委“1404號文”影響，項目停工緩建。2019年2月，項目移出緩建名單，同年6月、7月取得集團復工批復并通過復工條件檢查，逐步有序復工。項目計劃#1機組于2021年8月、#2機組于10月投產。

二、項目風險分析

1.外部因素及管理安全風險。

（1）EPC總承包方安全職責法規(guī)界定不健全。目前國家層面涉及EPC總承包建設模式的法律法規(guī)很不健全，《電力建設工程施工安全監(jiān)督管理辦法》（國家發(fā)改委2015年28號令）針對CPC總承包方的安全職責，僅僅描述為“建設工程實行工程總承包的，總承包單位應當按照合同約定，履行建設單位對工程的安全生產責任;建設單位應當監(jiān)督工程總承包單位履行對工程的安全生產責任?！?。

（2）EPC總承包項目管理體系不健全。國內大多數(shù)的總承包項目，還沒有建立起比較成熟的項目管理體系，在項目管理組織結構及崗位職責、程序文件、工作標準、管理標準、作業(yè)標準和信息應用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，在安全管控方面仍存在較大的差距。

（3）EPC總承包管理隊伍不成熟。目前EPC總承包模式，是根據(jù)項目合同要求從公司的各部門抽調相關人員臨時組建的項目管理機構，在EPC合同執(zhí)行完畢后，項目管理部也隨之解散，管理人員流動性大，且大多數(shù)管理人員沒有過EPC總承包項目的管理經驗。

2.內部因素及管理安全風險。

建設單位人員結構年輕，所有人員沒有EPC總承包項目管理經驗，并且過半人員基建工作經驗欠缺，技能水平急需提高，安全意識有待培養(yǎng)，管理思想亟待統(tǒng)一。

三、項目管理原則及思路

1.“風險預控”原則。根據(jù)神華本安管控體系風險管理的核心思想，組織開展全面、全過程的風險評估，建立風險管控體系，所有風險作業(yè)項目落實主體責任，對措施制定、資源配置、開工交底、項目實施、人員到位等進行全面控制。

2.“誰主管、誰負責”原則。建立健全各單位、各級人員安全責任制度，并逐級細化分解，通過責任簽證知責，通過核查記錄促進履責，通過評價和考評問責，強化各級主體責任的落實來保證工程安全。

3.“標準領先”原則。依據(jù)國家法律法規(guī)和標準、行業(yè)技術規(guī)范和標準，同時汲取其他行業(yè)的良好做法，建立起本工程的安全控制標準體系，在開工前必須先組織學習，并將標準掛到作業(yè)現(xiàn)場，沒有標準不得作業(yè)。

4.“知道+做到”原則。管控結果的好壞取決于是否能夠做到，而做到的前提是執(zhí)行人是否知道該怎么做、該做到什么標準。解決 “知道”的辦法唯有培訓，只有先培訓各級人員熟悉做（管）什么、怎樣做（管）、標準是什么，才能為創(chuàng)建本質安全型工程打下良好基礎。為了確?！白龅健保仨毚_保制度、標準和流程等管控文件執(zhí)行的剛性，只有“執(zhí)法必嚴”才能確?！坝蟹ū匾馈?。

5.“全過程控制”原則。將安全管理和控制納入工程前期、設計、建筑、安裝、調試和驗收的全過程當中，每個環(huán)節(jié)建立全面的檢查評價標準，將安全管理活動納入工程全過程。

6.“全方位激勵”原則。在激勵手段上實施多元化，堅持批評、通報、問責、經濟處罰等方式的同時，也注重亮點展示、會議表揚、個人嘉獎等正向激勵手段的運用，從正、反兩個方面進行引導，促使各單位、各級人員建立起“追求卓越”的意識和品質。

7.“整體優(yōu)秀”原則。在“共融、共生、共創(chuàng)、共享”文化理念引領下，在目標一致性的前提下，認識“整體團隊的優(yōu)秀，才是一個項目管理追求的目標”，統(tǒng)一思想，凝心聚力，將參建各方打造成一個整體優(yōu)秀的團隊，促使整體追求卓越。

8.“標本兼治”原則。結合發(fā)現(xiàn)的各類問題和偏差，從表面分析到本質，從人員思想意識、管理體系、組織責任、標準狀態(tài)等全方位查找需改進的關鍵制約因素，循序漸進，努力做到標本兼制。

四、項目安全管控措施

天明發(fā)電公司貫徹集團本質安全管理理念，秉承“共融、共生、共創(chuàng)、共享”企業(yè)文化哲學，樹立“風險預控、責任在我”的安全觀，結合EPC總承包項目特點，推行一體化基建風險預控管理體系，以風險預控為核心，開展全員安全培訓教育，進行區(qū)域動態(tài)監(jiān)督評價，促進安全生產責任制的有效落實，確保實現(xiàn)安全管控目標。天明項目安全管控措施可總結為“安全管理十化”的管理特色。

1.建設目標一致化

如何以“共融、共生、共創(chuàng)、共享”的企業(yè)文化哲學和“合作共贏”的理念，把多家沒有隸屬關系的單位凝聚在一起，靠的就是一致的建設目標、一致的安全目標。為實現(xiàn)一致的目標，主要有以下管控措施：

（1）統(tǒng)一安全目標，分解安全指標。把人員、機械、設備、交通、火災、環(huán)境等方面的安全指標逐級分解，確保指標量化、可測量。

（2）通過逐級簽訂安全管理協(xié)議、年度安全目標責任書，以目標考核，促進責任落實。

2.體系建設一體化

為確保參建各方形成合力，以一體化的風險預控管理體系作為管理抓手，實現(xiàn)項目高效管理。一體化的體系建設包含四個方面：

（1）建立一體化的制度體系。

（2）成立一個項目安全管理委員會。

（3）建立一體化的安全保證體系。

（4）建立一體化的安全監(jiān)督體系。

3.責任落實區(qū)域化

鑒于整個施工現(xiàn)場面廣、參建單位多的實際情況，將整個施工現(xiàn)場劃定為若干個區(qū)域，每個區(qū)域分別明確建設方、監(jiān)理方、總包方和施工方的責任人員，從而將責任落實做到“橫向到邊、縱向到底”。定期對各區(qū)域安健環(huán)管理狀態(tài)進行評價考核，并根據(jù)評價結果兌現(xiàn)獎勵與考核，從而有效調動和促進參建各方各區(qū)域管理人員落實責任。

4.人員管理信息化

充分利用信息化手段，做好人員數(shù)據(jù)統(tǒng)計和行為監(jiān)督管理。

（1）通過在通往施工區(qū)域各通道設立門禁系統(tǒng)，每天采集進入現(xiàn)場的人員信息，及時統(tǒng)計人員數(shù)量。

（2）通過主要施工區(qū)域、高危作業(yè)區(qū)域設置監(jiān)控系統(tǒng)，形成震懾力，達到不斷規(guī)范人員行為的目的，有效控制“三違”。

5.安全培訓多樣化

為增強所有參建人員的安全意識和安全技能，實現(xiàn)人員從“要我安全”到“我要安全、我會安全、我能安全”的轉變，積極開展形式多樣的安全培訓和教育。

（1）現(xiàn)場設置安全教育培訓室、安全文化長廊、安全知識宣傳欄等設施，并建立了天明基建安全管理群、微信平臺等。

（2）組織開展安全知識競賽、安全演講、安全抽考、觀看事故案例教育片等各類活動。

6.工地建設標準化

為營造安全、文明、和諧、有序的施工環(huán)境和濃郁的文化氛圍，大力推進工地建設的標準化。主要包括：安全設施標準化、施工現(xiàn)場定置化、施工區(qū)域封閉化、標識標牌統(tǒng)一化和施工行為規(guī)范化。

在上級公司有關標準化工地建設標準和管理要求的基礎上，建設單位編制了標準化工地創(chuàng)建規(guī)劃、總承包項目部編制了標準化工地建設實施策劃、施工單位編制了標準化工地建設實施細則。

7.施工作業(yè)程序化

為確保施工作業(yè)安全、有序開展，制定了程序化的施工作業(yè)規(guī)定，并嚴格把關。主要包括：

（1）針對每個單位工程，從開工準備、過程管理到工程結束等各工序、各環(huán)節(jié)，組織編制了全過程管理作業(yè)標準。

（2）安健環(huán)計劃審批：從人、機、料、法、環(huán)、管、危險源辨識、安全費用投入等各方面的準備，做好開工準備的把關。

（3）開工條件確認：從施工方案交底、安全交底和風險預控措施落實等環(huán)節(jié)，做好開工條件的確認。

（4）開工報告審批：確保項目開工的合規(guī)性。

8.過程監(jiān)督全員化

開展“黨員身邊無事故、黨員身邊無違章、黨員身邊無違紀”活動，并通過示范帶動作業(yè)，大力培育全體參建人員的責任意識和使命意識，發(fā)揮全員過程監(jiān)督的作用，凝聚工程合力，確保工程建設安全。

9.應急管理整體化

為有效應對突發(fā)事件，迅速調動所有參建單位的應急資源，及時組織開展應急搶險或救援，天明公司充分發(fā)揮EPC管理優(yōu)勢，建立一體化的應急管理體系，包括編制整個項目的綜合應急預案、針對各參建單位應急管理建立聯(lián)動機制。當有緊急事件發(fā)生時，可在短時間內迅速調動參建各方應急隊伍和應急物資，確保應急搶險和救援的及時性和有效性。

10.管理評價持續(xù)化

為促進基建風險預控管理體系的持續(xù)改進和項目安全管理水平的持續(xù)提升，天明公司每季度組織開展管理體系的檢查評價，促進參建各方的體系建設。

經過五年多的摸索和實踐，過程中不斷總結和完善，實際管理過程和效果，證明了天明項目安全管理體系建設及運作有效，管控措施得力，為火電基建項目EPC總承包管理積累了一定經驗。