尹昌軍

摘要：本文針對四川神華天明項目2×1000MW火電機組EPC總承包管理模式下，基建工程面臨的安全風(fēng)險，從風(fēng)險分析、管理思路、管控措施等多方面進行了總結(jié)、分析與探討，為其它EPC總承包模式的火電基建全面提供一些安全管理的思路。

關(guān)鍵詞：安全管理;風(fēng)險分析;體系建設(shè);管控措施

一、項目工程簡介

天明發(fā)電公司是四川能源公司的全資子公司，2013年1月15日成立，天明項目是落實原神華集團（現(xiàn)為國家能源集團）和四川省人民政府《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》的首個落地項目，也是四川省目前唯一開工建設(shè)的百萬機組項目，建設(shè)規(guī)模為2×1000MW超超臨界煤電機組和50萬噸國家煤炭應(yīng)急儲備基地，初設(shè)概算動態(tài)投資76.6億元，項目采用固定總價EPC總承包建設(shè)模式。

項目于2015年7月獲得四川省發(fā)改委核準(zhǔn)批復(fù)，同年11月依法合規(guī)開工建設(shè)，原計劃2018年投產(chǎn)。2017年7月，受國家十六部委“1404號文”影響，項目停工緩建。2019年2月，項目移出緩建名單，同年6月、7月取得集團復(fù)工批復(fù)并通過復(fù)工條件檢查，逐步有序復(fù)工。項目計劃#1機組于2021年8月、#2機組于10月投產(chǎn)。

二、項目風(fēng)險分析

1.外部因素及管理安全風(fēng)險。

（1）EPC總承包方安全職責(zé)法規(guī)界定不健全。目前國家層面涉及EPC總承包建設(shè)模式的法律法規(guī)很不健全，《電力建設(shè)工程施工安全監(jiān)督管理辦法》（國家發(fā)改委2015年28號令）針對CPC總承包方的安全職責(zé)，僅僅描述為“建設(shè)工程實行工程總承包的，總承包單位應(yīng)當(dāng)按照合同約定，履行建設(shè)單位對工程的安全生產(chǎn)責(zé)任;建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)監(jiān)督工程總承包單位履行對工程的安全生產(chǎn)責(zé)任?！?。

（2）EPC總承包項目管理體系不健全。國內(nèi)大多數(shù)的總承包項目，還沒有建立起比較成熟的項目管理體系，在項目管理組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和信息應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，在安全管控方面仍存在較大的差距。

（3）EPC總承包管理隊伍不成熟。目前EPC總承包模式，是根據(jù)項目合同要求從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員臨時組建的項目管理機構(gòu)，在EPC合同執(zhí)行完畢后，項目管理部也隨之解散，管理人員流動性大，且大多數(shù)管理人員沒有過EPC總承包項目的管理經(jīng)驗。

2.內(nèi)部因素及管理安全風(fēng)險。

建設(shè)單位人員結(jié)構(gòu)年輕，所有人員沒有EPC總承包項目管理經(jīng)驗，并且過半人員基建工作經(jīng)驗欠缺，技能水平急需提高，安全意識有待培養(yǎng)，管理思想亟待統(tǒng)一。

三、項目管理原則及思路

1.“風(fēng)險預(yù)控”原則。根據(jù)神華本安管控體系風(fēng)險管理的核心思想，組織開展全面、全過程的風(fēng)險評估，建立風(fēng)險管控體系，所有風(fēng)險作業(yè)項目落實主體責(zé)任，對措施制定、資源配置、開工交底、項目實施、人員到位等進行全面控制。

2.“誰主管、誰負(fù)責(zé)”原則。建立健全各單位、各級人員安全責(zé)任制度，并逐級細(xì)化分解，通過責(zé)任簽證知責(zé)，通過核查記錄促進履責(zé)，通過評價和考評問責(zé)，強化各級主體責(zé)任的落實來保證工程安全。

3.“標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先”原則。依據(jù)國家法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，同時汲取其他行業(yè)的良好做法，建立起本工程的安全控制標(biāo)準(zhǔn)體系，在開工前必須先組織學(xué)習(xí)，并將標(biāo)準(zhǔn)掛到作業(yè)現(xiàn)場，沒有標(biāo)準(zhǔn)不得作業(yè)。

4.“知道+做到”原則。管控結(jié)果的好壞取決于是否能夠做到，而做到的前提是執(zhí)行人是否知道該怎么做、該做到什么標(biāo)準(zhǔn)。解決 “知道”的辦法唯有培訓(xùn)，只有先培訓(xùn)各級人員熟悉做（管）什么、怎樣做（管）、標(biāo)準(zhǔn)是什么，才能為創(chuàng)建本質(zhì)安全型工程打下良好基礎(chǔ)。為了確?！白龅健?，必須確保制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程等管控文件執(zhí)行的剛性，只有“執(zhí)法必嚴(yán)”才能確保“有法必依”。

5.“全過程控制”原則。將安全管理和控制納入工程前期、設(shè)計、建筑、安裝、調(diào)試和驗收的全過程當(dāng)中，每個環(huán)節(jié)建立全面的檢查評價標(biāo)準(zhǔn)，將安全管理活動納入工程全過程。

6.“全方位激勵”原則。在激勵手段上實施多元化，堅持批評、通報、問責(zé)、經(jīng)濟處罰等方式的同時，也注重亮點展示、會議表揚、個人嘉獎等正向激勵手段的運用，從正、反兩個方面進行引導(dǎo)，促使各單位、各級人員建立起“追求卓越”的意識和品質(zhì)。

7.“整體優(yōu)秀”原則。在“共融、共生、共創(chuàng)、共享”文化理念引領(lǐng)下，在目標(biāo)一致性的前提下，認(rèn)識“整體團隊的優(yōu)秀，才是一個項目管理追求的目標(biāo)”，統(tǒng)一思想，凝心聚力，將參建各方打造成一個整體優(yōu)秀的團隊，促使整體追求卓越。

8.“標(biāo)本兼治”原則。結(jié)合發(fā)現(xiàn)的各類問題和偏差，從表面分析到本質(zhì)，從人員思想意識、管理體系、組織責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)等全方位查找需改進的關(guān)鍵制約因素，循序漸進，努力做到標(biāo)本兼制。

四、項目安全管控措施

天明發(fā)電公司貫徹集團本質(zhì)安全管理理念，秉承“共融、共生、共創(chuàng)、共享”企業(yè)文化哲學(xué)，樹立“風(fēng)險預(yù)控、責(zé)任在我”的安全觀，結(jié)合EPC總承包項目特點，推行一體化基建風(fēng)險預(yù)控管理體系，以風(fēng)險預(yù)控為核心，開展全員安全培訓(xùn)教育，進行區(qū)域動態(tài)監(jiān)督評價，促進安全生產(chǎn)責(zé)任制的有效落實，確保實現(xiàn)安全管控目標(biāo)。天明項目安全管控措施可總結(jié)為“安全管理十化”的管理特色。

1.建設(shè)目標(biāo)一致化

如何以“共融、共生、共創(chuàng)、共享”的企業(yè)文化哲學(xué)和“合作共贏”的理念，把多家沒有隸屬關(guān)系的單位凝聚在一起，靠的就是一致的建設(shè)目標(biāo)、一致的安全目標(biāo)。為實現(xiàn)一致的目標(biāo)，主要有以下管控措施：

（1）統(tǒng)一安全目標(biāo)，分解安全指標(biāo)。把人員、機械、設(shè)備、交通、火災(zāi)、環(huán)境等方面的安全指標(biāo)逐級分解，確保指標(biāo)量化、可測量。

（2）通過逐級簽訂安全管理協(xié)議、年度安全目標(biāo)責(zé)任書，以目標(biāo)考核，促進責(zé)任落實。

2.體系建設(shè)一體化

為確保參建各方形成合力，以一體化的風(fēng)險預(yù)控管理體系作為管理抓手，實現(xiàn)項目高效管理。一體化的體系建設(shè)包含四個方面：

（1）建立一體化的制度體系。

（2）成立一個項目安全管理委員會。

（3）建立一體化的安全保證體系。

（4）建立一體化的安全監(jiān)督體系。

3.責(zé)任落實區(qū)域化

鑒于整個施工現(xiàn)場面廣、參建單位多的實際情況，將整個施工現(xiàn)場劃定為若干個區(qū)域，每個區(qū)域分別明確建設(shè)方、監(jiān)理方、總包方和施工方的責(zé)任人員，從而將責(zé)任落實做到“橫向到邊、縱向到底”。定期對各區(qū)域安健環(huán)管理狀態(tài)進行評價考核，并根據(jù)評價結(jié)果兌現(xiàn)獎勵與考核，從而有效調(diào)動和促進參建各方各區(qū)域管理人員落實責(zé)任。

4.人員管理信息化

充分利用信息化手段，做好人員數(shù)據(jù)統(tǒng)計和行為監(jiān)督管理。

（1）通過在通往施工區(qū)域各通道設(shè)立門禁系統(tǒng)，每天采集進入現(xiàn)場的人員信息，及時統(tǒng)計人員數(shù)量。

（2）通過主要施工區(qū)域、高危作業(yè)區(qū)域設(shè)置監(jiān)控系統(tǒng)，形成震懾力，達(dá)到不斷規(guī)范人員行為的目的，有效控制“三違”。

5.安全培訓(xùn)多樣化

為增強所有參建人員的安全意識和安全技能，實現(xiàn)人員從“要我安全”到“我要安全、我會安全、我能安全”的轉(zhuǎn)變，積極開展形式多樣的安全培訓(xùn)和教育。

（1）現(xiàn)場設(shè)置安全教育培訓(xùn)室、安全文化長廊、安全知識宣傳欄等設(shè)施，并建立了天明基建安全管理群、微信平臺等。

（2）組織開展安全知識競賽、安全演講、安全抽考、觀看事故案例教育片等各類活動。

6.工地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化

為營造安全、文明、和諧、有序的施工環(huán)境和濃郁的文化氛圍，大力推進工地建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化。主要包括：安全設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化、施工現(xiàn)場定置化、施工區(qū)域封閉化、標(biāo)識標(biāo)牌統(tǒng)一化和施工行為規(guī)范化。

在上級公司有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和管理要求的基礎(chǔ)上，建設(shè)單位編制了標(biāo)準(zhǔn)化工地創(chuàng)建規(guī)劃、總承包項目部編制了標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)實施策劃、施工單位編制了標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)實施細(xì)則。

7.施工作業(yè)程序化

為確保施工作業(yè)安全、有序開展，制定了程序化的施工作業(yè)規(guī)定，并嚴(yán)格把關(guān)。主要包括：

（1）針對每個單位工程，從開工準(zhǔn)備、過程管理到工程結(jié)束等各工序、各環(huán)節(jié)，組織編制了全過程管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

（2）安健環(huán)計劃審批：從人、機、料、法、環(huán)、管、危險源辨識、安全費用投入等各方面的準(zhǔn)備，做好開工準(zhǔn)備的把關(guān)。

（3）開工條件確認(rèn)：從施工方案交底、安全交底和風(fēng)險預(yù)控措施落實等環(huán)節(jié)，做好開工條件的確認(rèn)。

（4）開工報告審批：確保項目開工的合規(guī)性。

8.過程監(jiān)督全員化

開展“黨員身邊無事故、黨員身邊無違章、黨員身邊無違紀(jì)”活動，并通過示范帶動作業(yè)，大力培育全體參建人員的責(zé)任意識和使命意識，發(fā)揮全員過程監(jiān)督的作用，凝聚工程合力，確保工程建設(shè)安全。

9.應(yīng)急管理整體化

為有效應(yīng)對突發(fā)事件，迅速調(diào)動所有參建單位的應(yīng)急資源，及時組織開展應(yīng)急搶險或救援，天明公司充分發(fā)揮EPC管理優(yōu)勢，建立一體化的應(yīng)急管理體系，包括編制整個項目的綜合應(yīng)急預(yù)案、針對各參建單位應(yīng)急管理建立聯(lián)動機制。當(dāng)有緊急事件發(fā)生時，可在短時間內(nèi)迅速調(diào)動參建各方應(yīng)急隊伍和應(yīng)急物資，確保應(yīng)急搶險和救援的及時性和有效性。

10.管理評價持續(xù)化

為促進基建風(fēng)險預(yù)控管理體系的持續(xù)改進和項目安全管理水平的持續(xù)提升，天明公司每季度組織開展管理體系的檢查評價，促進參建各方的體系建設(shè)。

經(jīng)過五年多的摸索和實踐，過程中不斷總結(jié)和完善，實際管理過程和效果，證明了天明項目安全管理體系建設(shè)及運作有效，管控措施得力，為火電基建項目EPC總承包管理積累了一定經(jīng)驗。