章靜嘉

摘要：隨著國企改革的不斷推進，股權(quán)激勵作國企中長期激勵制度的重要部分，其重要性也在不斷凸顯。股權(quán)激勵于20世紀90年代初從西方引入我國，發(fā)展至今已取得了豐富的經(jīng)驗和成果，但由于我國特殊的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，股權(quán)激勵在國企中的實施仍舊面臨著一些問題。本文以國企實施股權(quán)激勵的必要性為切入點，論述目前存在的問題以及提出相應建議。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵;代理問題;國企改革;公司治理

2020年5月30日，國務院國資委發(fā)布了《關(guān)于印發(fā)<中央企業(yè)控股上市公司實施股權(quán)激勵工作指引>的通知》（以下簡稱“指引”），為央企實施股權(quán)激勵提供了有利的支持政策，加速了國企改革中推行股權(quán)激勵的步伐。由此可見，股權(quán)激勵制度已經(jīng)成為了國企改革中的重要工具，其在激發(fā)企業(yè)活力、促進企業(yè)科技創(chuàng)新、建立和完善現(xiàn)代化公司治理等方面發(fā)揮著積極的作用，因此有必要對其進行研究。

1.國企實施股權(quán)激勵概述

股權(quán)激勵的概念最早起源于二十世紀五十年代的美國，為解決第一類委托代理問題即股東與經(jīng)理層之間的沖突，應運而生。股東是公司的所有者，但日常經(jīng)營管理的權(quán)力卻實際掌握在經(jīng)理人手中，基于理性經(jīng)濟人假設，經(jīng)理人有極大的動力通過侵害股東利益來滿足自身需求，例如在職消費、削減研發(fā)費用、拒絕凈現(xiàn)值為正的長期項目。而由于我國獨特的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，國企股東屬于消極意義上的大股東，內(nèi)部人控制問題在國企中更為普遍。

股權(quán)激勵是設定一定的業(yè)績指標，當經(jīng)理人完成既定業(yè)績后便可以通過行權(quán)獲得公司股份，成為公司股東。以此，將經(jīng)理人與公司的利益綁定在一起，便能夠有效解決代理問題，實現(xiàn)公司價值最大化。

2.國企實施股權(quán)激勵的必要性

2.1有利于增強國企創(chuàng)新能力

實施股權(quán)激勵方案，一方面能夠?qū)⒐芾韺由矸蒉D(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，促使其作出與公司發(fā)展目標一致的決策。已有實證表明，實施股權(quán)激勵后企業(yè)研發(fā)投入將明顯增加，創(chuàng)新產(chǎn)出能力提升。另一方面，股權(quán)激勵作為國企內(nèi)部中長期激勵制度和正向激勵制度的有益組成，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力和活力，吸引優(yōu)秀員工。

2.2有利于國企聚焦主業(yè)主責

通過科學制定行權(quán)的業(yè)績標準，著重激勵在關(guān)鍵領(lǐng)域有突出貢獻的員工，能夠引導管理層和員工向主要業(yè)務領(lǐng)域投入，增強企業(yè)的核心競爭力。尤其是在國企改革不斷深化的當下，股權(quán)激勵制度也能夠幫助國企內(nèi)部更快樹立起戰(zhàn)略領(lǐng)域的意識，向重點關(guān)注的行業(yè)和領(lǐng)域傾斜，更好地發(fā)揮國企在我國國民經(jīng)濟中支柱地位的作用。

2.3有利于優(yōu)化國企內(nèi)部公司治理

股權(quán)激勵在解決代理問題上起著重要作用。良好的公司治理是實施股權(quán)激勵的必要前提，這意味著突出董事會、監(jiān)事會在企業(yè)中的治理效用，能夠加強對經(jīng)理層的監(jiān)督作用。建立起有效的公司治理，能夠加快社會資本進入國企的過程，引入新的產(chǎn)權(quán)主體促進混改，也能制約經(jīng)理層權(quán)力過度的問題。與此同時，通過實施股權(quán)激勵，能夠約束經(jīng)理層的短視行為，促使其重視企業(yè)長遠利益。

3.國企實施股權(quán)激勵存在的問題

3.1公司治理尚不健全

現(xiàn)階段，部分國企尚未建立起現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部治理環(huán)節(jié)存在缺陷。在這種情況下，就容易通過內(nèi)部操控放松行權(quán)條件或者放大激勵力度，導致激勵變成“福利”，與股權(quán)激勵的初衷背道而馳。

3.2激勵力度受限

根據(jù)指引規(guī)定，在有效期內(nèi)的股權(quán)激勵累計數(shù)額不得超過公司股本總額的10%（科創(chuàng)板上市公司累計不超過股本總額的20%）。出于防止國有資產(chǎn)流失、保值增值，以及保持國有股東控股地位的考慮，指引對股權(quán)激勵的比例有著嚴格的限定。但隨著企業(yè)內(nèi)激勵范圍的擴大，個人激勵的持股比例低，所發(fā)揮的激勵作用實際有限。除此之外，當前國企在股權(quán)激勵方法的選擇上也存在著局限性。

3.3未建立起職業(yè)經(jīng)理人制度

國企內(nèi)部高管普遍采用行政任命的方式選用，其薪酬或個人發(fā)展與企業(yè)業(yè)績并不直接相關(guān)，此情況下經(jīng)理層對公司業(yè)績的提升沒有直接動力，高管更重視政治發(fā)展，加之存在著其它隱性收入，使股權(quán)激勵的應有激勵效力被弱化。

4.國企實施股權(quán)激勵的若干建議

4.1加強內(nèi)部監(jiān)督，完善公司治理

公司治理作為國企改革的重點內(nèi)容，也是股權(quán)激勵成功與否的關(guān)鍵所在。改革公司治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮董事會、監(jiān)事會對經(jīng)理層的監(jiān)督制約作用，建立有效的內(nèi)部制衡機制，能夠防范股權(quán)激勵實施過程中的道德風險，實現(xiàn)全程監(jiān)督，而不因內(nèi)部人控制問題把股權(quán)激勵變?yōu)榻?jīng)理人個人福利。

4.2制定切實可行的股權(quán)激勵方案

企業(yè)在設計股權(quán)激勵方案時，需要結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展階段、財務狀況等信息，制定出全面、完整的方案計劃，落實好每個時間節(jié)點的工作安排，而非盲目跟風開展股權(quán)激勵。

4.3設計綜合業(yè)績考核指標

現(xiàn)階段業(yè)績考核指標大部分為財務性質(zhì)指標，考核結(jié)果略顯片面。國企在制定股權(quán)激勵績效指標時，可以引入一些非財務指標。這些非財務指標的達成正體現(xiàn)了國企的社會責任感，也能夠幫助企業(yè)樹立起良好的企業(yè)形象，弘揚新時代新風。

5.結(jié)語

綜上，實施股權(quán)激勵對于國企意義重大，能夠通過其激勵效應促進國企改革的進程。但目前仍存在著一些問題致使股權(quán)激勵未能完全發(fā)揮其作用，仍需要國企不斷嘗試探索，建立起現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)，設計科學合理的股權(quán)激勵方案，加強實施過程的監(jiān)督，以最大發(fā)揮股權(quán)激勵效用，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

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