王蕾

摘 要：本文分析了國有大型集團(tuán)下屬出版社所具有的優(yōu)勢和面臨的問題，探討了出版社在知識服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，立足服務(wù)集團(tuán)構(gòu)建的知識、文化、智庫集中采購服務(wù)平臺。平臺將出版資源獨立化，通過不同模塊建立各種資源之間的聯(lián)系，將本來固化的知識分解重構(gòu)，實現(xiàn)知識再利用，建立“學(xué)習(xí)、共享、互助、互利”的知識生態(tài)圈，并以此帶動出版社的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益提升。

關(guān)鍵詞：知識;服務(wù);集團(tuán);平臺

隨著互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、5G等行業(yè)的興起，如何能在新的技術(shù)手段下，增加服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)質(zhì)量，提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，是目前出版社轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。國有大型集團(tuán)下屬出版社，具有服務(wù)對象確定、服務(wù)需求相似、服務(wù)形式多元的工作特點，未來需要在做好圖書出版、銷售的基礎(chǔ)上，不斷探索已有資源的創(chuàng)新服務(wù)，積極應(yīng)對出版轉(zhuǎn)型的各種挑戰(zhàn)，才能在行業(yè)變革的大浪潮中有所突破，穩(wěn)定發(fā)展。

一、發(fā)展面臨的問題和具有的優(yōu)勢

由于圖書行業(yè)的整體市場發(fā)生了明顯的變化，出版社不得不在現(xiàn)有經(jīng)營模式上進(jìn)行轉(zhuǎn)變和探索。如何做好自身定位和突破傳統(tǒng)經(jīng)營模式，成為了出版社“十四五”期間不得不考慮的問題。鑒于出版業(yè)的發(fā)展趨勢，出版社的發(fā)展面臨著幾個主要問題。

（1）出版規(guī)模相對穩(wěn)定，圖書出版質(zhì)量要求越來越高，出版社無法再依靠大幅增加出版品種來提升銷售業(yè)績，而做好精細(xì)化營銷，提高單品的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，將是出版社面臨的重要挑戰(zhàn)。

（2）由于人們閱讀習(xí)慣的改變，紙質(zhì)圖書銷售呈現(xiàn)出整體下降的趨勢，電子書和碎片化閱讀需求逐年上升。出版社如何能夠有效利用手中資源，改變經(jīng)營模式，加強(qiáng)服務(wù)功能，是未來轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

（3）固化知識的獲取渠道越來越豐富，圖書出版的滯后性在一定程度上限制了讀者獲取知識的時效性，如何將最新的知識通過新的渠道有效利用、推廣起來，是出版社服務(wù)轉(zhuǎn)型必須充分思考和探討的問題。

國有大型集團(tuán)下屬出版社與完全依靠市場化運作的出版社相比，在經(jīng)營理念、發(fā)展目標(biāo)等方面都有所不同。此類出版社可充分利用自身優(yōu)勢，積極服務(wù)于集團(tuán)需求，在已有的資源基礎(chǔ)上積極拓寬業(yè)務(wù)內(nèi)容、服務(wù)模式，不斷地完善和提升服務(wù)。此類出版社主要具有以下明顯優(yōu)勢。

（1）知識資源集中。出版社經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了相對成熟的生產(chǎn)經(jīng)營模式，沉淀了大量的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資源、產(chǎn)品資源、作者資源，在向知識服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，具有很好的先發(fā)優(yōu)勢。其知識內(nèi)容特點具體表現(xiàn)為：內(nèi)容具有權(quán)威性，可信度高;內(nèi)容結(jié)構(gòu)成體系;與知識產(chǎn)出者的緊密連接。[1]對于大型集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)部對于自家出版社高度認(rèn)可，優(yōu)質(zhì)的知識資源往往能夠高度集中，且這些知識還具有專業(yè)背景相似、知識體系完整的特點。

（2）品牌認(rèn)可度高。出版社與集團(tuán)各企事業(yè)單位已建立起廣泛的合作，出版社的專家?guī)斐蓡T也大多為各企事業(yè)單位的領(lǐng)域?qū)＜?，這些專家在集團(tuán)內(nèi)部的認(rèn)可度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于集團(tuán)外部。因此，出版社在提供知識服務(wù)時，品牌和專家已具有良好的群眾基礎(chǔ)，易于形成有效輸入，并能快速帶動需求。同時，相關(guān)企業(yè)之間也有一定的合作聯(lián)系，大家對內(nèi)部企業(yè)具有一定的認(rèn)知，專家能夠更好地為企業(yè)提供個性化服務(wù)。

（3）服務(wù)內(nèi)容高度匹配企業(yè)需求。集團(tuán)各企業(yè)的科研技術(shù)人員專業(yè)背景相似，各項管理和要求相對統(tǒng)一，對于提供規(guī)范化的服務(wù)具有天然的基礎(chǔ)。由于出版社了解集團(tuán)內(nèi)部需求，專家經(jīng)驗也高度匹配集團(tuán)需求，出版社在規(guī)劃知識服務(wù)內(nèi)容和體系時，能夠更精準(zhǔn)地設(shè)定服務(wù)目標(biāo)、服務(wù)內(nèi)容，易于推廣普適性服務(wù)，促進(jìn)多元化服務(wù)模式的開發(fā)。

二、服務(wù)平臺的構(gòu)建

各大平臺的興起徹底改變了人們的消費習(xí)慣，線上消費已逐步成為主流。出版行業(yè)也不例外，線上圖書銷售呈現(xiàn)持續(xù)大幅增長之勢，同時各類知識服務(wù)平臺層出不窮，讀者處在一個個體意識不斷增強(qiáng)，多種媒體并存發(fā)展，自我意識崛起的時代。[2]但是，目前線上服務(wù)基本都是B2C（Business to Customer）的模式， B2B（Business to Business）的采購行為依然保持著線下聯(lián)系的習(xí)慣。為了有效提高工作效益，拓寬服務(wù)內(nèi)容，改進(jìn)工作流程，打通線上線下營銷推廣模式，全面提高出版社服務(wù)集團(tuán)的能力，完成知識服務(wù)型經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，出版社打造提供知識、文化、智庫、集中采購等服務(wù)的綜合性平臺，能夠通過網(wǎng)絡(luò)，為集團(tuán)提供全面的知識互動型服務(wù)。為此，設(shè)計了一款知識·文化·智庫·集中采購服務(wù)平臺，將出版社原來主要提供線下服務(wù)逐漸擴(kuò)展到提供全面的互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，真正實現(xiàn)信息共享、知識服務(wù)提升，具體設(shè)計方案如下文所述。

（一）架構(gòu)完善服務(wù)體系

為了有效提升服務(wù)，出版社根據(jù)開展的業(yè)務(wù)內(nèi)容和類型，將主要服務(wù)內(nèi)容設(shè)計為三個功能模塊——知識服務(wù)、文化建設(shè)、智庫支持，以打造全方位的服務(wù)體系。為了考慮支付和集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算的便捷性，在開發(fā)功能模塊的基礎(chǔ)上，設(shè)計了集中采購的輔助模塊，如圖1所示。

（1）知識服務(wù)模塊。知識服務(wù)模塊主要包括圖書銷售、知識信息服務(wù)等。由于企事業(yè)單位采購需求已不僅局限于集團(tuán)出版社出版的圖書，為了擴(kuò)大圖書銷售的品類，更好地服務(wù)企業(yè)采購圖書的需求，通過引入京東接口采購其他出版社圖書來擴(kuò)充圖書品類。知識信息服務(wù)通過整合出版資源，提供碎片化知識學(xué)習(xí)、在線培訓(xùn)、電子書閱讀等內(nèi)容，以實現(xiàn)出版資源的再利用，以及專業(yè)圖書的精準(zhǔn)化使用。

（2）文化建設(shè)模塊。以圖書作為切入點，突出了“以書會友”的運營理念，通過開展專題活動，如結(jié)合科普月、航天日、黨建活動等開展圖書推薦閱讀或知識科普，采取線上、線下的互聯(lián)模式，通過與知識服務(wù)模塊對接，以圖書銷售、在線學(xué)習(xí)培訓(xùn)等功能為基礎(chǔ)，借助網(wǎng)絡(luò)拓寬活動影響力，建立學(xué)習(xí)活動小組，在平臺上共享學(xué)習(xí)成果、心得，或組織遠(yuǎn)程討論、分享等，將活動實時落地到各企業(yè)單位，突破地域、人員和時間的限制，達(dá)到有效建立、推廣文化活動的目的。

（3）智庫支持模塊。依托豐富的作者資源，收集專家背景資料，建立專家資料庫，其中包括專業(yè)特長、承擔(dān)的重點項目、發(fā)表的論文著作及發(fā)明專利等內(nèi)容，并將相關(guān)詞條納入搜索，以實現(xiàn)精準(zhǔn)查詢。集團(tuán)員工在遇到專業(yè)問題時，可根據(jù)問題描述搜索、專家專業(yè)定位查詢、在線提問等方式進(jìn)行咨詢和提出項目需求。平臺會根據(jù)需求推送給匹配度最高的專家，或咨詢方優(yōu)先選擇的專家，進(jìn)行具體解答。在問題解決后，咨詢方反饋問題最終解決方案以反饋專家答復(fù)，以此形成獨立的項目報告，后續(xù)集團(tuán)用戶可查看類似項目，實現(xiàn)共同學(xué)習(xí)。同時，提供建立合作項目機(jī)制，根據(jù)項目要求，實現(xiàn)專家競標(biāo)，提高項目可行性。

（4）集中采購輔助模塊。集中采購輔助模塊是連接幾個主要功能模塊的支付方式。平臺在集合了微信支付、支付寶支付、銀聯(lián)支付等常規(guī)電子支付手段的基礎(chǔ)上，充分考慮集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算要求，設(shè)計了集中采購模塊，通過建立各企業(yè)賬戶和管理人員，通過支付審批、批量匯總公對公結(jié)算等設(shè)置，大大減少了工作流程，簡化了原來繁雜的報銷手續(xù)，降低了各單位的廉潔風(fēng)險。

（二）平臺結(jié)構(gòu)設(shè)計

為了優(yōu)化服務(wù)，加強(qiáng)信息互聯(lián)，在原有工作模式單純由PC聯(lián)系對接基礎(chǔ)上，引入了移動業(yè)務(wù)，使客戶服務(wù)的形式和內(nèi)容都更為多樣。平臺開設(shè)了網(wǎng)上商城、微信小程序等多個服務(wù)接口，客戶可以通過不同的接口在不同的環(huán)境中都能享受到相同的服務(wù)。根據(jù)服務(wù)體系需求，平臺總體設(shè)計如圖2所示。

1.平臺系統(tǒng)架構(gòu)

為了保證平臺功能的有效實現(xiàn)，平臺采取分層設(shè)計以確保平臺的安全性與業(yè)務(wù)承載能力。通過防火墻將第三方系統(tǒng)和終端用戶與服務(wù)器群進(jìn)行邏輯隔離，將重要數(shù)據(jù)放在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)有效防護(hù)。面對百萬用戶量級的承載壓力，可采用高可用負(fù)載均衡服務(wù)器群來分擔(dān)數(shù)據(jù)交互壓力，保障用戶擁有良好的使用體驗。業(yè)務(wù)層獨立部署高采用服務(wù)器集群，為平臺運營提供持續(xù)不間斷的業(yè)務(wù)服務(wù)。保存平臺核心數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫采取雙機(jī)熱備的方式，同時可以進(jìn)行數(shù)據(jù)災(zāi)備，確保重要數(shù)據(jù)萬無一失。平臺系統(tǒng)架構(gòu)如圖3所示。

2.數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)

平臺通過自身的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)與外部進(jìn)行對接，能夠滿足與多平臺數(shù)據(jù)交互的需求。其中，通過與京東建立大客戶合作，調(diào)取京東全品種圖書銷售;與發(fā)票商接口相連，實現(xiàn)電子發(fā)票的自動開具;與集團(tuán)身份統(tǒng)一認(rèn)證接口對接，實現(xiàn)全集團(tuán)員工的賬戶建立;通過與支付寶、微信、銀聯(lián)等支付端口連接，實現(xiàn)網(wǎng)上支付功能。

3.智能分析系統(tǒng)

在充分學(xué)習(xí)其他平臺用戶分析方法的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了平臺的用戶畫像策略。其中，借鑒于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的分析方法，基于對顧客歷史數(shù)據(jù)和cookie痕跡的分析，了解作為顧客個體的購物習(xí)慣和網(wǎng)頁瀏覽習(xí)慣，并以此為基礎(chǔ)向顧客個人精準(zhǔn)推送商品信息。[3]綜合考慮本平臺與其他平臺相比，具有極其精準(zhǔn)的服務(wù)對象，而且服務(wù)對象的工作范圍和內(nèi)容、生活環(huán)境等具有一定的相似性、關(guān)聯(lián)性，因此平臺智能分析系統(tǒng)，通過對用戶的瀏覽記錄、購買記錄、意見反饋等一系列大數(shù)據(jù)進(jìn)行收集分析，構(gòu)建用戶畫像，再與策劃部門和銷售部門分享數(shù)據(jù)，指導(dǎo)選題策劃和精準(zhǔn)營銷，實現(xiàn)真正意義上的銷售端反哺生產(chǎn)端。

4.運營管理中心

運營管理中心是平臺業(yè)務(wù)運行的核心，也是正常運行的重要保證。集中實現(xiàn)客戶服務(wù)、商品管理、訂單處理、財務(wù)管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等管理服務(wù)功能。具體包括用戶服務(wù)、商品管理、訂單處理、財務(wù)管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等子模塊。

（三）合理布局工作流程

平臺的工作流程設(shè)計，很大程度上依賴于目前出版社圖書銷售工作模式，最大程度地貼合、簡化線下工作流程，將選購、下單、開票、回款等多項工作線上化，以便保證繁瑣工作的最大簡化。

為了有效區(qū)分個人用戶和單位用戶的訂單情況，在業(yè)務(wù)流程中首先是將兩種訂單分成了兩個分支，但單位管理員對于個人用戶依然享有管理權(quán)限。對于個人下單單位結(jié)算的采購訂單，根據(jù)支付方式的區(qū)別，按照單位訂單進(jìn)行匯總結(jié)算。兩種下單模式是通過選擇不同支付方式來區(qū)分，由此進(jìn)入不同操作流程，如圖4所示。

在流程設(shè)計中，由企業(yè)支付的個人用戶下單，選擇“企業(yè)支付”后，支付會接入集中采購模塊，訂單自動推送單位管理員審核，審核通過后生成為單位訂單，按照單位訂單進(jìn)行處理。同時，如果訂單出現(xiàn)特殊問題，業(yè)務(wù)管理員具有特定權(quán)限，以達(dá)到修改核對的目的，保證問題訂單的有效處理和正常操作。

三、結(jié)論

知識服務(wù)在出版行業(yè)屬于一項增值服務(wù)，是出版的附屬產(chǎn)物，受到版權(quán)的限制，出版社的知識資源往往得不到重視和有效地利用。為了突破知識固化所帶來的限制，本文所設(shè)計的服務(wù)平臺，將出版資源獨立化，即分為圖書資源、知識資源、作者資源、人脈資源（即讀者資源），通過搭建不同的模塊，將不同的資源有效利用和連接起來，將本來固化的知識分解重構(gòu)，通過著作權(quán)人的參與，在保護(hù)版權(quán)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)知識再利用。同時，通過工作流程線上化，減少線下工作，提高工作效率，有效提升平臺運營能力。在綜合分析已有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，針對服務(wù)對象和服務(wù)內(nèi)容的不同，以服務(wù)集團(tuán)為首要目標(biāo)，力爭實現(xiàn)出版社的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的大幅提升，平臺在以下幾個方面進(jìn)行了重點分析和設(shè)計。

（1）構(gòu)建知識服務(wù)模塊時，首先充分考慮了出版社出版圖書的局限性，通過引進(jìn)京東渠道，拓寬了圖書銷售業(yè)務(wù)。其次，通過提供電子書、圖書碎片閱讀和在線培訓(xùn)服務(wù)，增加了知識的服務(wù)模式，全面提升品牌的知識影響力和服務(wù)能力。

（2）突破了銷售模式的單向性，強(qiáng)化了人與人之間的交流與溝通，通過書評互薦、文化活動交流等，采取線上線下同步開展的模式，加強(qiáng)了不同單位的溝通與交流，增加了客戶的平臺黏性。

（3）將大數(shù)據(jù)分析技術(shù)運用于平臺運營，通過對用戶的瀏覽記錄、購買記錄、意見反饋等一系列的大數(shù)據(jù)進(jìn)行收集分析，構(gòu)建用戶畫像，建立專家?guī)臁⒅R匹配查詢系統(tǒng)定位專家人選和資料庫，能夠很好地指導(dǎo)出版社業(yè)務(wù)運行，同時為其他企業(yè)提供有效的數(shù)據(jù)參考，實現(xiàn)對于生產(chǎn)和科研的反哺。

（4）通過與各企事業(yè)單位合作建立智庫，有效整理和匯集了集團(tuán)人才資源檔案。智庫的完善性不僅能夠為出版提供豐富的作者資源，還能為集團(tuán)各企事業(yè)單位充分了解專家專業(yè)背景提供了統(tǒng)一的渠道。平臺提供的智庫支持服務(wù)，立足為基層辦實事，將科研理論、生產(chǎn)經(jīng)驗進(jìn)行推廣和使用，同時形成信息反饋的模式，為科研提供第一手的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)科研反哺生產(chǎn)，生產(chǎn)支持科研的有效模式。

（5）平臺在提供服務(wù)的同時，力爭實現(xiàn)的是人與知識、人與人之間的有效溝通，不斷根據(jù)集團(tuán)的實際需求進(jìn)行服務(wù)的提升和改進(jìn)，力圖構(gòu)建一個以“學(xué)習(xí)、共享、互助、互利”為宗旨的知識生態(tài)圈，讓集團(tuán)員工實現(xiàn)學(xué)有所去、學(xué)有所用、學(xué)有所得。

（6）嘗試了協(xié)同管理模式，平臺中的單位管理員不僅是管理員，同時也是用戶，但具備有一定管理權(quán)限，對個人用戶的單位采購業(yè)務(wù)具有審核權(quán)限，突破了一般管理邏輯的限制，探索了交互協(xié)同發(fā)展的一種合作模式。

本平臺是在充分考慮出版社發(fā)展情況、集團(tuán)需求、用戶需求的基礎(chǔ)上，對各種知識、文化資源進(jìn)行了新的整合，嘗試建立一個符合集團(tuán)文化背景，凸顯優(yōu)勢出版板塊，契合員工工作需求、生活需求的知識生態(tài)圈，為基層員工真正辦實事、見實效，帶動出版社轉(zhuǎn)型和效益提升。

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