劉瑤 郭紫艷 拉扎提·庫安得克

摘 要：隨著信息時代的迅速發(fā)展，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所面臨的不確定性增大，這就要求企業(yè)及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和手段。與此同時，OKR在Google、Facebook、Oracle（甲骨文）等世界頂尖互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)得到成功應用。本文探究基于OKR的目標管理模式在我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的具體應用，分析OKR對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的驅(qū)動作用，并結合我國互聯(lián)網(wǎng)技術企業(yè)的發(fā)展研究現(xiàn)狀，探索OKR在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目標管理中的運用模式和積極作用。

關鍵詞：OKR;互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);目標管理模式;應用誤區(qū);模式構建

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.12.39

目標和關鍵成果法（Objectives and Key Results（OKR））是一套可以明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由目標（Objectives）和多個可量化的關鍵成果（Key Results）組成，旨在確保員工協(xié)同工作，并集中精力作出可量化的貢獻（約翰·杜爾，2018）。此外，該方法強調(diào)目標的制定要具有挑戰(zhàn)性、聚焦性和公開性。這種新型管理理論可以追溯到1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的“目標管理”（Management by Objective， MBO）和“自我控制”原則。之后Intel總裁安迪·格魯夫?qū)Υ死碚撨M行了改進，強調(diào)量化目標的關鍵因素，最終將MBO改良為涵蓋目標及關鍵結果兩部分內(nèi)容的一種全新的目標管理方式，為OKR的發(fā)展奠定了進一步的實踐基礎。1999年，著名風險投資家約翰·杜爾為避免該管理方法與目標管理混淆，將其正式命名為OKR。隨后，OKR被杜爾應用于谷歌并陸續(xù)推廣到臉書、領英、甲骨文等國際知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

OKR是一個包含目標制定、達成關鍵成果的具體計劃執(zhí)行以及目標達成檢驗的目標管理框架。借助OKR，可以區(qū)分要實現(xiàn)的目標（目標Objective），如何知道是否要實現(xiàn)目標（關鍵結果Key Results），以及如何實現(xiàn)目標（執(zhí)行Execute）。

OKR是按照關鍵成果（KR）來衡量企業(yè)目標（O），通過計劃執(zhí)行（E）來達成關鍵成果（KR）。

1 我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應用OKR的誤區(qū)

國外大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應用OKR的浪潮也推動著OKR理念在中國的傳播。2013年開始，OKR逐漸受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技、海外投資人的追捧，但很多公司在實行OKR時，效果并不理想。這主要是由于部分企業(yè)在應用OKR時存在諸多誤區(qū)。

1.1 OKR挑戰(zhàn)性不足

在實施的OKR過程中，企業(yè)通常會設定偏保守的經(jīng)營業(yè)績目標，以確?；灸苓_成業(yè)績目標，從而穩(wěn)定股價甚至推動股價上漲。但若目標O設置過于保守，OKR的完成就會較為輕松，這意味著必定會浪費和閑置一部分組織的資源和能力。

1.2 OKR應用層次單一

在實際應用過程中，一些企業(yè)負責人在設定目標之前沒有從企業(yè)的使命和愿景出發(fā)，甚至很多企業(yè)缺乏正式的戰(zhàn)略目標。因而他們在制定目標的時候會直接以企業(yè)的短期經(jīng)營業(yè)績作為OKR的目標，這是導致OKR在后期實施過程中變形的重要原因之一。

更多的時候，許多部門經(jīng)理在了解到OKR后，急于在公司內(nèi)部實施，但是由于領導層不支持，就只能在自己的“領地”試驗。然而，OKR的實施必須依托于公司自身的資源和能力，甚至超越其自身的資源和能力。這意味著單純在自己所領導的部門實施OKR，無法有效實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)價值，企業(yè)也就沒有理由浪費資源和能力實施OKR。另外， 僅僅一個部門是不能實施OKR的，它需要幾個部門合作完成，共同面對。

1.3 O與KR之間的充分必要關系不分

OKR包括O和KR兩個部分：O描述的是期望達成的目標，KR是達成這個目標所要經(jīng)歷的步驟。一般而言O僅僅是KR的必要不充分條件，即KR完成了，O就必然能實現(xiàn);相反，如果O實現(xiàn)了，KR則不一定要全部完成。

企業(yè)應用OKR時，通常在設立O之后，組織一定是圍繞目標O的實現(xiàn)來制定KR。O的實現(xiàn)并不以KR全部實現(xiàn)為前提，而是但凡做到其中一個KR都有可能實現(xiàn)目標O。從另一個角度來說，如果KR全部實現(xiàn)，O是必定能實現(xiàn)的，不過要完全實現(xiàn)所有KR則需要企業(yè)有相應的資源和能力保證，在實際中較為困難。

1.4 錯把OKR當績效考核工具

在實際操作過程中，許多企業(yè)逐漸將OKR作為KPI來使用。二者雖然看似相近，但本質(zhì)上還是存在諸多差異的，不能簡單等同。

現(xiàn)代企業(yè)習慣于自上而下為員工制定KPI，并將最終得到的指標結果與員工的薪酬直接掛鉤。但過度追求固定指標和強制結果，并與員工績效強行掛鉤，會導致一旦管理者忽視市場規(guī)律，決策失誤，員工不僅無法發(fā)揮專長，還要為錯誤的決策買單。OKR則不然，它是為了保持全體員工工作方向一致，幫助員工了解目標的完成進度，并不作為薪酬和晉升的直接依據(jù)。所以，盡管OKR中的O是從上到下定性地分解，但KR卻是從下而上定量地設置。

錯把OKR當績效考核工具，不管實現(xiàn)結果的過程，而是以最后量化的考核結果作為升職加薪的依據(jù)，就會出現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動力不足的局面，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的一大風險。

2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應用OKR改進方向

2.1 設立有挑戰(zhàn)性的O

好的目標應該是定性的且有期限要求的，能夠用簡潔直接的語言激勵員工，引發(fā)團隊共鳴。而有挑戰(zhàn)性的目標則是指在簡潔定性的基礎上，充分利用組織資源和能力，在完成O的前提下，發(fā)揮多余的資源和能力來完成超出組織預期的目標。

最終結果是量化的KR值不能達到100%，也就是說，最好的OKR分數(shù)應該在0.6到0.7之間。反之，如果拿到了滿分1分的話，那就說明該目標的制定缺乏挑戰(zhàn)性，野心不足，需要再進行定期回顧與及時調(diào)整。

2.2 設立多層次、多方面的O

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須依托于用戶，因此需要建立內(nèi)外部快速反映的組織管理模式，這就要求公司的整體目標應獲得全體管理者和員工的支持。確立整體戰(zhàn)略目標后要注意目標的分解，避免應用層次單一。

OKR的實施最好自上而下地實施，即根據(jù)公司的使命、愿景和戰(zhàn)略目標設定年度或季度目標，然后將公司級目標逐一分解為部門級目標，再根據(jù)部門級目標進一步分解為個人目標，之后再分別根據(jù)不同層級的目標制定KR，最后根據(jù)KR制定行動計劃，發(fā)布任務等。另外，O管理層應該主動規(guī)劃業(yè)務增長點，快速應對市場變化，及時調(diào)整目標，在全公司范圍內(nèi)形成共識，敏捷高效地實施戰(zhàn)略。

2.3 針對O設立相互獨立的KR

一個O通常配備多個KR，而O實現(xiàn)了并不意味著KR要全部完成。為了避免KR無法實現(xiàn)影響公司的整體效益，一方面在資源和能力有限的條件下，要能夠合理有效調(diào)配公司資源，做好調(diào)整與規(guī)劃;另一方面目標O所設置的幾個KR之間的關聯(lián)度不應該過高，最好是相互獨立的，這樣也就不必擔心一個KR無法實現(xiàn)而影響到其他KR的實現(xiàn)，有效規(guī)避“一損俱損”。

2.4 注重OKR的目標管理過程

OKR本質(zhì)上不是績效評價工具，要避免員工為了得到獎勵只注重個人短期利益，忽視企業(yè)整體利益。企業(yè)在各個季度均須對OKR進行打分，然而過程往往比打分更重要，OKR的結果的實現(xiàn)需要考慮包括市場環(huán)境、競爭對手、資源投入、社會責任在內(nèi)的多方面因素，因此除了要強調(diào)效益外，還要重視多種關鍵結果的實現(xiàn)過程，這樣才能對員工的工作狀態(tài)形成全方位的評估。因此，企業(yè)在執(zhí)行完一輪完整的OKR后要對實施效果進行整體性評價，且依據(jù)實際效果反思過程，對OKR進行適度的調(diào)整與重新

規(guī)劃。

3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)OKR模式的構建

確立互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)OKR的改進方向后，要針對實施要點構建具體的OKR模式。

3.1 構建OKR的依據(jù)和要求

（1）制定者須從公司的整體戰(zhàn)略出發(fā)，在遵循OKR應用基本原則的前提下科學合理地構建OKR。（2）目標的設定應具體可量化，且具有一定挑戰(zhàn)性，每期設立2—5個，關鍵結果的設定對應每個目標不超過4個，一旦設定，將進行公示，以保證公平性和透明度。（3）目標的設定應是多層次、多方面的。例如，可以從財務目標、內(nèi)部管理目標、客戶目標、學習成長目標四個維度進行OKR的確定。

3.2 構建OKR的準備工作

（1）建立OKR管理機構。企業(yè)須針對OKR建立新的管理機構，成立OKR管理委員會，該委員會由公司高層、人力資源部、行政部、財務部、產(chǎn)品研發(fā)、市場、運營等主要負責人組成。委員會的主要職責是共同討論公司級OKR的目標是否可行并是否具有挑戰(zhàn)性;OKR管理委員會還應同各個業(yè)務部門共同討論和制定部門級OKR、團隊級OKR，并對實施過程進行監(jiān)督。（2）對公司全員進行有關OKR理念的強化培訓，統(tǒng)一認知。（3）梳理公司的年度工作方向和季度工作目標。（4）通過內(nèi)部網(wǎng)絡平臺推送向公司員工征詢公司級與部門級OKR目標和關鍵結果該如何設定的問卷。

3.3 初步制定OKR

3.3.1 OKR年度制定

（1）每年12月，公司確定第二年的公司發(fā)展戰(zhàn)略。（2）各業(yè)務部門負責人根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標設定部門級OKR。（3）將目標分解至各小組。（4）各小組成員制定各自的年度OKR目標和關鍵結果，并設置KR的權重，做成設定表，表中包括O得分、KR得分和評估結果等。（5）設置具體的實施時間軸，各自監(jiān)督實行。

3.3.2 OKR季度制定

（1）根據(jù)各部門的季度發(fā)展指標，部門負責人和小組成員共同商討部門OKR。（2）各小組成員根據(jù)部門OKR設定各自的目標、關鍵結果以及相應權重，做成設定表。

3.4 OKR的調(diào)整

OKR的年度目標一旦確定，原則上不再調(diào)整，但當公司戰(zhàn)略調(diào)整，公司組織架構發(fā)生重大變革，市場情況發(fā)生重大變化時應適當調(diào)整。

3.5 定期回顧

（1）各部門可通過周例會等形式每周對每個人的OKR執(zhí)行情況進行跟進，發(fā)現(xiàn)方向偏離時應及時糾正。（2）各部門每個季度組織員工對各自的OKR完成情況進行打分。（3）年末進行回顧與總結時，對各級OKR評估，關閉已經(jīng)完成的OKR，根據(jù)公司戰(zhàn)略變動或外部環(huán)境變化等繼續(xù)或調(diào)整沒有完成的OKR至下期。（4）定期總結與回顧，最好可以形成會議紀要，有文件記錄。

3.6 得分核算，進行評分與定級

依據(jù)OKR是否具有挑戰(zhàn)性，設置具體的得分區(qū)間，評估個人的OKR設定是簡單、適中還是難，個人自評后匯總到部門進行分數(shù)排名，選取各部門前三名進行比較，得出最佳OKR。

3.7 結果應用

OKR的評估結果不與績效掛鉤，但可通過評選季度或年度最佳OKR獎對本季度或本年度OKR完成最好的員工進行表彰，發(fā)放獎品以達到激勵的目的。

4 結語

OKR是一種新型的管理模式，本文基于其主要框架并根據(jù)我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應用OKR存在的問題，總結OKR的實施要點、應用誤區(qū)，提出改進方向，構建出適合我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的OKR目標管理體系，增強了其在我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實用性。但需要注意的是，本文提出的OKR構建要點還須結合企業(yè)自身實際情況才能有效落實。本文希望在健全我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)OKR管理模式的同時，能夠有效發(fā)揮OKR在企業(yè)管理中的作用，為我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應用OKR提供借鑒，進而推動新時代下我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理體系的建設。

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Abstract： With the rapid development of the information age， the uncertainty faced by my country's Internet companies has increased， which requires companies to change their business concepts and methods in a timely manner. At the same time， OKR has been successfully applied in the world's top internet companies such as Google， Facebook， and Oracle. This paper explores the specific application of the target management mode based on OKR in China's internet enterprises， analyzes the driving role of OKR in achieving the company's strategic objectives， and explores the application mode and positive role of OKR in the target management of internet enterprises combined with the development research status of China's internet technology enterprises.

Keywords： OKR; internet companies; target management model; application misunderstanding; model construction