劉濱

摘要：近年來，全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢日趨明顯，金融業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而證券公司在金融領(lǐng)域占據(jù)著至關(guān)重要的地位，面對復(fù)雜多變、競爭激烈的市場環(huán)境，證券公司的利潤收入出現(xiàn)下滑趨勢，這其中有證券公司持續(xù)擴(kuò)大規(guī)模而引發(fā)的財(cái)務(wù)成本攀升的原因，也有證券公司分支機(jī)構(gòu)眾多管控難的原因，在證券公司陷入財(cái)務(wù)困境的局面下，要激發(fā)其活力，應(yīng)重視創(chuàng)新管理模式，變革組織架構(gòu)。財(cái)務(wù)管理機(jī)制是影響證券公司管理水平、決定公司成敗的關(guān)鍵，在證券公司規(guī)模性增長的形勢下，引入財(cái)務(wù)共享模式刻不容緩，財(cái)務(wù)共享作為一種全新的管理理念，打破了傳統(tǒng)的集權(quán)制管理局限，實(shí)現(xiàn)了分權(quán)和集權(quán)的結(jié)合，保障了集中核算和集中管控，有效提升了財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。本文主要圍繞證券公司展開論述，主要探討財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系的構(gòu)建策略。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;證券公司;財(cái)務(wù)管理

一、引言

我國證券業(yè)發(fā)展開始于20世紀(jì)80年代初，在當(dāng)時(shí)的社會背景下，為激發(fā)社會資本活力，籌集社會資金，我國開始發(fā)行國債、企債、股票，新的投資方式由此產(chǎn)生，同時(shí)也驅(qū)動了我國證券業(yè)的發(fā)展。歷經(jīng)30多年，我國證券行業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，不管是營業(yè)部數(shù)量還是證券公司數(shù)量都持續(xù)增加，在證券公司發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)逐漸顯現(xiàn)出不足，傭金率不斷下降，這對券商的業(yè)績產(chǎn)生了較大沖擊。與此同時(shí)，證券公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，分支機(jī)構(gòu)遍布各地，區(qū)域跨度大、數(shù)量多、發(fā)展模式不一，這無疑增加了公司財(cái)務(wù)管理的難度，由此如何提升證券公司業(yè)務(wù)效率，縮短審批周期，提升核算效率，強(qiáng)化對分支機(jī)構(gòu)的管控能力成為證券公司當(dāng)前工作的重點(diǎn)。而財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施，能有效幫助證券公司解決財(cái)務(wù)困境。

二、證券公司應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式的意義

本文通過研究證券公司財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用，旨在為證券公司長效發(fā)展提供指導(dǎo)思路，為推動公司財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級提供方向。證券公司通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式，一方面，可以實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)，即財(cái)務(wù)成本和管理成本能夠有效降低，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，重復(fù)性、基礎(chǔ)性的工作可以由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中完成，分支機(jī)構(gòu)同類部門/崗位可以進(jìn)行合并，進(jìn)而有效降低成本;另一方面，在財(cái)務(wù)共享模式下，公司總部和分支機(jī)構(gòu)形成了透明的信息溝通機(jī)制，公司的業(yè)務(wù)流程也將重塑，冗余的流程將會簡化，這有助于推動業(yè)財(cái)融合，在公司戰(zhàn)略決策方面可以更好地發(fā)揮管理會計(jì)職能。

三、財(cái)務(wù)共享模式在證券公司的應(yīng)用策略

（一）遵循基本原則

證券公司引入財(cái)務(wù)共享模式，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC），需要遵循以下幾個原則。第一，經(jīng)濟(jì)性原則。證券公司推進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式不能一味為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而忽視成本支出，應(yīng)在平衡成本和效益的基礎(chǔ)上建立適用于證券公司的經(jīng)濟(jì)性財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。第二，先進(jìn)性原則。信息技術(shù)是搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心，因此證券公司在搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)必須引入完整、高效、功能強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心滿足財(cái)務(wù)管理需要提供技術(shù)支持，避免落后的技術(shù)無法支持財(cái)務(wù)集中化、共享化、流程化、自動化管理需要而增加沉沒成本。第三，安全性原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有集中化處理特性，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的集中存儲，這要求財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)必須具備較高的安全性。

（二）重塑組織架構(gòu)，明確職能定位

組織架構(gòu)重塑是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的基礎(chǔ)，證券公司要根據(jù)發(fā)展需求和管理環(huán)境變化進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。

第一，建設(shè)初期，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由證券公司總部財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的統(tǒng)一性，促使以證券公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)為發(fā)展導(dǎo)向。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個集團(tuán)級的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，不能與資金財(cái)務(wù)部門混淆權(quán)限，應(yīng)獨(dú)立于部門之外，與其他業(yè)務(wù)部門保持平級關(guān)系。在職能定位上，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要是面向全集團(tuán)以及下屬公司，提供核算、結(jié)算、報(bào)表編制、報(bào)表報(bào)送、資產(chǎn)管理等服務(wù)，實(shí)現(xiàn)將基礎(chǔ)會計(jì)業(yè)務(wù)納入證券公司總部。

第二，簡化分子公司組織架構(gòu)。在基礎(chǔ)會計(jì)職能納入總部后，對于證券公司的下屬分公司，要求其不再設(shè)立核算崗位、報(bào)銷崗位、出納崗位，為了滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理的需要，需在各分子公司設(shè)立掃描崗，主要負(fù)責(zé)票據(jù)的掃描處理。對于證券公司營業(yè)部所設(shè)立的財(cái)務(wù)部門，要求全部撤銷，并由分公司承擔(dān)部分職能。對于分公司以及各營業(yè)部，應(yīng)將重復(fù)性、基礎(chǔ)性的核算業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來集中處理。對于分公司，作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的派出機(jī)構(gòu)，其應(yīng)負(fù)責(zé)好所屬業(yè)務(wù)部門的相關(guān)財(cái)務(wù)工作，如對營業(yè)部日常支出是否規(guī)范進(jìn)行審查，是否科學(xué)制訂納稅籌劃方案以及納稅申報(bào)、負(fù)責(zé)賬務(wù)管理等。

第三，組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能體系。證券公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，應(yīng)科學(xué)合理分工，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要來統(tǒng)籌安排部門以及崗位，確保分工明確細(xì)化?？紤]到證券公司工作性質(zhì)和重點(diǎn)內(nèi)容，可以將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心劃分為核算部門、報(bào)送部門、資金結(jié)算管理部門、費(fèi)用報(bào)銷管理部門、資產(chǎn)管理部門、信息處理部門、系統(tǒng)運(yùn)營維護(hù)部門等，針對不同部門的工作量和分工情況，合理配置崗位人員。

（三）組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是證券公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)處理水平和管理能力直接影響財(cái)務(wù)管理效率和質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員主要由兩部分組成，一部分為負(fù)責(zé)基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員，另一部分為財(cái)務(wù)管理型人員。對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核算型財(cái)務(wù)人員，鑒于在中心集成化管理后，業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)和流程明確，管理程序化，因此技術(shù)含量相對較低，同時(shí)對于財(cái)務(wù)人員的專業(yè)要求也不是特別高，針對這部分財(cái)務(wù)崗位人員的配置，證券公司可以考慮分子公司相關(guān)職能部門撤銷后面臨崗位職能轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)人員，對其優(yōu)先轉(zhuǎn)移安置，并做好相關(guān)培訓(xùn)工作，使其快速適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作環(huán)境和業(yè)務(wù)處理模式，避免崗位調(diào)整造成人員流失。對于管理型人員，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心搭建后，要考慮管理型人員的配置，對于中心的管理崗位，要求該崗位的人員不僅要具備運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)及較強(qiáng)的管理能力，還要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，以便能夠更快融入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作，因此這部分人員應(yīng)在內(nèi)部競聘，以確保能夠盡快上崗，保障中心業(yè)務(wù)順利推進(jìn)。

（四）建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)

共享平臺建設(shè)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程中的關(guān)鍵一步。當(dāng)前，證券公司總部的企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）系統(tǒng)雖然已經(jīng)和分支機(jī)構(gòu)的交易系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)完成了對接，但還存在營業(yè)部系統(tǒng)對接不到位的問題，財(cái)務(wù)系統(tǒng)差異大，數(shù)據(jù)口徑不一致，這使得證券公司很難發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，因此為統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息和交易信息，為財(cái)務(wù)共享奠定基礎(chǔ)，應(yīng)搭建財(cái)務(wù)共享平臺。財(cái)務(wù)共享平臺應(yīng)以ERP系統(tǒng)為核心，同時(shí)引入具有輔助性功能的配套系統(tǒng)，包括資金、報(bào)銷、影像、銀企互聯(lián)等系統(tǒng)，依托于ERP的數(shù)據(jù)庫優(yōu)勢，為其他系統(tǒng)提供整合性平臺，主要開展核算類工作，如總賬管理、資產(chǎn)管理、編制報(bào)表、應(yīng)收賬款/應(yīng)付賬款管理等。共享平臺的資金系統(tǒng)主要是和各地區(qū)的營業(yè)部進(jìn)行對接，實(shí)現(xiàn)證券業(yè)務(wù)交易過程中的集中結(jié)算，同時(shí)對證券集團(tuán)公司的資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理，如負(fù)責(zé)營業(yè)部資金申請的審核批復(fù)、劃撥確認(rèn)等工作，通過統(tǒng)一集中管理各證券營業(yè)部的自有資金，以提升資金使用效率。對于財(cái)務(wù)共享平臺的影像系統(tǒng)，在建立成功后，要取代實(shí)體票據(jù)的流轉(zhuǎn)，在證券分支機(jī)構(gòu)發(fā)生業(yè)務(wù)后，直接進(jìn)行影像掃描，即可將數(shù)據(jù)傳至財(cái)務(wù)共享平臺，如此可大大提升業(yè)務(wù)處理的時(shí)效性。

四、結(jié)語

新時(shí)期，證券業(yè)發(fā)展進(jìn)入一個瓶頸期，隨著市場競爭不斷加劇，證券公司需要以新型的財(cái)務(wù)共享模式為引領(lǐng)，以管理促效益，挖掘管理的深層次價(jià)值。財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用不僅能有效降低成本費(fèi)用，還可以提升財(cái)務(wù)管理效率和質(zhì)量，有助于促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效的目標(biāo)。