盧相君 陳露

【關鍵詞】 長春建工集團; 混合所有制; 國有企業(yè); 公司治理

【中圖分類號】 F271? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）17-0138-07

一、引言

國有企業(yè)是我國國民經濟的支柱，在我國經濟社會發(fā)展和現(xiàn)代化建設中發(fā)揮重要作用。2013年《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》明確提出“積極發(fā)展所有制經濟”的要求，國有企業(yè)響應國家號召，進行混合所有制的進一步改革。如何實現(xiàn)國有企業(yè)從單一的公共所有權向混合所有制經濟和市場經濟融合模式的轉變，是國有企業(yè)改革最核心的問題。在我國由國務院國有資產監(jiān)督管理委員會履行相關職責，幫助推動國有企業(yè)發(fā)展和監(jiān)管國有資產。自此國企在混改路上有了質的改變，而后國有企業(yè)混改的重點突破口將是如何通過混改增進企業(yè)活力，產生新一輪發(fā)展的動能。

歷經前階段的改革，我國的國企經濟布局已經有了一定的轉變，政企關系也得到了一定的優(yōu)化。在此階段也產生了大量的產權結構優(yōu)、公司治理完善的優(yōu)質國企，大部分的國有企業(yè)也開始逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，公司經營機制也在漸漸完善。然而，目前大部分的國企母公司及以上的公司的股權結構轉變依舊停滯不前，原因仍是國資委占據最大比例股份，始終沒能達到股權多元化的需求[1]。其次，國有資本的流動性依舊有待提高，國有資產只有實現(xiàn)了可流動、可交易、可重新配置，才能在此中尋求發(fā)展機遇，提高自身的運營效率，使資源配置達到優(yōu)化并保障增值。

歸根到底這仍要歸因于有國有資產的產權比例不合理，產權不明晰。既有文獻也對此進行了廣泛的分析研究，大部分的研究仍是基于完善資本市場的角度，通過成熟的市場經濟來推動國有企業(yè)的深化改革。應建立公平開放的市場環(huán)境，競爭的市場環(huán)境是實現(xiàn)公司有效治理的基礎和前提[2-3]。國有企業(yè)在發(fā)展混合所有制的過程中，有必要創(chuàng)造一個公平的競爭市場環(huán)境，使各類資本能夠擁有市場、信貸和產業(yè)等平等的政策環(huán)境?？梢酝ㄟ^可能的控制權轉移提高國企績效，允許控制權有償轉移可以有效緩解國有控股上市公司中的代理問題，更清晰地界定產權，更有效地將產權轉移到對管理當局進行有效監(jiān)督的所有者手中，從而有助于企業(yè)績效的提高[4-5]。有學者對混合所有制的發(fā)展歷程進行詳細分析，國有企業(yè)仍然有許多亟待發(fā)掘的深層問題，公有制經濟與非公有制經濟在很大程度上還未做到真正的融合[6-7]。唐克敏[8]、張偉等[9]提出了股權激勵方式對于國有企業(yè)混改的必要性[10-11]。應完善資本流轉機制，規(guī)范國資改革程序[12]。通過國企混合所有制改革，有助于發(fā)揮工會對于維護勞動收入的積極作用，以及民間資本對于壟斷高薪的抑制作用，從而促進分配公平。通過現(xiàn)有文獻的梳理發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段對國有企業(yè)混改的研究仍存在一些不足之處，關于推動國有企業(yè)混合所有制改革的必要性和優(yōu)勢，多數(shù)文獻都給予了較完善的分析;關于混合所有制現(xiàn)階段發(fā)展不夠完善的問題，部分文獻進行了分析論證。但大部分仍是基于理論分析，提出具有可行性的方案設計，較少文獻通過案例的方式比較分析混合所有制改革落實至國有企業(yè)的具體舉措?；谘芯楷F(xiàn)狀，采用案例分析的方式，通過選取合理的混改成功案例——安徽建工集團作為參照，剖析對標公司的混改方案，分析其優(yōu)勢與不足，并結合現(xiàn)實情況為長春建工集團的混合所有制改革的可能路徑做出規(guī)劃，希望能夠為國有企業(yè)的混改路徑提供參考。

二、理論分析

國有企業(yè)一直以來承擔的政策性負擔主要來自于冗員現(xiàn)象嚴重以及必要的福利性政策所帶來的壓力，這種政策性負擔直接導致了勞動成本增加。而混合所有制改革可以在很大程度上改變國有企業(yè)步伐沉重的現(xiàn)狀?；旄脑诓粍訐u國有企業(yè)公有制地位的基礎上對國企的發(fā)展進行一定的戰(zhàn)略調整，提高資源配置的效率，更合理的分配勞動資源，可以使國有企業(yè)的社會性負擔下降。劉志迎等[13]在控制其他相關因素的情況下，使用DEA的三階段模型進行分析，結論是，規(guī)模效率是國有企業(yè)和其他類型企業(yè)創(chuàng)新效率的最大因素。在混合所有制改革的背景下，國有企業(yè)可以獲得民營企業(yè)的管理經驗，提高股東員工的工作積極性，勢必會為國有企業(yè)的創(chuàng)新帶來積極的影響?？傮w而言，國有企業(yè)混合所有制改革通過引入一定的非國有資本，能夠降低勞動成本負荷并加強創(chuàng)新創(chuàng)造力。

混改將國有企業(yè)的所有權與經營權分離，從原本的集權管理中掙脫出來，在一定程度上緩解了國企體制內責權混合，破解了國有企業(yè)一直高度集權的現(xiàn)狀，減少了政府對國有企業(yè)的干預，這是全面推行混改的重要動因。但同時，從利益相關者的角度出發(fā)，新的改革也無法完全避免委托人與代理人目標不一致所可能導致的風險，因而適合國有企業(yè)的公司治理機制顯得尤為重要[14]。國有企業(yè)與民營企業(yè)不同，民營企業(yè)所有者伴隨著企業(yè)的規(guī)模擴大選擇由職業(yè)的經理人管理，從而提高企業(yè)的獨立性。而外部投資者為激勵管制約束內部管理者，同時為實現(xiàn)股東與公司利益最大化，提出了一系列公司治理理論。通過“公司治理”機制對企業(yè)所有者、董事會、高級經理等的責任與權力進行明確的劃分，從而實現(xiàn)相互制衡。一套完整的公司治理規(guī)章以及混改的方式選擇應當做到激勵并制約關系雙方，使公司利益最大化成為共同目標。

從激勵機制的角度，產權理論提出，民營企業(yè)擁有私營企業(yè)的產權，分享盈余利潤的權力，而產權人擁有強大的激勵措施，不斷提高企業(yè)的利益。因此，從利潤角度，私營企業(yè)比傳統(tǒng)國企更有優(yōu)勢。從產權的角度，混合所有制改革引入全新的投資，必然會帶來股權結構的改變，而新的股權結構將會影響公司現(xiàn)階段的投資政策、執(zhí)行計劃，內部控制，甚至是發(fā)展方向[15]。企業(yè)的創(chuàng)造力、績效、效率都會發(fā)生變動，也將改變公司的資本結構，形成新的資本架構。股權改變無論是增發(fā)普通股或引入法人股，都能夠改善國有股所有者單一的問題。在以往的國企運營機制中，過多的政策負擔和冗雜的規(guī)章干預使得員工對績效競爭缺乏敏感度，適當?shù)墓蓹嗉钣欣趶膬炔考ぐl(fā)活力并從外部環(huán)境改變國企軟約束的問題，進而也改變原有的股權高度集中所帶來的國有資產集中化的問題，從外部角度提升企業(yè)績效[16]。

三、長春建工案例描述

長春建工集團有限公司主要是建筑施工、建材行業(yè)、產業(yè)鏈擴展集團房地產開發(fā)、工程造價咨詢、物業(yè)管理、國際貿易和管理為一體的大型企業(yè)集團。施工區(qū)遍布10多個省份，如北京、上海、廣東、福建、云南、內蒙古等，并大幅度推動了長春市的城市建設和經濟發(fā)展。長春建工集團有限公司擁有強大的經濟實力、完整的資質等級，跨行業(yè)，產業(yè)鏈和良好的經營業(yè)績和信譽，以信息化管理為發(fā)展根基，已經成為吉林省建筑業(yè)的龍頭企業(yè)。

（一）股權結構較穩(wěn)定

長春建工集團成立于2003年4月，注冊資本為30 000萬元。2004年8月，長春建工國有資產經營有限公司出資28 600萬元成為第一大股東。長春建工國有資產經營有限公司是長春建工集團的一家國有獨資企業(yè)，負責經營長春建工集團總公司及集團所屬國有企事業(yè)單位和控股企業(yè)、參股企業(yè)的國有資產，由國資委百分百控股。宋蔭凱與周景發(fā)分別出資100萬元成為自然人股東，分別占股0.33%。2005年3月王興禹出資200萬元人民幣成為第三位自然人股東，占股比為0.67%。2005年5月，廈門路橋運通有限公司出資1 000 萬元成為第二大股東，占股比為3.33%。

（二）子公司布局廣泛

長春建工集團目前的全資子公司有六家，分別為長春建工集團吉隆建設有限公司、長春建工溫馨鳥建筑裝飾有限公司、長春建工集團長天基業(yè)建設有限公司、吉林省坤融房地產開發(fā)有限公司、長春建業(yè)勞務有限公司、長白山保護開發(fā)區(qū)坤來房地產開發(fā)有限公司。

此外長春建工集團參與控股的子公司有長春建工集團吉泓建筑有限公司、長春建工集團吉澤建設有限公司、長春市建筑設計研究院有限公司、長春建工投資控股有限公司、宏晟（和龍）開發(fā)建設有限公司。

（三）業(yè)務范圍變革

長春建工集團自組建成立以來，在建筑施工、房地產開發(fā)、市政工程、工業(yè)建材等行業(yè)都形成規(guī)模，并逐步涉獵國際貿易領域。此后，集團先后承建了長春廣電中心大廈、長春電影大世界、長春市委辦公大樓、長春市圖書館等一大批名優(yōu)工程，2003年長春建工集團進入500強企業(yè)，集團的經營規(guī)模、生產能力都有了質的飛躍，也逐步以項目為載體，拓寬經營范圍，2004年晉升為國家房屋建筑施工總承包特級企業(yè)，在原有的建筑施工項目、建材等業(yè)務之外，并先后取得市政二級總承包工程、地基基礎工程、裝飾裝璜工程、鋼結構工程以及管道工程的資質。這些資質的添加大幅度增加了長春建工集團的企業(yè)競爭力，使集團在長春市建筑行業(yè)占據重要地位，在壯大經濟實力的同時穩(wěn)固了企業(yè)根基，使企業(yè)各項制度指標及績效位居前列。

四、同行業(yè)國有企業(yè)混改路徑分析——安徽建工集團

為給予長春建工集團的混改提供有效的參考，本研究對比建筑行業(yè)現(xiàn)狀，選擇上市三年已經有初步效益的安徽建工集團股份有限公司為對標企業(yè)。安徽建工集團作為安徽省的老牌國企以及同行業(yè)的上市公司，其“整體上市+支持融資+員工控股”的設計創(chuàng)造了安徽國企混改的成功先例。從整體來看，其混改戰(zhàn)略明晰，政策推行順利，長春建工集團可以此為借鑒，為自身混改路徑提供新鮮血液。安徽建工集團股份有限公司主營工程施工及水利項目，也是一家以工程總承包為主營業(yè)務的跨行業(yè)的大型國有控股集團，無論是規(guī)模亦或是經營現(xiàn)狀都可以為長春建工集團提供經驗借鑒。此外，安徽建工集團股份有限公司是由安徽建工集團控股有限公司主要控股，其控股比例為32.32%，安徽建工集團控股有限公司也是一家國有獨資企業(yè)，因此，安徽建工集團股份有限公司是與長春建工集團類似的國有控股企業(yè)，在股權比例上十分相近。在主營業(yè)務方面，安徽建工集團股份有限公司是一家主要經營水利與建筑工程施工、房地產開發(fā)、水資源治理與開發(fā)的跨行業(yè)大型國有企業(yè)集團，作為同產業(yè)行業(yè)有良好的對比基礎。

（一）對標公司混改動因

1.抓住國企改革機遇，推動混改

近年來國資委多次發(fā)布混改文件，幫助和推動國有企業(yè)進行深化改革，優(yōu)化資源配置。2013年《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟是基本經濟制度的重要實現(xiàn)形式。要積極發(fā)展混合所有制經濟，使各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。”逐步形成更合理的股權結構，優(yōu)化產業(yè)布局，提高公司抗風險能力，為國有企業(yè)注入活力，提高效益。2013年深圳國資委提出國有企業(yè)改制重組中應積極引入民間投資，提出積極引入民間投資參與國有企業(yè)改制重組，發(fā)展混合所有制經濟，建立現(xiàn)代產權制度，進一步推動國有企業(yè)轉換經營機制、轉變發(fā)展方式。

2.解決同業(yè)競爭現(xiàn)象

2013年，安徽省國資委發(fā)布《關于實施安徽建工集團有限公司與安徽省水利建筑工程總公司重組工作的通知》。安徽建工集團受讓安徽省國資委持有的水建總公司的全部國有產權，成為安徽水利的間接控股股東。在完成國有產權整體劃轉工作后，還存在安徽建工集團的建筑和房地產業(yè)務與安徽水利的主要業(yè)務趨同問題，需要解決。

2013年，國務院國資委發(fā)布的《關于推動國有股東與所控股上市公司解決同業(yè)競爭、規(guī)范關聯(lián)交易的指導意見》提出：“國有股東與所控股上市公司要結合發(fā)展規(guī)劃，明確戰(zhàn)略定位，對各自業(yè)務進行梳理，合理劃分業(yè)務范圍與邊界，解決同業(yè)競爭，規(guī)范關聯(lián)交易。要綜合運用資產重組、股權置換、業(yè)務調整等多種方式，逐步將存在同業(yè)競爭的業(yè)務納入同一平臺，促進提高產業(yè)集中度和專業(yè)化水平?！卑不战üぜ瘓F在間接變成安徽水利控股股東后，為解決股權劃轉后形成的同業(yè)競爭問題做了大量基礎性工作。

黨的十八屆三中全會后，根據國有企業(yè)改革的文件和決策部署，安徽建工集團積極推動母公司的改革，并計劃通過整體市場徹底解決上市公司之間的主要業(yè)務相同或類似問題。

3.加強企業(yè)治理

安徽省屬企業(yè)的結構配比中，傳統(tǒng)產業(yè)占據著較大的比例，這為安徽省深化國企改革的策略帶來了較大的實施性困難。安徽建工集團作為老牌國企，在漫長的發(fā)展道路中通過多次重組，在股權結構上出現(xiàn)了交叉持股、股權結構分散的現(xiàn)象，企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模難以改變。2015年集團由于產能過剩，出現(xiàn)了利潤的負增長（為-8.23%）。在市場競爭加劇化的發(fā)展階段，技術性人才與管理型人才成為了在行業(yè)內立足的關鍵。而在集團內部，許多干部在到達管理層后出現(xiàn)了職業(yè)發(fā)展瓶頸，建工集團面臨著人才大量流失的問題。因此從股權結構和人才維護的角度，此次改革可謂是勢在必行。

（二）對標公司混改路徑

1.股權整合，吸收合并

2016年3月，《安徽水利開發(fā)股份有限公司吸收合并安徽建工集團有限公司并募集配套資金暨關聯(lián)交易的預案摘要》推出混改的整體上市方案。此次上市的方案為吸收合并與募集配套資金上市。在吸收合并方面，安徽水利擬向建工集團的股東水建總公司發(fā)行股份，吸收合并建工集團，安徽水利為吸收合并方和吸收合并完成后的存續(xù)方，被吸收合并方為建工集團。建工集團在吸收合并完成后將把全部資產、負債并入安徽水利，建工集團予以注銷，建工集團持有的安徽水利股份也相應注銷。為準確反映公司行業(yè)特征和業(yè)務優(yōu)勢，充分利用“安徽建工”品牌影響力和知名度，公司于2019年8月完成了公司名稱工商變更登記手續(xù)，公司名稱正式變更為“安徽建工集團股份有限公司”。

安徽水利向所有交易對象發(fā)行股份的定價基準日均為安徽水利審議本次重大資產重組事宜的首次董事會決議公告日，發(fā)行價格均為定價基準日前20個交易日股票交易均價的90%，即11.18元/股。

經預估，本次吸收合并標的資產的預估值在基準日2015年12月31日約為313 634.37萬元，按發(fā)行價格 11.18元/股計算，本次發(fā)行股票28 053.16萬股，吸收合并后安徽建工原有16.07%的股份將注銷，此次合并實際新增股份為19 505.78 萬股。由于建工集團已予以注銷，本次吸收合并的最終股份由水建總公司持有。

2.募集資金，員工持股

安徽水利集團募資的對象主要為員工出資以及社會投資者，出于國有資產安全角度考慮，社會投資者均為省屬企業(yè)以及具有國有資質的企業(yè)。此次募集資金不超過擬購買資產全部交易金額的100%，認購金額上限為178 800.00萬元，發(fā)行價格為11.18元/股，此次資金募集均以現(xiàn)金認購的方式進行，具體認購情況如表1所示。

由表1可知，安徽水利實施了員工持股的計劃，選取現(xiàn)金認購的方式，面對技術及管理層員工定向增發(fā)，員工持股比達6.13%。此外，向南京璇璣投資中心（有限合伙）（簡稱“南京璇璣”）、安徽高新毅達皖江產業(yè)發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資基金（有限合伙）（簡稱“毅達投資”）、安徽高新金通安益二期創(chuàng)業(yè)投資基金（有限合伙）（簡稱“金通安益”）、安徽省鹽業(yè)總公司（簡稱“安徽鹽業(yè)”）、安徽省鐵路建設投資基金有限公司（簡稱“鐵路基金”）、安徽中安資本投資基金有限公司（簡稱“中安資本”）以及金寨水電開發(fā)有限責任公司（簡稱“金寨水電”）等其余七名特定投資者非公開發(fā)行股份募集配套資金，募集配套資金的交易對象均以現(xiàn)金認購安徽水利發(fā)行的股份。

本次上市在募集配套資金發(fā)行股份時也采用了股份鎖定安排，根據上市預案，本次募集配套資金中所認購的股份，自該股份發(fā)行結束之日起36個月內不以任何方式進行轉讓，在一定程度上將員工和集團打造成為了利益共同體。積極引入其他國有資本以及非國有資本，使股權結構更為多元化。本次交易完成后，上市公司的總股本增至88 689.64萬股。此次交易后公司股權變動如表2所示。

（三）對標公司混改路徑特點分析

安徽建工集團混改路徑明晰：引戰(zhàn)投、重激勵、集團整體上市。上市后，安徽建工集團的資本控制力得到大幅增長，其國有股本從9.04億元上漲至14.34億元，國有資本持股比也上升到32.32%。同時，2016年安徽建工的年報顯示，營業(yè)收入為114.77億元，相比2015年91.50億元同比增長 25.43%;利潤總額由 34.52億元上漲至 46.99億元，相比2015年同比增長 36.15%;資產總額為 173.01億元，相比2015年135.74億元，增長了27.45%。安徽建工集團也是連續(xù)多年榮登中國500強企業(yè)，2016年更是排名上升直103名，使公司成為建筑行業(yè)龍頭國企。同時，安徽建工集團此次上市全面解決了安徽水利集團與安徽建工集團由于國有產權轉讓而導致的同業(yè)競爭的問題，提高公司獨立性，使得兩公司都得以順利發(fā)展，加快了整體的戰(zhàn)略發(fā)展節(jié)奏。完成了管理層激勵機制后，在夯實企業(yè)人才根基的同時，也激勵員工更好地提高效益，使得公司注入新的活力，主業(yè)增長動力更足。同時，安徽建工集團積極引入配套資金，充分利用市場資源創(chuàng)造新的效益，也有益于公司逐步引入新的投資者，為企業(yè)在全球范圍的整合都提供了可能性。此次上市混改徹底解決了公司的產權結構以及待業(yè)、滯業(yè)員工的問題，卸下公司的重擔，讓公司能夠以更健康的狀態(tài)發(fā)展。

五、長春建工集團混改路徑建議

（一）初期：梳理股權結構，改制為股份有限公司

初期階段，建工集團應梳理子公司及孫公司，徹底清理掛名公司，完善集團的組織和治理結構，實現(xiàn)由上至下的治理，將資質完好的子公司進行組合，統(tǒng)一子公司的運營。之后從中篩選出可以合并整改的子公司，其中這些子公司應在營業(yè)范圍上與母公司基本一致，股權結構良好，為之后的整合和改革做基礎性的準備。2020年，長春建工集團曾兩度轉讓子公司股權，2020年1月轉讓持有的長春建工集團吉林天晟建筑工程有限公司的全部股權，2020年8月轉讓長春吉源建設集團。為了籌備發(fā)改委的審核，在準備上市的前三年建筑企業(yè)就需做好財務相關規(guī)范性的審查準備，長春建工集團應加強財務管理，注重財務風險的評估及控制，強化債權債務的清理，以此保證企業(yè)的持續(xù)盈利能力。

長春建工集團應當借此機會著手對內部資產，業(yè)務等進行梳理，理順股權關系、管理關系、資產權屬關系等，淘汰落后產能，整合分散的業(yè)務單元，以防在股權劃轉后面臨股權歸屬問題以及同業(yè)競爭或歸屬權不明晰的現(xiàn)象，為公司的發(fā)展造成阻礙。

在初期準備階段，為了上市，建工集團應改革成為股份制公司，發(fā)行股票，引入新的股東增資，成立股東代表大會。將所有者和管理者分離，成立股東代表大會，所有重大事項要通過股東代表大會決議進行，但與此同時會面臨改革可能造成的人員流失，企業(yè)應做好人才保留計劃。面對此次重大改革，應極力穩(wěn)住員工，必要時制定員工持股計劃，使得此次國有企業(yè)的改革不會對公司造成人才流失的影響。

面對國企改革大勢，長春建工集團的前董事長譚歷在面對采訪時曾說道：“在目前省、市政府實施國企改革攻堅戰(zhàn)的大形勢下，對國有建筑施工企業(yè)實施重組，做新、做大、做強集團的核心企業(yè)，是實現(xiàn)國有資本的逐步退出，吸引民營資本和社會資本進入，實現(xiàn)企業(yè)投資主體多元化的一種有效辦法和途徑?！遍L春建工集團也應在初期階段找尋并吸引民營資本，積極尋求新的合作。

（二）中期：縱向并購重組，整體上市

中期階段，前期的整理準備基本完成，長春建工集團應著手準備縱向并購重組，與對標公司進行同樣的吸收合并工作，長春建工集團子公司繁多，母子公司同處于產業(yè)的上下游，生產經營具有密切的聯(lián)系，縱向并購重組幫助長春建工集團加快改善產業(yè)鏈擴展，更快地收購成本和銷售的產業(yè)鏈。進行子公司的吸收合并，可以優(yōu)化長春建工集團的產業(yè)結構，同時長春建工集團是房屋建筑工程承包式施工集團，子公司合并后可以讓長春建工集團形成一體化的產業(yè)線，給予客戶更完整更便攜的服務。在中期階段，公司應當召開公司董事會會議商榷整體上市方案。同時，根據證券法的規(guī)定，上市公司應當持有股票面值1 000元以上的股東不少于1 000人，向社會公開發(fā)行的股份公司的股份總數(shù)的25%以上，才準予上市。長春建工集團應確保公開發(fā)行份數(shù)符合要求，經中國證監(jiān)會的核準，進行股票發(fā)行以及資產過戶等具體工作。

在此階段，長春建工集團將改變之前的國有資本布局，也為后期逐步建立和完善老牌國企的現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了基礎。集團的整體上市為集團轉型和結構調整留出了足夠的空間;此外，上市后集團可以在全球范圍內進行整合。

（三）后期：結構調整，數(shù)字化轉型發(fā)展

整體上市完成后，長春建工集團便可以利用市場的有利條件募集資金，為企業(yè)進一步擴大備足豐厚的資金儲備，與此同時，通過資本市場的組合、證券監(jiān)管，長春建工集團可以建立現(xiàn)代企業(yè)制度，增強企業(yè)內在的活力和市場競爭力，逐步成為產權制度新、經營機制活、核心競爭力強的大型企業(yè)集團。集團內部一直奉行著“引進、內聯(lián)、外擴”的三大戰(zhàn)略，經過上市，可重點發(fā)展外擴，引領集團邁向埠外和國際市場，主動參與國際市場的競爭，技術創(chuàng)新研發(fā)中心可以在國內外學習先進技術，形成科技成果的基礎，完全綜合嫁接，運用大時代技術完善數(shù)字化轉型系統(tǒng)，努力創(chuàng)造具有獨立知識產權的產品。

長春建工集團應運用區(qū)塊鏈、5G等新技術，努力推動數(shù)字智能工廠的建設，專注于建筑信息模型、三維數(shù)字協(xié)同設計、人工智能等技術集成應用，只有在技術層面做到先發(fā)制人、緊跟趨勢，才能在市場競爭中占據有利地位。與此同時，企業(yè)應加強資源整合，形成數(shù)字一體化的高效體系，同時應當妥善化解企業(yè)社會負擔，保留住人才（因為人才的流失也是國有資產的流失）。企業(yè)應做好員工的保障和后盾，保證重大資產重組后公司的結構改革不影響到內部治理，做到人盡其用。

六、結論與啟示

老牌國企進行混改的道路任重而道遠，在進行改革的同時更應該夯實根基，用好配套政策，加速深化混改?；旄倪^程中通過一定的吸收合并修改現(xiàn)有股權比例，重新規(guī)劃債權債務比例，可以更好地降低現(xiàn)有的財務風險。同時抓住改革大勢，合理應用股權激勵機制，做好員工與現(xiàn)有股東的股權保障，才是進一步進攻市場，提高競爭力的源動力。每一步改革和發(fā)展都應順應時代的趨勢，在新的時代，國企也更應該運用數(shù)字化平臺加強信息共享，運用智能技術進行資源置換，這才是改革后發(fā)展最根本的核心。

【參考文獻】

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