孫建秀

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心; 交通集團(tuán)企業(yè); 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

【中圖分類號(hào)】 F235? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A? 【文章編號(hào)】 1004-5937（2021）18-0032-06

一、引言

2019年，中共中央、國(guó)務(wù)院和交通運(yùn)輸部相繼印發(fā)了《交通強(qiáng)國(guó)建設(shè)綱要》和《數(shù)字交通發(fā)展規(guī)劃綱要》，明確要推進(jìn)交通強(qiáng)國(guó)建設(shè)，大力發(fā)展智慧交通。隨著全國(guó)范圍內(nèi)國(guó)企改革的深入推進(jìn)，通過(guò)結(jié)構(gòu)性調(diào)整和專業(yè)化重組，承擔(dān)著交通行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈功能的大型綜合交通集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)。山西交通控股集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱山西交控集團(tuán)）正是在這一大背景下，作為山西省深化國(guó)資國(guó)企改革、進(jìn)行專業(yè)化重組的典型而組建的。山西交控集團(tuán)成立伊始，就將“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”作為重大戰(zhàn)略目標(biāo)之一，交通產(chǎn)業(yè)信息化、數(shù)字化成為重中之重。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為當(dāng)前山西交控集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的重要手段，是在充分理解集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，緊緊圍繞集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀與財(cái)務(wù)管理需求而實(shí)施的重大決策部署，充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管控應(yīng)由集團(tuán)整體戰(zhàn)略引領(lǐng)的思路。

二、交通集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的背景

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是指將大量分散的、重復(fù)性高的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)從集團(tuán)企業(yè)成員單位抽離出來(lái)進(jìn)行資源整合，以信息技術(shù)為依托實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，并集中交由共享中心統(tǒng)一完成財(cái)務(wù)處理[ 1 ]。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)槌蓡T單位提供會(huì)計(jì)處理和信息服務(wù)。

當(dāng)前，中國(guó)正在積極推進(jìn)國(guó)有企業(yè)的信息化改革，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為大型集團(tuán)公司重要的財(cái)務(wù)創(chuàng)新模式，越來(lái)越多的企業(yè)借助構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心積極進(jìn)行自身的管理改革，如以中興、南方電網(wǎng)、中建集團(tuán)為代表的國(guó)有企業(yè)已于2013年前建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理較高水平的運(yùn)營(yíng)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)對(duì)我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心改革企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以使企業(yè)獲得三大優(yōu)勢(shì)：一是企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本顯著降低，可以大幅度減少財(cái)務(wù)人員的工作量，節(jié)省人工成本;二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率顯著提高，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各方面的資源，提高整體效率;三是企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部管控進(jìn)一步加強(qiáng)，借助財(cái)務(wù)共享模式可以規(guī)范、高效地完成多方面的對(duì)接任務(wù)，完成集團(tuán)對(duì)各分子公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展、企業(yè)重組方興未艾的背景下，集團(tuán)型企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性越來(lái)越強(qiáng)，且隨著技術(shù)的進(jìn)步以及經(jīng)驗(yàn)的積累，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的推廣更具有了可行性。不過(guò)，集團(tuán)型企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，仍需要牢牢結(jié)合自身的業(yè)態(tài)和盈利模式等特點(diǎn)。

（二）交通集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建背景

我國(guó)正處于深化改革、調(diào)整結(jié)構(gòu)的重要時(shí)期，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在從依賴出口的制造業(yè)和國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)轉(zhuǎn)向依賴消費(fèi)和創(chuàng)新增長(zhǎng)，以增長(zhǎng)適度、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、社會(huì)和諧、質(zhì)量提升為主要特征的經(jīng)濟(jì)新時(shí)代正在構(gòu)建。從大環(huán)境看，隨著科技的飛速發(fā)展，我國(guó)交通運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)的運(yùn)距不斷延長(zhǎng)，極大地促進(jìn)了交通運(yùn)輸效能的提高，以滿足各方不斷提出的新的交通運(yùn)輸需求。根據(jù)《交通強(qiáng)國(guó)建設(shè)綱要》中的規(guī)劃目標(biāo)，到本世紀(jì)中葉全面建成世界前列的交通強(qiáng)國(guó)，智能化與綠色化水平位居世界前列。山西作為中部重要省份，交通運(yùn)輸具有明顯優(yōu)勢(shì)。統(tǒng)計(jì)顯示，近年來(lái)山西以交通運(yùn)輸為主要經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的第三產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，呈現(xiàn)出逐年增長(zhǎng)趨勢(shì)，而大型交通企業(yè)集團(tuán)是山西省交通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主力軍。

在交通集團(tuán)企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中，現(xiàn)行財(cái)務(wù)管控體系暴露出財(cái)務(wù)管控模式不合理、管控手段人為化、財(cái)務(wù)信息分散化、處理效率落后化、財(cái)務(wù)預(yù)警滯后化等不足和問(wèn)題，難以適應(yīng)當(dāng)前交通集團(tuán)企業(yè)規(guī)模龐大、管理半徑較長(zhǎng)、業(yè)務(wù)方式多元復(fù)雜等局面，難以滿足推進(jìn)交通強(qiáng)國(guó)建設(shè)、實(shí)現(xiàn)交通企業(yè)向數(shù)字化及智能化轉(zhuǎn)型的要求。要解決當(dāng)前交通集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題，應(yīng)擺脫傳統(tǒng)管理模式的約束，促使財(cái)務(wù)管理主動(dòng)去適應(yīng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促使財(cái)務(wù)管控與企業(yè)信息化發(fā)展戰(zhàn)略深度融合[ 2 ]。國(guó)資委、財(cái)政部均下發(fā)文件明確要求大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)探索開(kāi)展會(huì)計(jì)集中核算和共享會(huì)計(jì)服務(wù)，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。當(dāng)前云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、互聯(lián)網(wǎng)、電子發(fā)票、會(huì)計(jì)電子檔案等新技術(shù)的應(yīng)用，結(jié)合交通行業(yè)“智慧交通信息化管理”模式的變革與創(chuàng)新，進(jìn)一步加速了交通企業(yè)財(cái)務(wù)共享的發(fā)展，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

三、山西交控集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理需求

（一）山西交控集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀

山西交控集團(tuán)是為推動(dòng)全省交通企業(yè)及高速公路資產(chǎn)整合重組與制度創(chuàng)新，經(jīng)山西省人民政府批準(zhǔn)，將省交通運(yùn)輸廳和省國(guó)資委管理（持有）的交通企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)（股權(quán)）作價(jià)出資，采取整體打包、無(wú)償劃轉(zhuǎn)、股權(quán)重組等方式于2017年11月成立的，公司性質(zhì)為國(guó)有獨(dú)資公司。集團(tuán)公司注冊(cè)資本500億元，資產(chǎn)總額逾5 000億元，在山西省屬企業(yè)中資產(chǎn)規(guī)模位居第二，管理運(yùn)營(yíng)高速公路5 000余公里，擁有16個(gè)高速公路分公司和路橋、交投、交科、高速等13個(gè)子公司以及山西路橋（證券代碼000755）1家上市公司。集團(tuán)承擔(dān)山西省內(nèi)交通運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施的投融資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理，提供交通基礎(chǔ)設(shè)施公共服務(wù)，負(fù)責(zé)通過(guò)投資控股、產(chǎn)業(yè)培育、資本運(yùn)作等方式，推動(dòng)交通運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)。

集團(tuán)公司成立以來(lái)，確立了“以路為基、產(chǎn)融結(jié)合、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、多元發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，致力于打造國(guó)內(nèi)一流的科技型、實(shí)力型、智能型現(xiàn)代化交通企業(yè)。為了有效地支撐集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，信息化成為行之有效的重要工具。信息化建設(shè)工作主要包括建設(shè)集團(tuán)信息化基礎(chǔ)體系、提升業(yè)務(wù)管理信息化覆蓋度、建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)外部協(xié)同信息化應(yīng)用、加快信息化新技術(shù)融合應(yīng)用四個(gè)方面，以實(shí)現(xiàn)利用信息化提升集團(tuán)管理能力和工作效率、提升服務(wù)水平、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力以及提高項(xiàng)目管理全過(guò)程科學(xué)化水平等目的。

（二）山西交控集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需求

1.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)及模式

基于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，山西交控集團(tuán)制定了建立全方位的財(cái)務(wù)管控體系、建立集中式的財(cái)務(wù)決策機(jī)制、建立多元化的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施、建立科學(xué)化的財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。

集團(tuán)采取相對(duì)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管控模式。母公司是集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中心、財(cái)務(wù)資源分配中心、財(cái)務(wù)信息管理中心、財(cái)務(wù)核算集中中心、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)監(jiān)控中心，重大財(cái)務(wù)決策由母公司制定和部署，各級(jí)分子公司主要是執(zhí)行集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策，二級(jí)公司為利潤(rùn)中心，三級(jí)公司為成本中心，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一配置，防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)管理效率。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需求

山西交控集團(tuán)是山西省新一輪深化國(guó)資國(guó)企改革行動(dòng)中新組建的企業(yè)，組建時(shí)各下屬分子公司的財(cái)務(wù)管理模式和會(huì)計(jì)核算水平參差不齊。二級(jí)子公司中路橋、交投、高速原隸屬山西省國(guó)資委監(jiān)管，是在山西交控集團(tuán)成立時(shí)直接劃轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，還在運(yùn)行原體系下的財(cái)務(wù)管理模式和會(huì)計(jì)處理方法，而16個(gè)高速公路分公司以及交科、物流、養(yǎng)護(hù)、實(shí)業(yè)、監(jiān)理公司等均是山西交控集團(tuán)成立后新組建的，還有從省交通運(yùn)輸廳劃轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)在原事業(yè)單位基礎(chǔ)上改制形成的。綜上，財(cái)務(wù)管理方式及財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍面臨著適應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、熟悉企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的過(guò)程，財(cái)務(wù)管理水平需要進(jìn)一步提高。另外，由于歷史原因，造成集團(tuán)大量分子公司業(yè)務(wù)的同質(zhì)性及機(jī)構(gòu)的相對(duì)重疊設(shè)置，如16個(gè)高速公路分公司、交投公司、高速公司均為高速公路管理運(yùn)營(yíng)公司，存在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)重合和協(xié)同較難的情況。全集團(tuán)擁有財(cái)務(wù)人員上千人，一定程度上存在人員冗余、管理成本較高的問(wèn)題。

總的來(lái)說(shuō)，集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化程度不夠，會(huì)計(jì)處理效率及質(zhì)量有待進(jìn)一步提高，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員還未能進(jìn)行有效整合和優(yōu)化，與前述提出的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)有一定的距離。集團(tuán)迫切需要一套能實(shí)現(xiàn)集中管控的新型財(cái)務(wù)管理模式來(lái)解決這些問(wèn)題，滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)的要求。顯然，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就成為最好的辦法。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式能夠釋放更多的財(cái)務(wù)人力資源向更高端的財(cái)務(wù)管理方向發(fā)展，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及各種指標(biāo)的采集、歸納和集中處理，為財(cái)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，從而滿足集團(tuán)推動(dòng)管理會(huì)計(jì)、逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的需求。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的思路與方法

（一）構(gòu)建目標(biāo)

通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中處理全集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息歸集、會(huì)計(jì)核算、資金管理、預(yù)算控制等共性工作，集團(tuán)所屬各成員單位利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的基礎(chǔ)信息行使財(cái)務(wù)管理職能，達(dá)到財(cái)務(wù)管理與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作相分離的目標(biāo);實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的“集中報(bào)賬、集中核算、集中收支”等一體化功能，形成標(biāo)準(zhǔn)化與流程化管理，提高效率、降低成本;實(shí)現(xiàn)資金集中管控，加強(qiáng)預(yù)算管理，優(yōu)化財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu);實(shí)現(xiàn)全方位績(jī)效考核，推進(jìn)建立業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理體系;實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能從會(huì)計(jì)核算逐步向價(jià)值提升與決策支持轉(zhuǎn)型。

（二）構(gòu)建原則

第一，會(huì)計(jì)責(zé)任不變?cè)瓌t。集團(tuán)債權(quán)、債務(wù)的權(quán)責(zé)主體不變，成員單位會(huì)計(jì)責(zé)任主體不變。第二，核算與管理分離原則。集團(tuán)所有會(huì)計(jì)核算均由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一管理和完成，各成員單位由具體核算單位改為核算支持單位，增設(shè)初審崗位和核算支持崗位。第三，標(biāo)準(zhǔn)化與數(shù)據(jù)集中原則。集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)全部標(biāo)準(zhǔn)化并且業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)均進(jìn)行集中處理。第四，循序漸進(jìn)原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式的變革，為減輕對(duì)原有機(jī)制的沖擊，須分階段進(jìn)行，試點(diǎn)先行，穩(wěn)步推進(jìn)，全面實(shí)施。

（三）基礎(chǔ)保障

1.工作組織基礎(chǔ)保障

山西交控集團(tuán)雖然為新組建時(shí)間不長(zhǎng)的企業(yè)，但省國(guó)資委劃轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的企業(yè)和省交通廳改制后劃轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的企業(yè)均長(zhǎng)期屬于交通行業(yè)領(lǐng)域，財(cái)務(wù)人員彼此較為熟悉，集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)和分管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)也非常支持財(cái)務(wù)創(chuàng)新建設(shè)與發(fā)展。作為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作組織基礎(chǔ)保障，集團(tuán)成立了由總會(huì)計(jì)師具體負(fù)責(zé)、集團(tuán)財(cái)務(wù)部及各成員單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加的領(lǐng)導(dǎo)組，負(fù)責(zé)整體工作的組織領(lǐng)導(dǎo)和重大問(wèn)題的協(xié)調(diào)解決;領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)多個(gè)分工明確的工作小組，負(fù)責(zé)具體的實(shí)施工作。

2.信息系統(tǒng)基礎(chǔ)保障

山西交控集團(tuán)從組建初始就在全集團(tuán)部署采用浪潮ERP企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司會(huì)計(jì)核算信息化。經(jīng)過(guò)近幾年會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的實(shí)踐應(yīng)用，沒(méi)有出現(xiàn)任何問(wèn)題，獲得了較好的使用體驗(yàn)，完全可以作為集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)保障。

3.會(huì)計(jì)制度基礎(chǔ)保障

擁有健全、完善的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作及統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的前提[ 3 ]。山西交控集團(tuán)于2019年聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)與集團(tuán)財(cái)務(wù)部人員共同制定了《山西交通控股集團(tuán)有限公司會(huì)計(jì)核算辦法》，并經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)審議通過(guò)后實(shí)施。會(huì)計(jì)核算辦法緊抓有效提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量這一重點(diǎn)，統(tǒng)一了集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)政策及會(huì)計(jì)估計(jì)，制定并統(tǒng)一了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)報(bào)表，分層級(jí)制定并統(tǒng)一了集團(tuán)公司會(huì)計(jì)科目，同時(shí)對(duì)全集團(tuán)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作提出了統(tǒng)一的規(guī)范性要求。統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算辦法的制定及有效實(shí)施，是集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的會(huì)計(jì)制度基礎(chǔ)保障。

4.業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)保障

業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理脫節(jié)是目前很多企業(yè)財(cái)務(wù)管控的通病，而推進(jìn)實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)融合”又是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要目標(biāo)之一[ 4 ]，山西交控集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的起點(diǎn)和核心就是對(duì)流程的梳理和制定。在與集團(tuán)業(yè)務(wù)管理組織架構(gòu)緊密結(jié)合的基礎(chǔ)上，通過(guò)信息技術(shù)手段對(duì)集團(tuán)物流、人流、資金流、信息流進(jìn)行有效再造整合，建立了“業(yè)務(wù)項(xiàng)目部（包括路段、場(chǎng)站、施工中心）現(xiàn)場(chǎng)—現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)部門(mén)—現(xiàn)場(chǎng)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)—分子公司財(cái)務(wù)部門(mén)—財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心—資金中心”的主要業(yè)務(wù)流程，成為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)保障。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)

搭建了集團(tuán)總部、二級(jí)或三級(jí)分子公司、四級(jí)項(xiàng)目部（包括路段、場(chǎng)站、施工中心）不超過(guò)四級(jí)的扁平化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)。集團(tuán)公司、各級(jí)分子公司和各項(xiàng)目部的資金管理、會(huì)計(jì)核算職能轉(zhuǎn)移到共享中心，集團(tuán)財(cái)務(wù)部承擔(dān)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、稅務(wù)管理等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策職能，各成員單位保留權(quán)限范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理及核算支持工作，具體組織架構(gòu)如圖1。

（五）應(yīng)用模塊與架構(gòu)

集團(tuán)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)應(yīng)用模塊主要包括運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)、網(wǎng)上報(bào)賬平臺(tái)、業(yè)務(wù)操作平臺(tái)、運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)、資金管理平臺(tái)等。這些平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了與財(cái)務(wù)核算等系統(tǒng)的集成。財(cái)務(wù)共享平臺(tái)應(yīng)用架構(gòu)見(jiàn)圖2。

（六）實(shí)施過(guò)程

山西交控集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具體從地點(diǎn)、流程、機(jī)構(gòu)人員、政策法規(guī)、技術(shù)、服務(wù)六個(gè)方面進(jìn)行綜合考慮，本著總體規(guī)劃、分步實(shí)施、咨詢先行、效益優(yōu)先的原則，分為可行性分析、總體規(guī)劃、詳細(xì)設(shè)計(jì)、實(shí)施部署、穩(wěn)定推廣五個(gè)階段進(jìn)行。

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)際上是進(jìn)行一場(chǎng)管理創(chuàng)新與思維模式的變革?？紤]到需要對(duì)原有工作流程、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員編制、職責(zé)劃分等進(jìn)行較大調(diào)整，而集團(tuán)作為新組建時(shí)間不長(zhǎng)的企業(yè)，財(cái)務(wù)人員來(lái)自原企業(yè)、事業(yè)單位等各方面，所以集團(tuán)在正式啟動(dòng)工作之前進(jìn)行了大量的宣傳培訓(xùn)和思想動(dòng)員工作。同時(shí)，成立了組織嚴(yán)密、結(jié)構(gòu)合理、分工明確的各類工作小組，逐步推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作。

在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過(guò)程中，優(yōu)先選擇了條件相對(duì)成熟的二級(jí)子公司路橋公司和交通實(shí)業(yè)公司進(jìn)行試點(diǎn)建設(shè)，在試點(diǎn)成功積累經(jīng)驗(yàn)后，再在集團(tuán)總部及16個(gè)高速公路分公司進(jìn)行部署和實(shí)施，隨后逐步在其他各級(jí)下屬單位進(jìn)行全面推廣實(shí)施。

五、山西交控集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初步成效、特色與不足

（一）初步成效

1.降低成本與提升效率

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，集團(tuán)會(huì)計(jì)核算均由共享中心統(tǒng)一處理和完成。由于網(wǎng)上報(bào)賬平臺(tái)與浪潮ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單據(jù)信息自動(dòng)生成網(wǎng)上標(biāo)準(zhǔn)的、格式規(guī)范的報(bào)賬單，優(yōu)化了工作流程，明顯降低了運(yùn)營(yíng)成本。如報(bào)銷(xiāo)過(guò)程實(shí)行費(fèi)用預(yù)算自動(dòng)化控制，報(bào)銷(xiāo)單據(jù)由報(bào)銷(xiāo)人一次錄入，錄入過(guò)程中系統(tǒng)可以自動(dòng)顯示預(yù)算執(zhí)行情況提醒相關(guān)人員，財(cái)務(wù)人員無(wú)須再多次人工采集大量核算數(shù)據(jù)、核查審批規(guī)程，這樣大大降低了工作強(qiáng)度，節(jié)約了時(shí)間與人工成本。經(jīng)統(tǒng)計(jì)集團(tuán)費(fèi)用平均報(bào)銷(xiāo)時(shí)效由實(shí)施財(cái)務(wù)共享前的24—48小時(shí)降低到實(shí)施后的4—8小時(shí)，基本實(shí)現(xiàn)當(dāng)天處理完畢。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的平臺(tái)系統(tǒng)避免了人為因素的影響，實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)核算集中、會(huì)計(jì)處理自動(dòng)高效，為集團(tuán)成員單位統(tǒng)一進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理提供了強(qiáng)有力的支撐及技術(shù)保障，極大地提升了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)工作效率。以合并財(cái)務(wù)報(bào)表為例，集團(tuán)公司每月需要向省國(guó)資委、省國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司報(bào)送合并財(cái)務(wù)報(bào)表，合并范圍涉及37戶二級(jí)單位、117戶三級(jí)單位、52戶四級(jí)單位，共計(jì)206戶。實(shí)施財(cái)務(wù)共享前，原模式下需要各單位層層上報(bào)、層層合并調(diào)整，合并報(bào)表時(shí)間至少需要5至7天;實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，共享中心直接采集數(shù)據(jù)合并報(bào)表，時(shí)間縮短到兩天，留下了足夠的時(shí)間進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和決策研判，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參加省國(guó)資委、省國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議提供了有力的支持。

2.集中化與標(biāo)準(zhǔn)化管理

集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的組織變革實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算人員的物理集中，而集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的信息化建設(shè)又實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的信息化集中，將全集團(tuán)分散在分子公司、項(xiàng)目部等各個(gè)區(qū)域運(yùn)營(yíng)單元中的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化處理，使業(yè)務(wù)脈絡(luò)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的視角下清晰可見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化管理，推動(dòng)了財(cái)務(wù)制度的強(qiáng)力執(zhí)行。同時(shí)，借助共享中心的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化工具手段，可以將財(cái)務(wù)工作人員關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，以任務(wù)驅(qū)動(dòng)為原則，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，形成面向集團(tuán)全體財(cái)務(wù)工作人員的全方位績(jī)效考核，提升了員工績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)了共享中心規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、高效率運(yùn)營(yíng)。集中化和標(biāo)準(zhǔn)化管理明顯提升了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控效果和服務(wù)水平，具體優(yōu)勢(shì)對(duì)比情況見(jiàn)表1。

3.資金集中管控與融資統(tǒng)一管理

山西交控集團(tuán)承擔(dān)著全省交通運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施的投融資、建設(shè)職能，如一條高速公路的建設(shè)就涉及巨大資金，動(dòng)輒幾十億元甚至上百億元。在原資金管控模式下，一方面存在某些建設(shè)項(xiàng)目資金緊張的情況，另一方面又發(fā)生著某些單位或項(xiàng)目資金冗余的問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后的一大功效就是實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的整體集中管控，實(shí)現(xiàn)了對(duì)各成員單位資金業(yè)務(wù)的合理調(diào)度、集中結(jié)算、及時(shí)劃撥等功能，從根本上提高了資金使用效率，降低了資金使用成本。如：剔除其他因素影響，集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率指標(biāo)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享后提高了20%;對(duì)公資金支付時(shí)效由實(shí)施財(cái)務(wù)共享前的約1—3日降低到實(shí)施后的1日內(nèi)。以上充分證明了財(cái)務(wù)共享在提升集團(tuán)資金管理效率方面發(fā)揮了重要作用。

同時(shí)，建成后的財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)支持多種授信管理模式，根據(jù)各分子公司的業(yè)務(wù)支持自行貸款、集團(tuán)統(tǒng)借統(tǒng)還、整體授信分別貸款等方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一融資管理，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，大幅度降低了資金綜合成本。

4.預(yù)算管理與財(cái)務(wù)預(yù)警

交通企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)使其更注重預(yù)算管理，如對(duì)大型交通基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)的預(yù)算編制、對(duì)高速公路大額養(yǎng)護(hù)支出的預(yù)算管理等。集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的一項(xiàng)重要工作就是對(duì)原有全面預(yù)算管理體系重新進(jìn)行了設(shè)計(jì)、優(yōu)化和完善，利用共享自動(dòng)化平臺(tái)進(jìn)一步在集團(tuán)總部特別是各級(jí)分子公司、項(xiàng)目部（包括路段、場(chǎng)站、施工中心）將預(yù)算管理進(jìn)行延伸和細(xì)化，制定了一套科學(xué)的預(yù)算管理公式，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理的全覆蓋、精準(zhǔn)化。

同時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心直接控制會(huì)計(jì)核算、資金支付計(jì)劃等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)警制度。如固定資產(chǎn)投資預(yù)算可以控制交通設(shè)備購(gòu)置計(jì)劃業(yè)務(wù)，當(dāng)達(dá)到計(jì)劃90%時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警提醒，超過(guò)100%時(shí)系統(tǒng)直接拒絕，實(shí)現(xiàn)了對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的自動(dòng)識(shí)別、嚴(yán)格把控。另外，通過(guò)共享自動(dòng)化平臺(tái)周期性分析預(yù)算的執(zhí)行情況，將預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤，強(qiáng)化了預(yù)警制度對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況的整體控制。

5.業(yè)財(cái)融合與管理決策

通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，倒逼投資、融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、養(yǎng)護(hù)、供應(yīng)等交通產(chǎn)業(yè)鏈條與共享中心進(jìn)行融合，搭建了業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的銜接通道，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)從源頭發(fā)起就通過(guò)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成應(yīng)用將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中處理。反過(guò)來(lái)，共享中心又能為各經(jīng)營(yíng)單元及項(xiàng)目提供及時(shí)有效的財(cái)務(wù)信息，促進(jìn)業(yè)務(wù)加強(qiáng)過(guò)程管理，將實(shí)物、資金等風(fēng)險(xiǎn)管控點(diǎn)前置，提高了業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化水平，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)的整體融合。

同時(shí)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)際上也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的大幅度升級(jí)。共享中心通過(guò)數(shù)據(jù)采集與交換，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)再到集團(tuán)公共數(shù)據(jù)的擴(kuò)展、公共數(shù)據(jù)再到集團(tuán)大數(shù)據(jù)的形成，從而為管理層決策提供詳盡有力的數(shù)據(jù)支撐。

（二）特色與不足

山西交控集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)處理，努力打造業(yè)財(cái)一體化交控財(cái)務(wù)共享模式，具有較為鮮明的特色：一是緊貼集團(tuán)是新組建企業(yè)的實(shí)際情況，緊抓集團(tuán)交通業(yè)務(wù)主要內(nèi)控流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)表單化、表單信息化、信息流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn);二是構(gòu)建過(guò)程突出具體業(yè)務(wù)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)經(jīng)理的職能，充分發(fā)揮其關(guān)鍵紐帶作用，使共享單位業(yè)財(cái)融合較為緊密;三是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)得到了較為充分的發(fā)揮，對(duì)山西交控集團(tuán)這種資產(chǎn)規(guī)模龐大、下屬單位眾多的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，應(yīng)用程度較高的財(cái)務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)最終落腳點(diǎn)就是效率提高、效益增加。

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心尚處于初步運(yùn)行階段，還存在一定不足。主要表現(xiàn)在：一是財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力需要加強(qiáng)，財(cái)務(wù)共享管理對(duì)集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)度有待提高;二是共享財(cái)務(wù)人才資源分布不理想，財(cái)務(wù)專家型等管理崗位人才占比較小;三是財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的運(yùn)行時(shí)間較短，系統(tǒng)的穩(wěn)定性有待觀察，財(cái)務(wù)人員操作熟練度還需要加強(qiáng)，對(duì)共享中心的全面績(jī)效評(píng)價(jià)也未能系統(tǒng)地完成。

六、總結(jié)

通過(guò)山西交控集團(tuán)的案例可知，對(duì)于交通類集團(tuán)企業(yè)而言，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，需要關(guān)注以下方面：

第一，緊抓自身特點(diǎn)，避免生搬硬套。針對(duì)交通集團(tuán)企業(yè)旗下分子公司眾多、規(guī)模龐大、同質(zhì)性強(qiáng)、財(cái)務(wù)管理較為分散等特點(diǎn)，同類企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)時(shí)一定要緊抓自身特點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估和縝密思考，避免生搬硬套，如在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享組織變革建設(shè)時(shí)，應(yīng)與企業(yè)管理機(jī)構(gòu)整合的實(shí)際情況和調(diào)整計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，不可強(qiáng)推。山西交控集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享過(guò)程中正逢省國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司在全省省屬企業(yè)開(kāi)展機(jī)構(gòu)和人員的“六定”工作，這就要求財(cái)務(wù)共享組織機(jī)構(gòu)搭建工作要和“六定”緊密結(jié)合，在全盤(pán)化的定編定制等工作中完成財(cái)務(wù)共享的特殊要求。

第二，突出業(yè)財(cái)溝通，加強(qiáng)整體意識(shí)。由于財(cái)務(wù)共享模式追求流程的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，需要財(cái)務(wù)人員對(duì)具體業(yè)務(wù)的熟悉程度較高，而一般情況下每名財(cái)務(wù)人員只需聚焦于某一個(gè)或某幾個(gè)財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，缺乏企業(yè)整體管理意識(shí)，這就要求在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享流程再造時(shí)，應(yīng)組織相關(guān)財(cái)務(wù)人員深入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線進(jìn)行調(diào)研和訪談，采取穿行測(cè)試等方法，親身參與到流程的梳理與整合過(guò)程中，以加強(qiáng)整體意識(shí)，為之后在共享中心集中進(jìn)行業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理奠定基礎(chǔ)。

第三，圍繞決策需求，服務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行。由于國(guó)內(nèi)同類交通大型企業(yè)以國(guó)有企業(yè)居多，2021年是國(guó)家大力推行國(guó)企改革三年行動(dòng)的第二年，企業(yè)管理層需要“可視化、精準(zhǔn)化、成品化”的數(shù)據(jù)及信息作為深化改革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、并購(gòu)重組等工作的決策依據(jù)，財(cái)務(wù)共享建設(shè)應(yīng)緊緊圍繞決策需求，以決策有用為出發(fā)點(diǎn)，服務(wù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略執(zhí)行。財(cái)務(wù)共享在進(jìn)行應(yīng)用模塊及框架設(shè)計(jì)時(shí)，要突出資產(chǎn)板塊及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析管理、投資及融資管理、全面預(yù)算管理、薪酬考核管理、稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃管理等財(cái)務(wù)分析管理功能，打造高效迅捷的財(cái)務(wù)共享工作機(jī)制，為集團(tuán)改革決策及戰(zhàn)略執(zhí)行提供有價(jià)值的分析和必要的預(yù)警建議。

第四，夯實(shí)基礎(chǔ)管理，控制運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享管理模式將對(duì)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的習(xí)慣做法和傳統(tǒng)流程造成較大改變，尤其是業(yè)務(wù)檔案集中電子化管理后增加了海量單據(jù)的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，需要持續(xù)地完善基礎(chǔ)管理才能提高業(yè)務(wù)的操作效率。因此，不斷夯實(shí)基礎(chǔ)管理是財(cái)務(wù)共享穩(wěn)定運(yùn)行的前提和保障，也是提高共享工作質(zhì)量、提升精細(xì)化管理水平的良好舉措。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享模式不是毫無(wú)瑕疵的工具，還存在很多缺陷、問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，應(yīng)就財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效果進(jìn)行跟蹤分析，設(shè)置科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行持續(xù)評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)不足，不斷優(yōu)化和改進(jìn)，才能較好地控制運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。

總之，在當(dāng)前“雙循環(huán)”背景下，加快建成國(guó)內(nèi)一流、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的科技型、智能型、現(xiàn)代化交通企業(yè)集團(tuán)是山西交控集團(tuán)的歷史使命。站在這一廣闊的視角來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建必須滿足集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，其建設(shè)過(guò)程是動(dòng)態(tài)、上升的，是一個(gè)不斷完善、優(yōu)化、發(fā)展的過(guò)程。以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為基礎(chǔ)，利用“大智移云物區(qū)”等智能技術(shù)全面建設(shè)“智能財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”[ 5 ]，打造覆蓋集團(tuán)財(cái)務(wù)管理全過(guò)程、財(cái)務(wù)工作各領(lǐng)域的“數(shù)據(jù)共享、廣泛互聯(lián)、深度融合、智能分析、安全可靠和機(jī)制完善”的智慧財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)山西交控集團(tuán)多組織、多項(xiàng)目、跨區(qū)域、全業(yè)務(wù)、全環(huán)節(jié)、全流程的財(cái)務(wù)管理，徹底提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策能力，全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，為集團(tuán)提供全方位財(cái)務(wù)支持，將是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

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