賈昌榮

六個月前，張強經(jīng)老同學李總的引薦， 進入大華集團任企劃部經(jīng)理，這是一家擁有兩千多名員工的大型民營企業(yè)。在此之前，張強有著15年的企劃工作經(jīng)歷，曾在兩家不足百人的小企業(yè)任企劃經(jīng)理和企劃部長，可以說是一位地地道道的企劃經(jīng)理人。入職前，老同學李總就叮囑他注意內(nèi)部錯綜復雜的人際關系。入職后，張強更是小心翼翼，對企劃部三名二十幾歲的下屬倍加維護，格外關心下屬在單位的工作與生活，甚至中午也主動找下屬一起去單位食堂就餐。

然而，一個月過去了，他覺得三位手下對他這個新上司不冷不熱，雖然工作上既服從也配合，但始終與他保持著一定的距離。張強還發(fā)現(xiàn)，這三個年輕人經(jīng)常背著他竊竊私語，他不在工作區(qū)時會聊得熱火朝天，一旦他回到工作區(qū)，就瞬間沉寂下來。張強仔細分析了一下原因：是不是因為自己和集團李總的同學關系，令手下望而生畏？他想了一個辦法，委托人力資源部副經(jīng)理，以各種工作理由到企劃部幫自己“查查崗”，研究研究這三個年輕人到底是什么心態(tài)?？墒牵玫降姆答仧o非是這三個年輕人只是在一起聊聊私事，并沒有什么違反公司規(guī)章制度的出格行為。

張強決定改改路子。一天下班前，他主動邀請三位年輕同事去聚餐，然而被他們以各種理由婉拒。他決心繼續(xù)“潛伏”，又過去了兩個月，他也通過了試用期，卻依然一切照舊。于是，他開始動用手中的職權，看看這三個小年輕怎樣“接招”。他向李總提議，提拔一位策劃主管，作為集團企劃部經(jīng)理助理，用以分化與制約三名員工。他找到了企劃專員小張，把自己的想法和他進行了溝通。但令張強沒有想到的是，小李只是靜聽，然后說了一句感謝就草草收場。任命宣布后，小李在配合工作上沒有問題，但和另外兩個年輕人似乎走得更近了。

既然部門內(nèi)部風平浪靜，張強何以如此煞費苦心呢？原因在于這個四人小團隊沒有活力！三位年輕人機械地完成工作，讓干什么就干什么，但遇到難題便會推給張強。工作中，每天和“嗯”“啊”“好的”“收到”打交道，被怠慢的感覺在張強心中上下翻騰。還好，十個手指難于一般齊，他決定“殺一儆百”，拿業(yè)務能力最弱，在集團沒有特殊關系的年輕人試試身手。但他沒打算辭退他，只是想給他調(diào)整一下工作崗位。因為自己手里有一張王牌——集團李總，做到這點似乎不難。和李總議定后，他沒有采取急功近利的做法，而是在暗中為這位鎖定的年輕人“計分”并尋找調(diào)動機會。

終于有一天，機會來了。人力資源部副經(jīng)理反饋，集團下屬子公司市場部缺少一位企劃主管。結果，很順利地把小張調(diào)走了。沒想到，小張離開后的第二天，張強一進辦公室就感覺到一股涼氣，原本還能和他打個招呼的下屬都沉默了。一切按計劃進行，他委托人力資源部副經(jīng)理再幫助部門招聘一位企劃專員。很快新人上崗了，這次張強與新人進行入職談話時，采取了“恩威并濟”的辦法，嚴肅之余帶著言語鼓勵。但沒想到的是，這三個人很快又打成了一片。張強很頭痛，自己有資歷、有專業(yè)、有能力，為什么無法拉近與下屬的距離呢？領導乏力的原因在哪里呢？

領導力的本質(zhì)是一種影響力，可以使組織成員自動自發(fā)地追隨和服從領導者。這種影響力的獲得，并不完全來自職權，而是在職權基礎上由個人的非職權影響——個人魅力所帶來的，包括品德、能力、資格、知識、專業(yè)、技能、責任等諸多方面。

在工作中，管理者不但要通過職權來支配、統(tǒng)率或影響他人的思想、情感或行為，還要通過自己的人格品質(zhì)來提升自己的人格魅力，來吸引追隨者的主動響應、配合與支持。如果你無法影響他人，下屬就不會追隨你；如果沒有人追隨你，你就不可能成為真正的領導者——這就是影響力法則。

本文例中的企劃部經(jīng)理張強在建立個人影響力上面就走了很多彎路，或者說步入了誤區(qū)，這是因為他活在過去的成就里，沒有對下屬充分地授權，沒有正確地運用專業(yè)能力與人格魅力建立個人影響力。同時，由于不能快速地征服下屬，讓他在工作中越來越被動。張強沒有認識到，管理者建立個人影響力不僅要注重“恩”的一面，還要強化“威”的一面；不僅要注重“軟”的一面，還要注重“硬”的一面；不僅僅要注重“情”的一面，還要注重“理”的一面。

總體來說，管理者在創(chuàng)建個人影響力過程中，應努力規(guī)避下述“五大誤區(qū)”。

誤區(qū)一：收買籠絡——靠私人關系打天下

很多管理者為了在部門內(nèi)部快速建立起個人影響力，崇尚“關系至上、感情第一”的論調(diào)。剛剛到任，首先要做的第一件事便是請下屬吃飯，希望下屬“買賬”并獲得下屬認同，進而在工作中懂得服從并獲得支持，也不乏管理者對下屬采取“三日一小宴，五日一大宴”的持續(xù)“酒桌”攻勢，通過“討好”下屬的方式來建立個人影響力，恰似要想管住一個人，首先要滿足他的胃，堵住他的嘴。更有一些管理者，通過熟人、同鄉(xiāng)、校友等關系與下屬套近乎，或者采取遠期利益許諾等“畫大餅”的手段籠絡部署，甚至采取稱兄道弟“拜把子”的方式來建立個人影響力。

以利益為紐帶建立起的情感聯(lián)系并不穩(wěn)固，在利益紛爭面前，管理者與下屬之間的這種情感聯(lián)系不堪一擊，脆弱而容易斷裂。尤其是管理者離崗之后，利益聯(lián)結的情感關系更是蕩然無存。哈佛商學院弗朗西斯·福雷教授曾告誡人們，“領導力表現(xiàn)在你的存在能使他人變得更好，而且當你不在的時候你的影響力還能一直持續(xù)”。管理者一旦建立影響力，哪怕時光輪轉、斗轉星移，都會持續(xù)存在于下屬心中。

雖然論關系、講感情沒有什么根本性錯誤，但是卻不能把其作為建立個人影響力的核心武器。這樣做的結果往往會適得其反，上司對下屬應該保持一定距離，并適度保留一份神秘感，過早過多地把自己展示給下屬，下屬會把管理者當成“白板”，反而得不到下屬的尊重與服從。

誤區(qū)二：制度約束——用權杖來收獲信服

管理者通過職權控制下屬并不能有效建立個人影響力，并難于實施有效管理。筆者認為，權力可分為職責權力（工作職責賦予）、專業(yè)權力（專業(yè)業(yè)務統(tǒng)籌與支配權）與延伸權力（開拓性、創(chuàng)新性權力）。其中，職責權力是企業(yè)賦予的，對下屬具有制度約束力，一旦涉及制度層面，就會傷及上下級感情。專業(yè)權力則是工作崗位圍繞業(yè)務開展而獲得的自主支配權，具有非制度性，也具有彈性，這是對下屬產(chǎn)生影響力的重要層面。只有具備足夠解決問題的業(yè)務能力，才能令下屬信服。員工無法達成既定的工作和績效目標，根本原因在于管理者不善于運用感性、理性和合作的影響力。延伸權力也不具備制度約束力，而是管理者立足職位與崗位，在不違反法律法規(guī)、企業(yè)文化與規(guī)章制度的情況下，對部門立下的“規(guī)矩”。如果這個規(guī)矩對工作目標與績效實現(xiàn)有利，且能調(diào)和下屬與企業(yè)之間利益關系，那么這個規(guī)矩就有利于支持管理者形成影響力。

我們知道，領導力是一種影響下屬的積極嘗試，但影響則存在著作用力與反作用力的過程。當一個管理者試圖影響下屬時，下屬也必然會做出回應，而這種回應對管理者必然存在著一定的影響。這足以說明管理者個人影響力的形成，需要下屬自發(fā)自愿的配合，而不是有意的對抗與摩擦。因此，管理者盡量不要動用職權的指揮棒來控制下屬，同時更要防止獨裁式管理。在管理過程中，管理者必須非常開放而民主地吸引所有部屬參與到管理中來。

更重要的是，管理者不要為達到某種目的而讓自己的下屬感覺到不情愿、痛苦，甚至存在損失。如果是這樣，即便是下屬被動地服從與執(zhí)行了，那也是在為管理者的個人影響力積累做“減法”。也就是說，只有能為個人影響力做“加法”，企業(yè)利益及部門利益獲得保障，并且員工也自發(fā)自愿，才是一種有效的影響與管理。

誤區(qū)三：點滴滲透——靠時間積累影響力

美國領導力大師約翰·麥克斯韋爾提出了領導力建設的“過程法則”，即領導力來自日積月累，而非一日之功。雖有道理，但是管理者需要注意：在很多情況下，時間及工作不允許個人影響力建設的周期太長，至少應快速形成能夠應對工作局面的領導力。當管理者踏進自己所管轄部門的門檻，但卻不能快速建立起個人影響力的話，部門員工就會缺乏合力而成為一盤“散沙”，那么對于部門績效及企業(yè)來說，都會造成一種間接而隱性的損失。

實際上，由于管理者個人影響力影響，會直接關系到其領導力的強弱。如果領導力弱，會使一個管理者長期難以進入角色。雖然個人影響力“速成”有一定困難，但是管理者切勿堅持點滴滲透論，想通過時間積累來一點一滴的建立個人影響力，這也是一種不現(xiàn)實的觀念。道理很簡單，企業(yè)及高層經(jīng)理不會給你那么多時間。作為管理者，必須在不太長的時間內(nèi)交出令企業(yè)及高層經(jīng)理滿意的績效答卷。所以，管理者一定要開動腦筋，畢竟建立個人影響力還有著一定的技術性、策略性與技巧性。

總之，一個管理者必須快速地贏得部屬的尊敬與服從，這兩個方面是個人影響力最集中的體現(xiàn)。

誤區(qū)四：事無巨細——過度介入越俎代庖

俗話說“喊破嗓子，不如做出樣子”，很多管理者都信奉這個理念，希望自己能為下屬做好表率，并把其作為自己的工作原則。結果，很多管理者有些做過了頭兒，凡事身先士卒而不分巨細，甚至下屬的工作也搶著做，這樣就會把自己搞得角色錯位。或者下屬遇到無法解決的問題，管理者便立即動手解決，但在解決過程中沒有下屬的參與或者沒有對下屬進行指導，下屬得不到成長。正如通用電氣CEO杰克·韋爾奇所言：當你成為領導者之前，自己的成長就是成功；當你成為領導者之后，幫助他人成長才是成功。員工無法達成既定的工作和績效目標，根本原因在于管理者不善于運用感性、理性和合作的影響力。

實際上，包辦下屬業(yè)務的保姆式管理對管理者個人影響力的形成有很大傷害。如果管理者管得過多，參與得過多，會讓下屬感覺不舒服，而且這樣很難調(diào)動下屬工作的積極性。要知道，下屬的積極性源自授權、激勵與分工，要給下屬表現(xiàn)的機會，要給下屬出成績的機會。這是一常情，人人想進步，求發(fā)展。當一個管理者埋沒了下屬的才能、機會與業(yè)績時，他的個人影響力也將在下屬那里消失殆盡。

誤區(qū)五：自賣自夸——拿過去的成就說事

實際上，管理者要想收獲高績效，首先要勝任。而能否勝任，并不是說高層領導任命你做管理者了，你就是勝任工作的了。要知道，一位管理者之所以得到企業(yè)的任用，是企業(yè)高層考慮到其年齡、學歷、經(jīng)驗、資格、業(yè)務能力、既往業(yè)績等多方面因素，以及管理者的勝任潛質(zhì)，至于是否真正勝任，唯一的指標就是卓越的工作績效。

所以，管理者需要在考核周期內(nèi)交出理想的業(yè)績答卷。管理下屬又何嘗不是如此！當一位部門經(jīng)理站在他們面前，他們心中也必然是充滿疑慮：這個人人品怎樣，工作能力怎樣，資格老不老，愛不愛“整人”……總之，一連串的問號在等著管理者通過一言一行交出答卷。不過，這也需要一個過程。只有在管理者的為人、能力與業(yè)績顯山露水后，員工才會流露出信任與不信任、喜歡與不喜歡。

在很多時候，管理者高姿態(tài)、高調(diào)地進入一家企業(yè)，更容易把自己置于風口浪尖之上。反之，如果姿態(tài)能低一些，可能會起到意想不到的效果。這恰恰是“真人不露相，露相非真人”。我們不妨從下面的故事中去品味一下：

有位留美計算機博士，揣著一摞證件到電腦公司求職，但由于種種原因未被錄取。他三思后重新設計了自己的求職“路線”，以一名普通打工者的面貌出現(xiàn)，很快被一家公司錄用。他從一名電腦程序員做起，由于成績突出被老板提升為部門經(jīng)理，這時他亮出了學士證書。經(jīng)過一段時間努力，他又被老板指定為系統(tǒng)軟件開發(fā)部門負責人，開始躋身公司的決策層，于是他又適時亮出了碩士文憑。老板看中他的潛力，再次提拔他為公司副總經(jīng)理并讓他技術參股，使他成了公司的合伙人，這時他才亮出博士文憑。

很多管理者上任后，往往喜歡與下屬逐一進行單獨談話。當然，這樣做的目的有二：一是推銷自己，二是了解下屬。而更多成分的是在推銷自己，通過這種全方位的方式講述自己的資格、資歷，以獲得部屬信服。甚至有一些管理者在部門內(nèi)部會議上，面向所有部門員工大肆宣傳與渲染自己的過去，榮譽如何多，業(yè)績?nèi)绾魏?。然而，管理者這樣做，很容易被下屬認為是一種自我吹噓，此企業(yè)非彼企業(yè)，此崗位也非彼崗位，這樣做難免有“王婆賣瓜，自賣自夸”之嫌。尤其是在后期工作中，工作能力與業(yè)績不被下屬充分認可的情況下，管理者的個人形象更是大打折扣，影響力圍墻轟然倒塌。

很多管理者喜歡自我標榜，把自己抬得越高，下屬對管理者的期望值越高。事實總是這樣，別人對你的期望越高，失望往往也就越多，個人影響力也往往會隨之大打折扣。

作者 資深管理咨詢、營銷策劃專家咨詢式培訓師