胡愛平 葉子 覃春平

摘 要：20世紀(jì)80年代初期，福特公司建立了世界上第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，繼而多家公司也相繼借鑒，并成功引入了這一模式。中國(guó)平安是國(guó)內(nèi)首批建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的公司之一，其財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建立了一個(gè)理性、有效的操作體系。文章結(jié)合中國(guó)平安財(cái)務(wù)共享的管理實(shí)踐，深入分析了中國(guó)平安實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式取得的成效及其存在的局限性，并在此基礎(chǔ)上提出改進(jìn)建議，旨為同類公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;實(shí)施效果;局限性;啟示;建議

本文索引：胡愛平，葉子，覃春平.<變量 2>[J].中國(guó)商論，2021（15）：-174.

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2021）08（a）--04

1981年福特公司在底特律建立了世界上第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，繼而多家公司也相繼借鑒，并成功引入了這一模式。2005年，中興通訊最先設(shè)立國(guó)內(nèi)首家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，緊接著華為公司、四川長(zhǎng)虹、中國(guó)平安等企業(yè)也逐步設(shè)立。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式帶來了當(dāng)前財(cái)務(wù)管理的新理念，融合了新一代信息技術(shù)變革的成果，體現(xiàn)了新時(shí)代管理會(huì)計(jì)信息化發(fā)展的新趨勢(shì)。作為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和組織創(chuàng)新變革的產(chǎn)物，共享中心不僅推動(dòng)了財(cái)務(wù)人員角色的升級(jí)，更是從根本上改變了財(cái)務(wù)處理流程和處理效率。世界500強(qiáng)企業(yè)中，90%的企業(yè)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式;在國(guó)內(nèi)，根據(jù)《2019中國(guó)共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報(bào)告》，以中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)情況為例，有半數(shù)中央企業(yè)已建立或正在建立共享服務(wù)中心。國(guó)外關(guān)于財(cái)務(wù)共享模式的研究已經(jīng)趨于成熟，形成了完整的理論體系。國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由于起步較晚，仍處于探索階段，對(duì)其進(jìn)行深入分析和探討有助于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展和

完善。

文章以2011—2019年的相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為樣本，通過中國(guó)平安實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)前后的經(jīng)濟(jì)效果分析，發(fā)現(xiàn)實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益;同時(shí)研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)平安的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在一定局限性，需進(jìn)一步完善。通過中國(guó)平安財(cái)務(wù)共享模式帶來的啟示和優(yōu)化建議給同類大型企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供了參考價(jià)值。

1 財(cái)務(wù)共享的理論基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)（FSSC）是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，將企業(yè)財(cái)務(wù)處理過程流程化，通過對(duì)流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步優(yōu)化，加快工作效率的提升，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和運(yùn)營(yíng)成本的降低。財(cái)務(wù)共享以市場(chǎng)為視角，向企業(yè)內(nèi)外部客戶提供專業(yè)服務(wù)，是一種新型的企業(yè)管理模式。財(cái)務(wù)共享中心模式的建立主要基于三個(gè)基本理論：流程再造理論、組織扁平化理論和規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論。

1.1 流程再造理論

流程再造又稱流程重組，指系統(tǒng)地打破原有的管理模式，重新設(shè)計(jì)工作流程，進(jìn)行全局化研究，包括戰(zhàn)略管理、過程設(shè)計(jì)和管理方式變革。步驟如下：分析原業(yè)務(wù)流程的功能和效率，開發(fā)新的業(yè)務(wù)流程;重新設(shè)計(jì)和評(píng)估流程改革方案，制定相應(yīng)的組織架構(gòu)、資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等，完成企業(yè)再造計(jì)劃的具體實(shí)施和持續(xù)優(yōu)化。財(cái)務(wù)流程再造是流程再造理論的重要應(yīng)用，通過重塑企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程和財(cái)務(wù)決策體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作流程的進(jìn)一步優(yōu)化，從而提高員工工作效率。

1.2 組織扁平化理論

組織扁平化理論的實(shí)質(zhì)是通過壓縮職能部門和管理層級(jí)，削減中間人員的數(shù)量，簡(jiǎn)化管理層和業(yè)務(wù)層之間的級(jí)別，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理范圍的擴(kuò)大，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。財(cái)務(wù)共享中心作為一個(gè)綜合性的企業(yè)服務(wù)型組織，能夠?qū)崿F(xiàn)信息、服務(wù)的一體化資源以整合共享的方式貫穿于整個(gè)組織內(nèi)部，提高信息傳輸與處理速度，增強(qiáng)管理層的應(yīng)變能力，縮減企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需的時(shí)間。

1.3 規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論

規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論是指在相同的生產(chǎn)技術(shù)水平和成比例變動(dòng)的生產(chǎn)要素的投入下，產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模越大、單位成本越低的一種經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。該理論解釋了生產(chǎn)要素的集中水平與所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效果之間的關(guān)聯(lián)，體現(xiàn)出資源的聚集效應(yīng)。財(cái)務(wù)共享模式正是以構(gòu)建專業(yè)化財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的方式，將企業(yè)分支機(jī)構(gòu)分散的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)工作集中到財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行統(tǒng)一處理，避免組織重復(fù)建設(shè)，降低經(jīng)營(yíng)成本，進(jìn)而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本優(yōu)勢(shì)。

2 中國(guó)平安財(cái)務(wù)共享案例分析

2.1 中國(guó)平安財(cái)務(wù)共享進(jìn)程

1988年，平安保險(xiǎn)在深圳蛇口正式成立，隨后幾年迅速在深圳、大連、廣州等地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。1992年，平安保險(xiǎn)發(fā)展成為一家全國(guó)性保險(xiǎn)公司，更名為中國(guó)平安保險(xiǎn)公司。隨著公司規(guī)模越來越大、業(yè)務(wù)范圍越來越廣，傳統(tǒng)分散式的財(cái)務(wù)管理模式已無法適應(yīng)新的管理要求。2003年，中國(guó)平安結(jié)束了匯豐銀行巴西后援中心參觀調(diào)查以后，開始著手規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目。2004年，中國(guó)平安上海張江后援中心正式開建，并于2006年6月投入使用，成為中國(guó)平安第一個(gè)統(tǒng)一作業(yè)平臺(tái)。2008年，中國(guó)平安后援中心改制，成立了第一個(gè)獨(dú)立的綜合性共享服務(wù)平臺(tái)——平安數(shù)科。截止到2013年，中國(guó)平安財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)建立了一個(gè)以上海為總中心，以成都、深圳、內(nèi)江和合肥為分中心的財(cái)務(wù)管理新模式。2017年6月，中國(guó)平安發(fā)布了“iSee智能風(fēng)控平臺(tái)”，積極推動(dòng)財(cái)務(wù)的“去手工”。2017年11月，中國(guó)平安發(fā)布AI財(cái)務(wù)智能共享引擎，實(shí)現(xiàn)人機(jī)協(xié)同的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)新模式。目前，平安數(shù)科已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)金融業(yè)規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較全的共享服務(wù)中心，為中國(guó)平安及旗下各專業(yè)公司提供后臺(tái)運(yùn)營(yíng)服務(wù)。

2.2 中國(guó)平安實(shí)施財(cái)務(wù)共享的效果分析

2.2.1 降低運(yùn)營(yíng)成本

本文以中國(guó)平安2011—2019年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為樣本，由表1可以看出，管理費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比重在財(cái)務(wù)共享建立初期有所上升，但隨著財(cái)務(wù)共享模式的穩(wěn)定運(yùn)行，管理費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入的比重呈下降趨勢(shì)。這是因?yàn)橹袊?guó)平安實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式后，一方面，通過優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，減少了單位業(yè)務(wù)成本;另一方面，通過精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)崗位，將不同公司功能相同的崗位合并成財(cái)務(wù)流水線作業(yè)，大大減少了人力成本。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)帶來營(yíng)業(yè)收入大幅度增加，然而營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過管理費(fèi)用的增長(zhǎng)速度，表明中國(guó)平安財(cái)務(wù)共享模式發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有效降低了公司的運(yùn)營(yíng)成本。

2.2.2 提高運(yùn)營(yíng)效益

財(cái)務(wù)共享提供了一個(gè)集中整合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的平臺(tái)，統(tǒng)一了會(huì)計(jì)確認(rèn)和核算的口徑，從而提高了會(huì)計(jì)信息的規(guī)范性和準(zhǔn)確性。高質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息會(huì)使企業(yè)更容易作出理性決策，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。從表2可以看出，2013—2019年中國(guó)平安的總資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入和歸屬于母公司的凈利潤(rùn)逐年遞增。這是因?yàn)橹袊?guó)平安的財(cái)務(wù)共享模式從2013年開始逐漸成熟、完善，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使得企業(yè)把運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)上，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)收入持續(xù)增長(zhǎng)，提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，其歸屬于母公司的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率均超過了營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率，表明在財(cái)務(wù)共享模式作用下公司整體盈利能力穩(wěn)步提升。

凈資產(chǎn)收益率是衡量企業(yè)獲利能力的重要指標(biāo)，該指標(biāo)反映股東權(quán)益的收益水平。中國(guó)平安2013—2019年度平均凈資產(chǎn)收益率超過17%，且總體呈現(xiàn)上漲趨勢(shì)，表明中國(guó)平安自有資本獲得凈收益的能力較強(qiáng)，這一優(yōu)勢(shì)主要得益于財(cái)務(wù)共享帶來的整體效益的增長(zhǎng)。

2.2.3 提高服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度

在財(cái)務(wù)共享模式下，中國(guó)平安依托信息化平臺(tái)會(huì)計(jì)處理效率有大幅提升。2017年，中國(guó)平安的圖像定損技術(shù)100%覆蓋外觀損失案件，識(shí)別精度達(dá)到92.6%;首推“510城市極速現(xiàn)場(chǎng)查勘”服務(wù)，車險(xiǎn)92.9%現(xiàn)場(chǎng)案件在10分鐘內(nèi)極速處理。2018年，進(jìn)一步優(yōu)化服務(wù)，5～10分鐘處理96.4%的本地城市日案件;車險(xiǎn)理賠聯(lián)系客戶凈推薦率保持在80%以上。2019年，中國(guó)平安運(yùn)用先進(jìn)的AI圖片定損技術(shù)和精準(zhǔn)客戶畫像技術(shù)，為有良好安全駕駛行為的車主推出“信任賠”服務(wù)，并首次創(chuàng)新性地實(shí)行后臺(tái)零人工作業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)全年所有案件賠付所需時(shí)間僅為3分鐘。同時(shí)，理賠自動(dòng)化程度也逐漸提高。以科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革，“金融+科技”的戰(zhàn)略幫助提高客戶滿意度。

在中國(guó)平安的高質(zhì)量服務(wù)下，由表3可以看出，2015—2019年個(gè)人客戶數(shù)、互聯(lián)網(wǎng)用戶總數(shù)和新增客戶數(shù)均呈上升趨勢(shì)。此外，新增的客戶活躍程度較高，由此帶來客均合同數(shù)呈持續(xù)上升趨勢(shì)。表明財(cái)務(wù)共享平臺(tái)有效提高財(cái)務(wù)工作的效率和質(zhì)量，助力中國(guó)平安提升客戶滿意度。

2.3 中國(guó)平安財(cái)務(wù)共享局限性分析

中國(guó)平安財(cái)務(wù)共享模式給企業(yè)帶來了積極作用，同時(shí)也存在一定的局限性。

2.3.1 共享服務(wù)中心建設(shè)成本高，投資回收期較長(zhǎng)

為了建設(shè)上海的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，中國(guó)平安用了兩年時(shí)間，投入十個(gè)億。巨大的投資額，往往收回投資的時(shí)間也會(huì)很長(zhǎng)，這對(duì)企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生了不利。而且，在建成以后，可能由于所在地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展而造成人力、物力成本上升，帶來運(yùn)營(yíng)成本上升。

2.3.2 標(biāo)準(zhǔn)化的操作使服務(wù)的靈活性降低

標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程提高了中國(guó)平安的工作效率，降低了運(yùn)營(yíng)成本，也加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管控能力。金融行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)難以覆蓋所有客戶需求。過于標(biāo)準(zhǔn)化，一味死守規(guī)定則在一定程度上降低了客戶滿意度，需要不斷推出個(gè)性化服務(wù)。原本可以憑借工作經(jīng)驗(yàn)來解決的問題，卻不得不囿于工作流程的規(guī)定，采用統(tǒng)一辦法，這就使得操作的靈活性降低，忽視了客戶的個(gè)人訴求，使得他們滿意度降低，甚至可能導(dǎo)致客戶流失。

2.3.3 一些環(huán)節(jié)的自動(dòng)化水平尚待提升

中國(guó)平安為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心配備了功能強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，但由于技術(shù)發(fā)展還不完全成熟，信息獲取和審計(jì)過程信息的自動(dòng)化程度相對(duì)較低。在錄入信息方面，中國(guó)平安雖然采用了OCR系統(tǒng)識(shí)別錄入，但是有一定的局限性，如只能識(shí)別高像素的照片。這使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心依舊以人工錄入信息為主。在審核信息方面，以報(bào)銷審核為例，第一次審核發(fā)生在錄入票據(jù)時(shí)，第二次發(fā)生在共享服務(wù)中心內(nèi)部。這兩次審核環(huán)節(jié)所耗時(shí)長(zhǎng)約占整個(gè)報(bào)銷流程的44%;所需人力約占財(cái)務(wù)人員總?cè)藬?shù)的41.6%。

3 中國(guó)平安財(cái)務(wù)共享案例啟示和優(yōu)化建議

3.1 案例啟示

3.1.1 充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)

第一，降低運(yùn)作成本。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，運(yùn)用信息化手段，能夠進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，消除企業(yè)內(nèi)部作業(yè)設(shè)置的重復(fù)化和非增值化，大大降低企業(yè)內(nèi)部管理成本。

第二，提升財(cái)務(wù)效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)管理流程，取消冗余的階段和流程;財(cái)務(wù)共享中心擁有相關(guān)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)采集和分析不再費(fèi)錢費(fèi)力，更容易實(shí)現(xiàn)地區(qū)和部門之間的數(shù)據(jù)整合，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性更高，提升了財(cái)務(wù)效率。

第三，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中運(yùn)用了新一代IT技術(shù)成果，將大量低附加值、重復(fù)、勞動(dòng)力密集型的基礎(chǔ)工作集中起來，通過“共享服務(wù)中心”的建成，使企業(yè)管理者從繁雜的非核心工作中解脫出來，集中精力投入到公司的核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.1.2 全面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控

分散的財(cái)務(wù)組織下，各分、子公司獨(dú)立進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、風(fēng)險(xiǎn)控制，使得財(cái)務(wù)工作質(zhì)量和管理水平良莠不齊，風(fēng)險(xiǎn)控制不足，難以保證集團(tuán)總部財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。財(cái)務(wù)共享模式依托強(qiáng)大的信息化平臺(tái)，統(tǒng)一規(guī)則與流程，對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中審核與監(jiān)督，隨時(shí)掌握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，運(yùn)用更加精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析、比較，支撐企業(yè)的后續(xù)決策和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.3 管理層給予充分的重視和支持

對(duì)企業(yè)來說，財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)現(xiàn)是組織和管理模式的重大變革，它需要高層管理人員的高度關(guān)注和支持。財(cái)務(wù)共享模式涉及范圍廣，其建設(shè)必然會(huì)觸及一些人的利益，也不可避免地會(huì)遇到工作障礙。中國(guó)平安管理層一直高度重視財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)。從2004年開始，中國(guó)平安就致力于在各地建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并且用科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)變革，這是取得財(cái)務(wù)共享模式成功的關(guān)鍵所在。

3.2 優(yōu)化建議

3.2.1 加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享宣傳力度

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期投入成本較大，可能會(huì)導(dǎo)致部分管理人員和員工對(duì)財(cái)務(wù)共享中心前景產(chǎn)生質(zhì)疑，以及對(duì)未來經(jīng)濟(jì)效應(yīng)產(chǎn)生擔(dān)憂。要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的宣傳力度，創(chuàng)建健康的溝通體系，促進(jìn)管理層與基層的溝通，使員工了解到公司的重大戰(zhàn)略，及時(shí)跟上公司發(fā)展的步伐，凝心聚力，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)貢獻(xiàn)自己的力量。

3.2.2 適當(dāng)放寬業(yè)務(wù)員的自主性

當(dāng)面對(duì)客戶的個(gè)性化需求時(shí)，根據(jù)具體情況，可以允許員工根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)滿足顧客要求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)開設(shè)綠色通道，為不同的客戶提供定制服務(wù)，提高客戶滿意度，避免客戶流失。

3.2.3 提升信息化水平

中國(guó)平安不斷升級(jí)自動(dòng)化系統(tǒng)，提高OCR系統(tǒng)的使用范圍。在審核環(huán)節(jié)，中國(guó)平安有一套行之有效的人工審核辦法。若要提高電子設(shè)備審核的效率，則可以參考人工審核方案，制作一份OCR審核規(guī)定，并導(dǎo)入系統(tǒng)。另外，應(yīng)該意識(shí)到運(yùn)營(yíng)效率低下也可能是財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)不熟練，加上責(zé)任意識(shí)低，導(dǎo)致諸如上傳單據(jù)這樣的工作多次返工，大大拉低了財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作效率。所以，加強(qiáng)對(duì)基層財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)是必不可少的。

4 結(jié)語

隨著科學(xué)技術(shù)手段的快速進(jìn)步和企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理需求的不斷提高，有愈來愈多的企業(yè)開始采用財(cái)務(wù)共享模式。但是，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并不是企業(yè)的目的，而是企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理能力的一種手段。中國(guó)平安屬于金融服務(wù)行業(yè)大型集團(tuán)，它的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式具備一定行業(yè)特色，對(duì)同類大型集團(tuán)有一定的借鑒作用。在大智移云的信息化時(shí)代，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式有機(jī)遇也有挑戰(zhàn)，企業(yè)需要逐步完善運(yùn)營(yíng)體系，讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮更大的作用。

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Research on the Application of Financial Sharing in Practice

—— Based on Ping Ans Management Practice

Jinshen College， Nanjing Audit University? HU Aiping? YE Zi

China Culture Industry Development Group Co.，Ltd.? QIN Chunping

Abstract： In the early 1980s， Ford company established the first financial sharing service center in the world， and then many companies followed this model and achieved success. In the early 1980s， Ford company established the first financial sharing service center in the world， and then many companies followed this model and achieved success. Ping An of China is one of the first companies to establish financial sharing service center in China. Its financial sharing service mode has established a rational and effective operation system. Based on the management practice of financial sharing of Ping An， this paper deeply analyzes the achievements and limitations of the implementation of financial sharing mode of Ping An， and puts forward suggestions for improvement， aiming to provide reference for similar companies to establish financial sharing service center.

Keywords： financial sharing; implementation effect; limitation; enlightenment; suggestion