姚耀

【關(guān)鍵詞】道家學(xué)派;柔性管理;新生代;人力資源管理

【中圖分類號(hào)】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2021）07-0147-04

1 研究背景及意義

21世紀(jì)是人類歷史上前所未有的一個(gè)巨變時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)更新迭代，人工智能不斷普及，物流高速發(fā)展，各行業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型如火如荼。在這樣的時(shí)代背景下，任何企業(yè)都要面對(duì)在發(fā)展的轉(zhuǎn)型階段中的管理變革問題，而在這些問題中，新生代員工的人力資源管理問題又顯得尤為突出。

新生代員工是在Y世代員工概念基礎(chǔ)之上提出的特定員工群體概念，指1985年后出生的“80后”“90后”“00后”員工，隨著時(shí)代的推演，新生代員工群體在企業(yè)中的員工占比逐步增加，目前已經(jīng)成為企業(yè)員工構(gòu)成的主要力量。與以吃苦耐勞、勤儉節(jié)約、重視集體主義精神的老一輩工作人群相比，新生代員工有著獨(dú)立性高、創(chuàng)新性強(qiáng)等優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)存在自我為中心、抗壓能力差等問題。針對(duì)新生代員工的企業(yè)人力資源迭代，在企業(yè)人力資源管理中，如果簡(jiǎn)單沿用以高制度化為主的管理方式，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生諸多問題，因此在新時(shí)代，如何尋求一種更加符合新生代員工特點(diǎn)的管理方式，成為每一位企業(yè)管理者必須面對(duì)的問題。

道家柔性管理思想是春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期形成的，以老子、列子、莊子為代表的先秦思想管理哲學(xué)流派，以“道”為核心，以“順其自然”為主要思考方法，涵蓋政治、經(jīng)濟(jì)、文化等諸多領(lǐng)域，是諸子百家中重要的思想流派之一，對(duì)中華民族的思維方式、精神文化的形成和發(fā)展有著極為深刻的影響和至關(guān)重要的作用。英國(guó)近代生物化學(xué)家、科學(xué)技術(shù)史專家李約瑟稱道家學(xué)派為“中國(guó)科學(xué)和技術(shù)的根本”。

在新生代員工作為企業(yè)主體的今天，面對(duì)員工人力資源管理問題，合理地利用道家柔性管理思想，將道家“順其自然”“無為而治”等思想融會(huì)貫通到企業(yè)人力資源管理當(dāng)中，在制度化管理的同時(shí)，以柔性管理思想引導(dǎo)員工思想發(fā)展，對(duì)現(xiàn)代人力資源管理有著重要的現(xiàn)實(shí)意義和促進(jìn)作用[1]。

2 新生代員工的特點(diǎn)及管理中存在的問題

2.1 新生代員工的定義及特點(diǎn)

新生代意為“下一代、新一代”，是對(duì)應(yīng)“嬰兒潮世代”“Y世代”而提出的概念;對(duì)于新生代的定義，學(xué)界尚未有統(tǒng)一的認(rèn)定，但通常認(rèn)為是嬰兒潮世代之后，包含但不限于Y世代。新生代員工，指的是在此時(shí)間段內(nèi)出生的“80后”“90后”“00后”員工。隨著我國(guó)改革開放的深化、國(guó)民經(jīng)濟(jì)水平的提高，在這一時(shí)期出生并成長(zhǎng)的人價(jià)值觀逐漸趨于多元化，“80后”至“00后”新生代員工，從最初飽受社會(huì)和用人單位詬病，逐漸成長(zhǎng)為社會(huì)中堅(jiān)力量，在絕大部分企業(yè)中已占據(jù)主導(dǎo)地位。新生代員工相比于嬰兒潮世代和Y世代員工，產(chǎn)生了幾個(gè)關(guān)鍵性的特點(diǎn)。

2.1.1 高水平的物質(zhì)消費(fèi)觀

相對(duì)于老一輩員工，新生代員工因?yàn)槌砷L(zhǎng)環(huán)境安定、物質(zhì)生活豐富，因此更加注重物質(zhì)消費(fèi)和享受，對(duì)于生活品質(zhì)和細(xì)節(jié)的追求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過老員工，愿意將更高比例的經(jīng)濟(jì)收入花費(fèi)在提高生活品質(zhì)上。在獲取報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)方面，更加注重物質(zhì)性報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，不太看重精神性報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，偏好及時(shí)滿足而不能忍受長(zhǎng)遠(yuǎn)滿足，負(fù)債消費(fèi)、提前消費(fèi)、過度消費(fèi)成為新生代員工的一個(gè)普遍特征。

2.1.2 廣泛的國(guó)際視野

新生代員工成長(zhǎng)于信息高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)，成長(zhǎng)過程中、生活中充斥著大量紛繁復(fù)雜的資訊，加之互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)溝通方式的興起，新生代員工能夠以極其方便快捷的方式了解世界各國(guó)的情況;同時(shí)，新生代員工從小受到較好的外語教育，部分新生代員工還有國(guó)外留學(xué)經(jīng)歷，因此相較傳統(tǒng)員工，新生代員工有著更廣泛的國(guó)際視野，看問題的角度更加全面，能夠充分理解中外文化差異，從多個(gè)角度分析問題、解決問題，不易受到民族主義的影響，能夠主動(dòng)接受和遵守國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和慣例，具有國(guó)際化視野。

2.1.3 自利性的世界觀

因?yàn)橹袊?guó)計(jì)劃生育政策的推行，所以國(guó)內(nèi)“80后”至“00后”群體大多為獨(dú)生子女，成長(zhǎng)過程中往往是家庭關(guān)注的核心。新生代員工在日常生活中更加注重個(gè)人的感受，看問題首先想到自我，容易忽略他人的感受;工作中喜愛單打獨(dú)斗，獨(dú)立工作和處理問題的能力強(qiáng)，但缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，團(tuán)隊(duì)溝通過程中容易出現(xiàn)矛盾。

2.1.4 高水平的創(chuàng)新能力

在更開放的成長(zhǎng)環(huán)境和自我意識(shí)的推進(jìn)下，新生代員工形成高度的創(chuàng)新能力和較強(qiáng)的主觀能動(dòng)性，有著傳統(tǒng)員工所不具備的開放性和靈活性思維，能夠更快、更容易地接受新事物。在合理的制度和政策支持下，依托思維的豐富性和靈活性，新生代員工容易產(chǎn)生出更多與眾不同的靈感和點(diǎn)子，這些靈感和點(diǎn)子有助于幫助企業(yè)深化改革，提高創(chuàng)新能力，促進(jìn)企業(yè)的活力，激發(fā)企業(yè)的生命力，使企業(yè)健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

2.1.5 彈性化的處事觀念

新生代員工在成長(zhǎng)過程中大多受過高等教育，加之本身所擁有的國(guó)際視野和獨(dú)立思考能力，因此新生代員工在人際交往過程中具有更高的彈性，不會(huì)因?yàn)橐恍┬∈陆锝镉?jì)較，不愿與人發(fā)生沖突，希望尋求一種更加和諧的解決問題方式。此外，高彈性的處事觀念導(dǎo)致新生代員工在處事方法上經(jīng)常表現(xiàn)出隨性、隨心的特點(diǎn)，不愿意受到過多的制度化約束，也不愿意承受過大的生活壓力，容易隨遇而安，生活中缺乏一定的原則。

2.2 新生代員工管理存在的問題

現(xiàn)代企業(yè)管理的理論，是在工業(yè)革命之后很長(zhǎng)一段歷史時(shí)期逐漸形成的，從管理理論到管理方法都不可避免地有著工業(yè)革命時(shí)期的烙印，針對(duì)的是傳統(tǒng)時(shí)期的員工特點(diǎn)。在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，目前雖然已經(jīng)出現(xiàn)有機(jī)型組織的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)，但僅出現(xiàn)在一些新興發(fā)展的高新科技產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，而絕大部分的傳統(tǒng)型企業(yè)仍然采用機(jī)械型組織架構(gòu)，高度專業(yè)化和僵化的部門劃分、明確的指揮鏈、狹窄的管理跨度、集權(quán)化的領(lǐng)導(dǎo)模式、正規(guī)化的組織形態(tài)，是這些機(jī)械型組織架構(gòu)的特點(diǎn)。在這種管理架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)思路下，高度的制度化、僵化的管理模式、高壓的工作環(huán)境是其必然的表現(xiàn)方式。

制度化的管理模式在一定的歷史時(shí)期內(nèi)起到很好的管理效果，但在當(dāng)前高速變革的市場(chǎng)和人員環(huán)境下，企業(yè)員工構(gòu)成已經(jīng)逐漸從傳統(tǒng)型員工過渡到新生代員工，面對(duì)新生代員工所展現(xiàn)出的行為特點(diǎn)，企業(yè)人力資源管理因?yàn)檠赜眠^去的管理思路，新生代員工和企業(yè)管理之間產(chǎn)生了諸多矛盾，企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了各種問題，這些問題集中表現(xiàn)在如下方面。

2.2.1 高壓管理下“不合作”行為增多

目前，絕大部分的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的過程中，更多的基于“經(jīng)紀(jì)人”假設(shè)的“X理論”，“X理論”認(rèn)為：?jiǎn)T工天生是好逸惡勞的，厭惡并且盡可能地逃避工作;因此在經(jīng)營(yíng)過程中，企業(yè)管理者為了使員工努力工作，通常會(huì)建立嚴(yán)格的管理制度，明確員工的任務(wù)和責(zé)任，采用指揮、監(jiān)督、命令的手段，建立績(jī)效考核制度，將經(jīng)濟(jì)報(bào)酬與績(jī)效掛鉤，對(duì)績(jī)效不達(dá)標(biāo)的員工采取嚴(yán)格的懲罰制度。

老一輩企業(yè)員工能夠吃苦耐勞，在這種管理模式下，能夠承受更大的壓力，因此并沒有出現(xiàn)過多的管理反彈;然而，新生代員工因?yàn)槌砷L(zhǎng)背景和環(huán)境的不同，嚴(yán)重的自我意識(shí)導(dǎo)致在高度制度化的命令下更容易產(chǎn)生對(duì)抗，出現(xiàn)消極怠工、流言蜚語、爭(zhēng)執(zhí)對(duì)抗、遲到早退等“不合作”行為。隨著新生代員工在企業(yè)中的占比增加，“不合作”行為出現(xiàn)比例也隨之上升。這些“不合作”行為嚴(yán)重危害企業(yè)內(nèi)部的和諧，導(dǎo)致員工工作積極性降低，長(zhǎng)此以往必然會(huì)影響企業(yè)整體健康、持續(xù)發(fā)展。

2.2.2 企業(yè)和員工發(fā)展出現(xiàn)矛盾

在很長(zhǎng)的管理時(shí)期內(nèi)，管理者試圖將企業(yè)的發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展捆綁起來，向員工灌輸一種企業(yè)發(fā)展即員工個(gè)人發(fā)展的理念，用企業(yè)愿景指導(dǎo)員工個(gè)人職業(yè)走向。然而在當(dāng)前的環(huán)境下，新生代往往受過高等教育，加之高度的自我意識(shí)，絕大部分的新生代員工已經(jīng)不再相信管理者向其兜售的價(jià)值理念與價(jià)值觀，不愿意將個(gè)人的未來發(fā)展與企業(yè)未來發(fā)展進(jìn)行捆綁。雖然在相同的利益追求情況下，企業(yè)愿景與個(gè)人發(fā)展會(huì)產(chǎn)生重合，但是一旦利益傾向發(fā)生改變、企業(yè)利益凌駕于個(gè)人利益，新生代員工會(huì)毫不猶豫地選擇維護(hù)個(gè)人利益。因此在很多企業(yè)中，頻繁出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展之間的矛盾，當(dāng)企業(yè)管理者無法及時(shí)處理好這個(gè)矛盾時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致新生代員工忠誠度降低甚至離職等諸多問題。

2.2.3 強(qiáng)制度化抑制員工創(chuàng)造性

高水平的創(chuàng)新能力是新生代員工的一個(gè)顯著特點(diǎn)，然而這個(gè)特點(diǎn)在很多企業(yè)管理者看來卻是一種壓力，一些管理者認(rèn)為，高創(chuàng)新能力不但不利于企業(yè)發(fā)展，反而會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部思維統(tǒng)一，影響領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，破壞組織穩(wěn)定性。因此在經(jīng)營(yíng)管理中，很多企業(yè)管理者不但不鼓勵(lì)新生代員工發(fā)展創(chuàng)造性，反而通過一系列強(qiáng)制度化手段抑制員工創(chuàng)新，從而維護(hù)其領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性，促成短時(shí)間內(nèi)的組織穩(wěn)定。然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，創(chuàng)新是當(dāng)前高速變化的市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)必須尋求的發(fā)展出路，限制新生代員工的創(chuàng)造性實(shí)際上就是犧牲企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿?。同時(shí)，違背新生代員工的性格特點(diǎn)，壓制新生代員工的創(chuàng)造性，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致員工組織認(rèn)同感降低、工作滿意度下降，從而影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

2.2.4 團(tuán)隊(duì)合作不暢

企業(yè)是一個(gè)整體，其工作內(nèi)容是由多項(xiàng)煩瑣復(fù)雜的工作組合而成，有效的團(tuán)隊(duì)合作能夠使企業(yè)發(fā)揮出更大的動(dòng)力和更強(qiáng)的生命力，因此團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下必須采用的形式。然而相比團(tuán)隊(duì)合作，新生代員工更偏好獨(dú)立工作，這樣能夠更多地展現(xiàn)其工作能力和個(gè)人價(jià)值。在管理過程中，因?yàn)樾律鷨T工對(duì)團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)生抵觸，企業(yè)出現(xiàn)了大量團(tuán)隊(duì)合作不暢的問題，具體表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)溝通不暢、團(tuán)隊(duì)分工不明確、團(tuán)隊(duì)合作沖突、團(tuán)隊(duì)成員間矛盾等。同時(shí)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)矛盾的存在，導(dǎo)致組織內(nèi)部成員關(guān)系不和睦，平級(jí)之間、上下級(jí)之間矛盾重重，關(guān)系緊張，這樣不利于工作任務(wù)的推進(jìn)，造成企業(yè)工作效率下降，不利于企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。

2.2.5 員工離職率高

上述諸多問題的存在最終導(dǎo)致新生代員工工作滿意度、組織認(rèn)同感下降，而這些問題如果得不到解決，就會(huì)引發(fā)員工離職。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，新生代員工的離職率是所有員工群體中占比最高的，企業(yè)一方面很難招聘到合適的員工，另一方面很難留住已有員工，同時(shí)大量的招募成本、培訓(xùn)成本、時(shí)間成本的支出，對(duì)公司造成巨大的壓力，如果不能夠妥善解決好這些問題，就無法建立一個(gè)長(zhǎng)效、健全的人力資源管理機(jī)制，進(jìn)而對(duì)人力資源管理造成傷害。

3 道家學(xué)派柔性管理思想對(duì)新生代員工人力資源管理的啟示

道家思想以崇尚“順其自然”為主要特征，通過“無為而治”的方法，將管理內(nèi)化為被管理者的思想，再由內(nèi)而外指導(dǎo)其行為，從而達(dá)到“無為而無不為”“水到渠成”的結(jié)果。西方的管理思想重視制度建設(shè)和量化分析的管理思路，而道家學(xué)派更注重對(duì)人思想的影響和感化，是一種由內(nèi)而外的“柔性管理”方式[2]。新生代員工管理不暢的問題，究其本源是制度化的管理方式與新生代員工特點(diǎn)之間的矛盾，因而改變制度化的管理思維，以道家柔性管理思想為指導(dǎo)，是解決新生代員工管理問題的一個(gè)方向。通過研究，應(yīng)該從如下幾個(gè)方面利用道家學(xué)派的管理思想對(duì)新生代員工進(jìn)行管理。

3.1 “太上無為”的柔性管理之道

“無為而治”是道家柔性管理思想的一個(gè)核心理念，《道德經(jīng)》第三十七章云：“道常無為而無不為，侯王若能守之，萬物將自化。化而欲作，吾將鎮(zhèn)之以無名之樸。無名之樸，夫亦將不欲。不欲以靜，天下將自定?！钡兰宜^“無為”，絕對(duì)不是“什么都不做”，而是“不妄為”，不違反自然規(guī)律的胡作非為，只有當(dāng)所作所為“順其自然”、順應(yīng)自然的規(guī)律，才能夠“無為而無不為”，這就是管理的最高要義。

《道德經(jīng)》第十七章云：“太上，不知有之;其次，親而譽(yù)之;其次，畏之;其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂‘我自然?！崩献訉⒐芾淼乃絼澐譃?個(gè)層次，最低一層是“侮之”，管理者在管理過程中胡作非為，喪失了權(quán)威和人心，導(dǎo)致被管理者在背后辱罵管理者;往上一層是“畏之”，管理者充分采用制度、法規(guī)、懲罰等措施約束被管理者的行為，導(dǎo)致被管理者非常懼怕管理者，西方制度化的管理就是這一個(gè)層次;再往上一層是“親而譽(yù)之”，管理者通過人性化的管理使組織發(fā)展穩(wěn)定、人心所向，因此被管理者都在贊美管理者;而老子認(rèn)為，管理的最高層次是“不知有之”，被管理者根本不知道有管理者的存在，管理者通過自己的信譽(yù)、影響力，將管理的行為內(nèi)化為被管理者的內(nèi)在行為，讓被管理者認(rèn)為組織內(nèi)部并不存在指揮和命令，一切的事情都是他們發(fā)自內(nèi)心想去做的，這樣仿佛管理者什么都沒做，但其實(shí)把自己想做的事情都做成了，這就是“太上無為”的管理之道。

新生代員工的管理困難，究其原因在于管理者單純地通過制度、懲罰等手段壓制員工，而不是通過自身的領(lǐng)導(dǎo)力感化員工。新生代員工本身具有極強(qiáng)的自主性，面對(duì)管理者的壓制，他們不僅不會(huì)逆來順受，反而會(huì)引發(fā)對(duì)抗和不服從，此時(shí)如果管理者進(jìn)一步采用高壓手段，就會(huì)進(jìn)一步激化矛盾，導(dǎo)致員工對(duì)管理者“畏之”“侮之”。因此，管理者在管理的過程中如果能夠改變管理思路，調(diào)整管理方法，從強(qiáng)調(diào)制度化約束，轉(zhuǎn)而提升自身管理素養(yǎng)，“修己”“安人”，通過提高自身領(lǐng)導(dǎo)力、道德水平等領(lǐng)導(dǎo)“軟實(shí)力”，使管理者在被管理者心目產(chǎn)生高度的威望和信譽(yù)，這樣新生代員工就會(huì)自然而然地追隨領(lǐng)導(dǎo)者，從而將領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工的預(yù)期行為內(nèi)化為被領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的動(dòng)力和準(zhǔn)則，管理者就能夠做到“悠兮，其貴言[3]。功成事遂，百姓皆謂‘我自然”的境界，從而達(dá)到“無為而無不為”的管理結(jié)果，從根本上解決新生代員工管理困難的問題。

3.2 “順其自然”的員工發(fā)展之道

道家學(xué)派的最高追求是“道”，所謂“道”指的是萬物所遵循的自然規(guī)律、自然準(zhǔn)則，因此萬物都應(yīng)“遵道而行”“順其自然”。正因?yàn)椤暗馈笔亲匀坏囊?guī)律，所以萬事萬物皆有“道”，萬事萬物都有自身所具備的天然屬性，“順其自然”的核心在于尋找自身所具備的自然屬性，并且順應(yīng)這種屬性發(fā)展，從而做到“水到渠成”。

《列子·黃帝篇》云：“凡順之則喜，逆之則怒，此有血?dú)庹咧砸?。然喜怒豈妄發(fā)哉？皆逆之所犯也。今吾心無逆順者也，則鳥獸之視吾，猶其儕也。故游吾園者，不思高林曠澤;寢吾庭者，不愿深山幽谷，理使然也。”列子認(rèn)為，管理的重點(diǎn)在于，管理者應(yīng)該時(shí)刻把握住被管理者的本性，不要刻意地去迎合，也不要刻意壓制，迎合過多會(huì)造成物極必反，影響管理;而一味地壓制就會(huì)導(dǎo)致被管理者叛逆、發(fā)怒;應(yīng)該營(yíng)造一種自由、和諧的氛圍，讓被管理者充分發(fā)展自己本性，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，這樣被管理者就會(huì)緊密地圍繞在管理者周圍。

新生代員工成長(zhǎng)于物質(zhì)資源豐富、思想環(huán)境寬松的時(shí)代，從而形成自主性強(qiáng)、創(chuàng)新性強(qiáng)、逆反性強(qiáng)的特點(diǎn)，管理者在處理這些問題時(shí)，不應(yīng)該將這些特點(diǎn)視為缺陷，而是將這些特點(diǎn)視為新生代員工的自然屬性。在管理的過程中，不刻意迎合，也不刻意壓制，應(yīng)當(dāng)盡量地創(chuàng)造一個(gè)開放式的、民主式的工作環(huán)境，讓新生代員工充分發(fā)揮自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，讓其順應(yīng)自身自然屬性發(fā)展。同時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)因勢(shì)利導(dǎo)，將這些優(yōu)勢(shì)引導(dǎo)到工作當(dāng)中，一方面能夠使新生代員工“順其自然”，提高員工滿意度和忠誠度;另一方面能夠充分發(fā)揮新生代員工的優(yōu)勢(shì)，從而揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮人力資源管理的最大功效。

3.3 “平淡若水”的員工交往之道

團(tuán)隊(duì)合作不暢是新生代員工管理時(shí)出現(xiàn)的問題之一，新生代員工偏好獨(dú)立工作、重視自我表現(xiàn)，導(dǎo)致管理者在推行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候產(chǎn)生種種障礙。為了解決這些障礙，企業(yè)管理者往往采用灌輸團(tuán)隊(duì)意識(shí)、進(jìn)行團(tuán)建活動(dòng)等生硬的方式，希望通過建立某種“內(nèi)在承諾”，使員工行為向團(tuán)隊(duì)協(xié)作靠攏;同時(shí)，在處理員工間、上下級(jí)間存在的矛盾的時(shí)候，管理者也希望通過簡(jiǎn)單的企業(yè)培訓(xùn)、價(jià)值觀倡導(dǎo)，使員工間關(guān)系和睦。殊不知在新生代員工獨(dú)立意識(shí)的驅(qū)使之下，“內(nèi)在承諾”越重，新生代員工越逆反，致使管理效果不佳。

《莊子·山木》篇云：“君子之交淡若水，小人之交甘若醴;君子淡以親，小人甘以絕。彼無故以合者，則無故以離?！薄肚f子·內(nèi)篇·大宗師》云：“泉涸，魚相與處于陸，相呴以濕，相濡以沫，不如相忘于江湖?！鼻f子認(rèn)為，人與人之間的交往最佳的狀態(tài)是平淡如水、若即若離，不要過多地用價(jià)值觀、承諾把相互之間的關(guān)系進(jìn)行捆綁，捆綁緊密的關(guān)系看似“甘若醴”，卻是“小人之交”，在“若醴般甜蜜”之后緊跟著就是關(guān)系的斷絕。員工之間的關(guān)系也是如此，因此管理者在管理的過程中，應(yīng)該倡導(dǎo)一種平淡如水的員工交往，不要刻意地去倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，也不要刻意地去宣揚(yáng)某種“關(guān)系捆綁”“關(guān)系承諾”，而是應(yīng)該以一種“順其自然”的方式，使員工在交往之中毫無壓力，為同一個(gè)組織目標(biāo)集結(jié)起來，也允許擁有各自的想法，從而形成一種看似松散實(shí)則緊密的“相忘于江湖”的員工關(guān)系，只有這樣，才更容易被新生代員工接受，最終達(dá)到流暢的團(tuán)隊(duì)效能。

3.4 “如烹小鮮”的企業(yè)前進(jìn)之道

通過企業(yè)培訓(xùn)、企業(yè)文化灌輸?shù)姆绞綄T工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)愿景進(jìn)行捆綁是管理者目前經(jīng)常使用的手段，然而這套管理方式對(duì)新生代員工收效甚微，絕大部分新生代員工已不愿意將自身職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，當(dāng)二者發(fā)生沖突的時(shí)候，員工寧愿離職、跳槽，也不愿意將個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)進(jìn)行捆綁，日本終身雇傭制逐漸消亡就是很好的證實(shí)。

《道德經(jīng)》第十九章云：“絕圣棄智，民利百倍;絕仁棄義，民復(fù)孝慈;絕巧棄利，盜賊無有。此三者以為文不足，故令有所屬;見素抱樸，少私寡欲;絕學(xué)無憂。”通過將企業(yè)愿景與員工職業(yè)生涯捆綁，其實(shí)就是一種“巧”“利”。企業(yè)開展人力資源管理工作時(shí)，不應(yīng)為了達(dá)成某種目的，而刻意地對(duì)員工灌輸某種價(jià)值觀，因?yàn)楫?dāng)他認(rèn)識(shí)到某種價(jià)值觀的時(shí)候，相反的價(jià)值觀就在他心中出現(xiàn)了，所以當(dāng)我們提倡員工應(yīng)為企業(yè)愿景而奮斗的同時(shí)，尋求他往的價(jià)值觀也隨之產(chǎn)生。

《道德經(jīng)》第六十章云：“治大國(guó)，若烹小鮮，以道蒞天下，其鬼不神。非其鬼不神，其神不傷人。非其神不傷人，圣人亦不傷人。夫兩不相傷，故德交歸焉?！?，我們應(yīng)該將企業(yè)看作烹飪，而員工就是食材中的“小鮮”，想要保住“小鮮”，就不要隨意對(duì)其隨意翻動(dòng)，不要用“大道理”“大框架”對(duì)員工進(jìn)行約束，應(yīng)該順應(yīng)其本性任其發(fā)展。在企業(yè)擁有愿景的同時(shí)，也要允許新生代員工自身的職業(yè)發(fā)展，尊重其職業(yè)選擇，在企業(yè)內(nèi)部建立健全的信息流通機(jī)制，使新生代員工人盡其才、物盡其用，即便員工因個(gè)人需求離職或跳槽，都應(yīng)給予最好的祝福，長(zhǎng)此以往就能夠以心換心，贏得新生代員工的尊重和肯定，從而從根本上解決高離職率、高流動(dòng)率的問題，使企業(yè)健康長(zhǎng)效地發(fā)展。

4 結(jié)語

新生代員工既是目前企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)，又是無法逃避的重點(diǎn)，本文結(jié)合新生代員工的特點(diǎn)，根據(jù)當(dāng)前企業(yè)新生代員工人力資源管理出現(xiàn)的高壓管理下的員工“不合作”行為增多，僵化的領(lǐng)導(dǎo)手段導(dǎo)致員工創(chuàng)造性受到壓制，企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作不暢，平級(jí)、上下級(jí)關(guān)系緊張，員工離職率高居不下的問題，對(duì)癥下藥，嘗試通過道家柔性管理思想“以柔克剛”“以不變應(yīng)萬變”;通過“太上無為”的柔性管理之道、“順其自然”的員工發(fā)展之道、“平淡如水”的員工交往之道、“如烹小鮮”的企業(yè)前進(jìn)之道，從而從根本上解決新生代員工管理的問題，為企業(yè)健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展提供一些思路。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]葛榮晉.道家哲學(xué)智慧與企業(yè)柔性管理[J].徐州建筑職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2004（4）：1-5.

[2]張黨珠，齊善鴻.從中國(guó)道文化重新審視管理的本質(zhì)[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2019（6）：88-91.

[3]曾仕強(qiáng).中國(guó)式管理[M].北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2006：127-140.