李慧

摘要：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式雖然是解決組織效率和員工效率比較好的方式，但將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式完全照搬到中國(guó)并不合適，中日員工價(jià)值觀、管理模式、報(bào)酬期望等方面存在差異，所以只有將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行適當(dāng)改良，才能適應(yīng)中國(guó)國(guó)情，為中國(guó)企業(yè)所用。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的成功之處在于將員工的人生哲學(xué)、工作哲學(xué)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)相結(jié)合，使“人人成為經(jīng)營(yíng)者”這一理念得以實(shí)現(xiàn)。而海底撈則是對(duì)一線員工進(jìn)行有效授權(quán)，使員工在享有自主決策權(quán)的同時(shí)也創(chuàng)造了海底撈的口碑神話。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式;員工自主經(jīng)營(yíng)模式;中國(guó)企業(yè)

中國(guó)人民大學(xué)的彭劍鋒教授曾經(jīng)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的基礎(chǔ)和前提是人才強(qiáng)國(guó)。中國(guó)要實(shí)現(xiàn)人力資源強(qiáng)國(guó)的目標(biāo)，關(guān)鍵在于能否提高人力資源效能。而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式“人人參與經(jīng)營(yíng)”的理念就是通過(guò)全體員工共同參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，從而提高人力資源效能，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式始終貫徹“企業(yè)經(jīng)營(yíng)不僅僅是經(jīng)營(yíng)層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需要參與其中”的思想，其最大的特點(diǎn)是作為結(jié)算單位的組織均是由5～10人組成的小集團(tuán)，并且能夠進(jìn)行獨(dú)立核算和運(yùn)營(yíng)。許多人認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是產(chǎn)生于制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)手法，因此也只適用于制造業(yè)企業(yè)，而日航重建的成功，證明了在制造業(yè)之外的行業(yè)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式依然能夠發(fā)揮巨大的威力。

日航利用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式成功重建后，許多中國(guó)企業(yè)開(kāi)始學(xué)習(xí)并導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，但進(jìn)行實(shí)踐的大部分企業(yè)都采取照搬的方式，成功的案例并不多。例如，曾經(jīng)作為廣東省龍頭企業(yè)之一的新一佳超市有限公司，因盲目導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，導(dǎo)致管理亂上加亂，最終落得破產(chǎn)清算的下場(chǎng)。

而那些成功導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)，則是在其基礎(chǔ)上根據(jù)中國(guó)國(guó)情進(jìn)行改進(jìn)，創(chuàng)造出了類似于“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的模式，例如，海爾的人單合一，華為的員工普遍持股，海底撈的一線員工適當(dāng)授權(quán)自主經(jīng)營(yíng)，百度的人性化工作環(huán)境，以及民生銀行的“兩率考核”、“等級(jí)行制度”、“三卡工程”年薪管理制度等。

本文以海底撈為例，從職工授權(quán)、績(jī)效考核、人才培養(yǎng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制四個(gè)方面，闡述了海底撈的員工自主經(jīng)營(yíng)模式。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)及應(yīng)用條件

（一）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)

1. 全體員工參與經(jīng)營(yíng)

對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式而言，無(wú)論企業(yè)規(guī)模多大，都要?jiǎng)澐譃槟軌颡?dú)立核算的小團(tuán)隊(duì)，并且每個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工都要具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)，要像經(jīng)營(yíng)者一樣思考和行動(dòng)，制定詳細(xì)的銷售額和費(fèi)用使用計(jì)劃并定期公布經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)。

2. 獨(dú)立核算管理

獨(dú)立核算制度是在銷售最大化、費(fèi)用最小化的基礎(chǔ)上，以單位時(shí)間附加價(jià)值來(lái)衡量活動(dòng)成果，使每一個(gè)作為獨(dú)立利潤(rùn)制造者的阿米巴組織自主運(yùn)營(yíng)、自負(fù)盈虧，使每一個(gè)一線員工都能掌握公司的經(jīng)營(yíng)情況。

3. 保持運(yùn)營(yíng)管理的透明度

設(shè)置規(guī)模適度的扁平化組織，縮短基層員工與決策層的距離，促進(jìn)決策者與基層員工，以及各部門(mén)之間的溝通。通過(guò)細(xì)分組織來(lái)提高管理透明度，細(xì)分組織專精于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，便于核算收支與精準(zhǔn)營(yíng)銷。

4. 對(duì)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)反應(yīng)敏感

阿米巴的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是緊密地伴隨著市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)而運(yùn)作的。由于每一個(gè)阿米巴組織都是獨(dú)立核算，并且擁有一定的決策權(quán)，形態(tài)靈活，因此在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)具有快速的反應(yīng)能力。相對(duì)于機(jī)構(gòu)臃腫的大企業(yè)，阿米巴更能夠抓住很多商機(jī)，但由于組織由大變小，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力也隨之下降。

（二）阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用條件

1. 企業(yè)價(jià)值觀統(tǒng)一

阿米巴經(jīng)營(yíng)講求以人為核心，將權(quán)力下放，但不是細(xì)分組織各自為戰(zhàn)。細(xì)分后的阿米巴單位都擁有很大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，這就要求每一個(gè)阿米巴都要充分了解企業(yè)的價(jià)值觀和戰(zhàn)略規(guī)劃，認(rèn)同企業(yè)文化，這樣才能保證細(xì)分后的組織不會(huì)阻礙公司經(jīng)營(yíng)方針和發(fā)展目標(biāo)的貫徹執(zhí)行，做出的決策不會(huì)偏離整體目標(biāo)。

2. 經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)透明化

數(shù)據(jù)透明化是各級(jí)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)情況的主要途徑，由于各個(gè)阿米巴組織都獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，因此更加需要準(zhǔn)確系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對(duì)其決策提供支撐。

3. 充分授權(quán)與高度信任

充分授權(quán)的管理模式實(shí)施的關(guān)鍵在于企業(yè)高層與阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人之間擁有高度信任。由于阿米巴組織是以阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人為核心，這就要求企業(yè)高層能夠甄選出有能力并且有意愿的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，并為阿米巴組織能夠獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)給予充分的信任和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。

4. 完善的內(nèi)部控制體系

導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，需要公司擁有完善的內(nèi)部控制體系，能夠平衡各個(gè)阿米巴組織之間的利益關(guān)系，尤其是在整體資源的配置和利用上，公司總部需要具有統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)能力，發(fā)揮其協(xié)同能力。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)推行的局限性

企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，容易得“大企業(yè)病”，有形的制度很難形成有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作力量，造成組織和組員工積極性不高。同時(shí)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大容易造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的下降，企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)速度變慢，導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降。而解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵就在于建立一套適合企業(yè)的企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)機(jī)制，從而提高組織和員工的積極性。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)了組織效率與個(gè)人效率的協(xié)同，是目前企業(yè)管理模式的趨勢(shì)，中國(guó)的集團(tuán)公司、連鎖巨頭都非常需要這樣的管理模式。然而由于中日兩國(guó)之間的差異，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)的推行存在局限性。

（一）中日員工價(jià)值觀的差異

中日兩國(guó)在社會(huì)文化、國(guó)家發(fā)展階段等方面存在差異，國(guó)民形成的價(jià)值觀也不同。中國(guó)是無(wú)神論國(guó)家，而大部分日本人信奉神靈，并且日本文化中的武士精神有一種堅(jiān)韌元素，這種堅(jiān)韌性有別于中國(guó)文化，這些價(jià)值取向都會(huì)直接影響到人們的行為習(xí)慣。例如，日本企業(yè)的員工在工作中崇尚“自始至終”，跳槽在日本是很罕見(jiàn)的，難度也很大，而中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，人口流動(dòng)性大，員工跳槽率也比較高。

（二）管理模式的差異

當(dāng)代的中國(guó)管理模式倡導(dǎo)按勞分配，崇尚多勞多得，是傳統(tǒng)的中國(guó)文化與歐美的管理方式相結(jié)合的產(chǎn)物。與此相對(duì)，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式講求團(tuán)隊(duì)協(xié)作，其薪酬管理特點(diǎn)就在于員工的薪酬與其資歷相關(guān)，而與其創(chuàng)造的價(jià)值不相關(guān)，這一點(diǎn)是中國(guó)員工所難以理解的。

（三）員工報(bào)酬追求的差異

大部分中國(guó)員工以“養(yǎng)家糊口”作為工作的目的，因此中國(guó)員工對(duì)物質(zhì)的要求比較高，中國(guó)企業(yè)更多的是滿足員工的物質(zhì)需求。而日本的員工將工作視為其畢生的追求，因此，日本企業(yè)注重的更多的是物質(zhì)和精神的結(jié)合，對(duì)于優(yōu)秀的員工，公司的獎(jiǎng)勵(lì)并不會(huì)直接體現(xiàn)在報(bào)酬上。

三、海底撈式的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式

（一）職工授權(quán)

在激烈的餐飲行業(yè)環(huán)境中，海底撈能夠脫穎而出并在消費(fèi)者之中形成一定的口碑，憑借的是其人性化、優(yōu)質(zhì)和細(xì)心的服務(wù)。在服務(wù)上，海底撈采取差異化戰(zhàn)略，對(duì)不同的顧客采取不同的服務(wù)，從而形成跟自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)的形成取決于海底撈對(duì)一線員工的充分授權(quán)，而不是“命令式”的結(jié)果。

海底撈差異化服務(wù)的根本是對(duì)不同級(jí)別的員工給予不同的授權(quán)，其中最主要的就是一線員工擁有與自己職責(zé)相匹配權(quán)利，例如，基層服務(wù)員擁有免單權(quán)，除此之外，各級(jí)經(jīng)理還擁有200萬(wàn)以下的財(cái)務(wù)自主權(quán)。員工在一定的授權(quán)體系下，充分發(fā)揮積極性，利用權(quán)限服務(wù)好客戶，將“服務(wù)至上、顧客至上”公司理念落到實(shí)處。

（二）績(jī)效考核

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的績(jī)效考核通過(guò)公布平均績(jī)效的方式，刺激各個(gè)阿米巴的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使各個(gè)阿米巴在了解自身的經(jīng)營(yíng)狀況及存在問(wèn)題的同時(shí)，形成良性競(jìng)爭(zhēng)，提高阿米巴的競(jìng)爭(zhēng)力和效益，從而提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

海底撈的獨(dú)特之處就在于不考核績(jī)效，無(wú)論是利潤(rùn)還是營(yíng)業(yè)額。海底撈認(rèn)為利潤(rùn)的高低除了取決于員工的主觀因素，還包括客觀因素。例如，一家分店的選址，成本的高低等。海底撈在選址、菜式、定價(jià)以及人員工資等方面的成本均由總部決定，分店對(duì)于成本的控制空間不大，因此相較于通過(guò)提高服務(wù)質(zhì)量，得到更多的客戶，從而創(chuàng)造更高的營(yíng)業(yè)額來(lái)說(shuō)，降低成本就變得次要了。

因?yàn)槠髽I(yè)考核什么，員工就會(huì)關(guān)注什么。為此，海底撈選擇了定性的考核指標(biāo)：顧客滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。但海底撈并沒(méi)有采用定性指標(biāo)的量化方法，而是通過(guò)小區(qū)經(jīng)理的不定時(shí)巡查進(jìn)行考核。由于海底撈的小區(qū)經(jīng)理均是服務(wù)員出身，無(wú)論是對(duì)于顧客滿意度還是員工積極性的判斷都是站在行內(nèi)人的角度。

（三）人才培養(yǎng)機(jī)制

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的名稱來(lái)源于一種叫做阿米巴的單細(xì)胞生物，這種單細(xì)胞生物通過(guò)簡(jiǎn)單分裂形成兩個(gè)新的細(xì)胞，其過(guò)程類似于復(fù)制。而海底撈的師徒制就如同阿米巴，通過(guò)新店長(zhǎng)對(duì)老店長(zhǎng)的完美復(fù)制，加快店長(zhǎng)的培養(yǎng)速度。

在海底撈，徒弟就是師父的“產(chǎn)品”，徒弟的“質(zhì)量”要在使用中證明，師父必須保證徒弟的“質(zhì)量”。在徒弟可以獨(dú)當(dāng)一面的時(shí)候就會(huì)被提升為師父管理區(qū)域內(nèi)的新店的店長(zhǎng)，而這也是管理者的晉升渠道，培養(yǎng)的合格人才越多，其管理區(qū)域的分店數(shù)量也就越多，如果這些分店的業(yè)務(wù)情況都很好，那么這個(gè)管理者就有機(jī)會(huì)被提升。

（四）激勵(lì)機(jī)制

為了防止阿米巴組織爭(zhēng)搶有限的人力、物力等資源，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式并不強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，而是基于員工各方面的需求，采用多種激勵(lì)方式：目標(biāo)激勵(lì)、示范激勵(lì)、尊重激勵(lì)、參與激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、關(guān)心激勵(lì)等。這些激勵(lì)方式也體現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的“利他”思想。

海底撈的激勵(lì)機(jī)制中也體現(xiàn)著“利他”的思想。為激勵(lì)老店長(zhǎng)的“教練行為”，其薪酬中的浮動(dòng)工資部分不僅包括自身門(mén)店的0.4%，還包括徒弟門(mén)店利潤(rùn)的3.1%及徒孫門(mén)店利潤(rùn)的1.5%。由于海底撈不考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣的激勵(lì)機(jī)制不僅提高了老店長(zhǎng)對(duì)人才培養(yǎng)的積極性，也在一定程度上促使店長(zhǎng)保證對(duì)自身門(mén)店的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)健康。

除此之外，海底撈還關(guān)注員工的個(gè)人生活、子女教育問(wèn)題等，對(duì)店長(zhǎng)及以上的干部，海底撈會(huì)幫助聯(lián)系其子女入學(xué)，并代交入學(xué)贊助費(fèi)。這些機(jī)制也體現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式“以人為本”的思想。

四、結(jié)語(yǔ)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與歐美國(guó)家的以白領(lǐng)為中心的經(jīng)營(yíng)手法不同，它將員工變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者，使每一個(gè)員工都能了解到公司的經(jīng)營(yíng)狀況及公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。由于中國(guó)國(guó)情及管理現(xiàn)狀的影響，中國(guó)企業(yè)照搬阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是不可行的，盲目導(dǎo)入只會(huì)引火燒身。而那些導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式并取得成功的中國(guó)企業(yè)，則是在消化吸收的基礎(chǔ)上，對(duì)其進(jìn)行了改進(jìn)。

海底撈在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，探索出了屬于自己的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式“以人為本”的思想在海底撈的員工自主經(jīng)營(yíng)模式中得到了充分體現(xiàn)，但與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式不同的是海底撈不考核績(jī)效，并且海底撈的激勵(lì)機(jī)制不僅包含關(guān)心激勵(lì)還包含了經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。

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（作者單位：山東工商學(xué)院）