程世平，王亞娟

（北京市大興區(qū)人民醫(yī)院，北京 102600）

2000年，世界衛(wèi)生組織在《世界衛(wèi)生統(tǒng)計》報告中將醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的績效問題推入公眾的視野[1]，績效管理成為影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的重要因素。我國公立醫(yī)院承擔(dān)著基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，歷次政策改革都提出將公立醫(yī)院的公益性和績效分配作為重點關(guān)注內(nèi)容。2009年，《中共中央 國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》中明確提出了公立醫(yī)院運營和績效應(yīng)遵循的原則，將公立醫(yī)院的公益性和社會效益置于重要地位。同時要求公立醫(yī)院建立根據(jù)服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，以有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性[2]。2015年，國務(wù)院辦公廳下發(fā)《全國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系規(guī)劃綱要（2015-2020年）》，再次強調(diào)公立醫(yī)院是我國醫(yī)療服務(wù)體系的主體，應(yīng)當(dāng)堅持維護公益性[3]。公立醫(yī)院的績效管理應(yīng)基于工作職責(zé)和績效評價與激勵機制，建立多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的方案。2017年,《國務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》(國辦發(fā)〔2017〕67號)強調(diào)堅持以人民健康為中心，公立醫(yī)院應(yīng)堅持公益性，健全績效考核制度，將評估結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員的聘用、職稱晉升、個人績效薪酬掛鉤[4]。從以往的改革來看，雖然國家明確了公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，將公立醫(yī)院績效管理作為公立醫(yī)院改革和我國醫(yī)療衛(wèi)生改革的重要任務(wù)之一，但隨著醫(yī)院工資總額管理、《加強醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”》、醫(yī)藥分離、藥耗零加成、醫(yī)保定額支付改革、醫(yī)療市場逐步放開等一系列政策的出臺，公立醫(yī)院需要面對的醫(yī)療市場競爭日益加劇，部分公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員實際收入下降，對醫(yī)務(wù)人員積極性產(chǎn)生了一定影響。如何建立一套以公益為導(dǎo)向，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，促進醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量提升的績效管理體系，是新時代我國醫(yī)療改革的重要可行路徑之一[5]。北京市大興區(qū)人民醫(yī)院（以下簡稱“區(qū)醫(yī)院”）在新醫(yī)改浪潮中，醫(yī)院面臨明確醫(yī)院特色發(fā)展、促進醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)、激發(fā)職工工作熱情，加速發(fā)展等管理問題，因此，通過理論學(xué)習(xí)、經(jīng)驗交流、院內(nèi)專題研究等方法積極探索實踐優(yōu)化醫(yī)院的績效管理，促進醫(yī)院發(fā)展轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。本文以區(qū)醫(yī)院績效管理體系優(yōu)化為例，對醫(yī)院績效管理進行實證研究，旨在為探索公立醫(yī)院績效管理提供經(jīng)驗。

1 醫(yī)院基本情況

北京市大興區(qū)人民醫(yī)院成立于1954年，是一家集醫(yī)、教、研、防于一體的國家公立三級綜合醫(yī)院、醫(yī)保A類醫(yī)院、教學(xué)醫(yī)院和區(qū)域醫(yī)學(xué)中心。占地面積6萬m2，建筑面積近12萬m2，編制床位1100張，醫(yī)院共設(shè)置科室64個，其中：31個臨床科室，8個醫(yī)技科室，1個市級重點培育學(xué)科，2個區(qū)級重點學(xué)科。職工2258人，其中：衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員1971人，占總數(shù)的88%。國家級人才有2人，區(qū)域內(nèi)高層次人才7人；教師人才27人；“亦麒麟”創(chuàng)新領(lǐng)軍人才12人；區(qū)域衛(wèi)生首席專家10人。

2015年醫(yī)院總收入11.25億元，門急診人次210萬人次，出院病人數(shù)3.5萬，手術(shù)例數(shù)1.47萬例，平均住院日8.43天，床位使用率83.50% 。

2 績效管理現(xiàn)狀

醫(yī)院現(xiàn)行的績效管理方案是1992年設(shè)立，采用以收支結(jié)余法進行績效考核，經(jīng)過多年補充完善，基本框架沒有變動，主體思路是圍繞獎金核算進行的績效管理，整體管理比較粗放。經(jīng)過20多年的發(fā)展，醫(yī)院從二級醫(yī)院躋身于三級醫(yī)院行列，床位規(guī)模由400多張突破到1012張，醫(yī)療收入從千萬元級別邁入到10億元以上，成為大興區(qū)區(qū)域公立醫(yī)院的龍頭，成效顯著。但在醫(yī)院兼顧質(zhì)量和效益的同時，現(xiàn)行方案已不能與時俱進。

醫(yī)院的績效管理按照核算模型大致分為兩類：前勤科室和職能后勤科室的獎金分配。前勤科室獎金核算主要由結(jié)余提獎（70%）、指標(biāo)提獎（25%）和增量提獎（5%）3部分組成，計算結(jié)果乘以質(zhì)控考核分?jǐn)?shù)。結(jié)余提獎為實際結(jié)余乘以質(zhì)控分?jǐn)?shù)并按比例扣除醫(yī)院發(fā)展基金的比例和上繳款（上繳款比例依科室具體情況而定）后為結(jié)余提獎；指標(biāo)提獎有工作數(shù)量和質(zhì)量考核指標(biāo)；增量提獎（5%）主要用于工作量超額增長。另外為平衡科室的獎金水平，保障總額不突破，醫(yī)院做了封頂限定，具體分配如下：臨床科室月人均獎金在2600元以內(nèi)的歸科室；2600～3600元的部分由院部和科室按6︰4比例分成；3600元以上的部分由院部和科室按5︰5比例分成，院部分成暫由院部留存，用以補貼獎金水平較低的月份。臨床科室當(dāng)月人均獎金低于上年度最低的月份時，暫按上年度最低的月人均獎執(zhí)行，院部所補金額以后扣回?？剖要劷鸢慈祟^撥付。

質(zhì)控分?jǐn)?shù)考核辦法每月由職能科室依據(jù)醫(yī)、護、技、科教研等相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工作任務(wù)完成情況，對前勤科室進行考核，以考核分?jǐn)?shù)調(diào)整科室及科主任獎金?？己藵M分為120分（最終折算為100分），其中醫(yī)務(wù)科40～55分，門診部15～35分，護理部25分，院感科10分，辦公室10分，科教科10分，疾控科5分，保衛(wèi)科5分。

職能后勤科室獎金分配。實行基本獎乘以獎金系數(shù)的核算方法，即：獎金=醫(yī)院基本獎×（基礎(chǔ)系數(shù)+工齡系數(shù)）。其中，工齡系數(shù)是每滿5年增加0.05，最高為0.3，每年一月份統(tǒng)一調(diào)整；基礎(chǔ)系數(shù)按崗位兌現(xiàn)，沒有考核。

2.1 外部影響

2.1.1 外部競爭日趨激烈

隨著北京市大型三級公立醫(yī)院資源下沉的規(guī)劃，大興區(qū)及周邊在2015年后陸續(xù)引入廣安門醫(yī)院、北京大學(xué)第一醫(yī)院、北京同仁醫(yī)院、北京兒童醫(yī)院、北京中醫(yī)藥大學(xué)東方醫(yī)院、北京愛育華婦兒醫(yī)院等一批優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，對于提升區(qū)域醫(yī)療服務(wù)能力和水平起到了很大的支撐作用，形成患者就醫(yī)新格局，同時也給大興區(qū)醫(yī)院的生存和發(fā)展帶來巨大的競爭壓力。

2.1.2 醫(yī)院運營要求日益精細(xì)

國家財政部門一直倡導(dǎo)“要過緊日子”，對醫(yī)院的投入力度進一步收縮，醫(yī)院必須以強化自身能力來滿足發(fā)展的需要。目前，公立醫(yī)院改革進入深水區(qū)，國家衛(wèi)健委及相關(guān)部門對公立醫(yī)院科學(xué)管理的要求越來越嚴(yán)格，直擊醫(yī)院管理的重心和難點，對公立醫(yī)院的定位和發(fā)展進行了全面的監(jiān)管和考核，倒逼醫(yī)院必須建立醫(yī)院現(xiàn)代化管理制度，用管理出效益，用考核出成績，以績效管理為抓手，以促進醫(yī)院管理的精準(zhǔn)控制。

2.2 內(nèi)部影響

2.2.1 績效管理方案過于粗放簡陋

目前醫(yī)院整個績效管理是自上而下進行的，績效管理中的活動以單項運動為主，績效主管部門的主要工作精力放在指標(biāo)制定與考核及獎金核算3部分內(nèi)容，與績效管理（計劃、控制、考核、溝通反饋、結(jié)果應(yīng)用）5個相輔相成的閉環(huán)路徑和內(nèi)容比較顯得過于粗放單一，離現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求相距甚遠(yuǎn)。因此，醫(yī)院沒有建立起科學(xué)的標(biāo)桿體系，進行的一些科室評價結(jié)果往往信服力不夠，缺乏橫向比較的手段，導(dǎo)致科室對自身定位認(rèn)知偏差較大，與第三方評價結(jié)果存在較大的差距。

2.2.2 收支結(jié)余考核的弊端日益明顯

收支結(jié)余績效考核采用（收入-支出）×計提比例計算獎金，不符合《加強醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”》有關(guān)政策；盈利導(dǎo)向明顯，科室趨利行為加?。怀杀竟芾硐鄬Υ址?，大收大支，科室對物資支出調(diào)節(jié)隨意性較大，容易滋生腐敗，給醫(yī)院內(nèi)控工作帶來較大的風(fēng)險。

2.2.3 人力資源控制力不強

人頭份獎金刺激了科室對人員的需求，而封頂線設(shè)置和階梯遞減獎勵又使得激發(fā)動力不足，導(dǎo)致人力資源的控制力不強，在雙向作用下醫(yī)院的人力成本增速較快超過了工作量的增長速度，人均效能偏低，不利于醫(yī)院的發(fā)展。

2.2.4 技術(shù)提升緩慢、開拓創(chuàng)新力不足

工作量考核采用絕對數(shù)量的考核，缺乏對技術(shù)難度、風(fēng)險及勞動強度的考量，造成科室更愿意收治輕、中癥患者，危重癥患者收治困難，三、四級手術(shù)僅占醫(yī)院手術(shù)總量的25%左右，微創(chuàng)手術(shù)及操作等競爭技術(shù)開展積極性不高，導(dǎo)致醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)提升緩慢，限制了新業(yè)務(wù)拓展的積極性。

2.2.5 缺乏橫向比較手段，醫(yī)護整體核算權(quán)責(zé)不對等

核算單元劃分不精細(xì)，不能激發(fā)護理團隊的主觀能動性，護理“先天”思想嚴(yán)重，主要表現(xiàn)在員工想盡辦法進入“好科室”，病人收治工作量以醫(yī)生為主導(dǎo)，獎金核算科室主任說了算，護理團隊普遍意見較大。

2.2.6 職能科室考核職責(zé)缺位。

質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)以99.8分、99.9分居多，并未做到公開透明，臨床科室對于考核內(nèi)容知曉率僅為15%，達(dá)不到考核的效果，質(zhì)量管理的能力和效果有待于進一步提升等。

綜合以上內(nèi)外部影響的分析，醫(yī)院在按項目付費制下能夠持續(xù)運行，但是在DRG（疾病診斷相關(guān)分組）、DIP（基于大數(shù)據(jù)的病種）打包付費環(huán)境下，這種趨利導(dǎo)向的粗放式管理，會導(dǎo)致醫(yī)院運行愈加困難，跟不上時代的發(fā)展。醫(yī)院的持續(xù)性發(fā)展動力不足，就無法實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變、三個提高”的目標(biāo)，即從發(fā)展方式上，從規(guī)模擴張型向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變，提高醫(yī)療質(zhì)量；從管理模式上，從粗放管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變，提高服務(wù)效率；從投資方向上，從投資醫(yī)院發(fā)展建設(shè)向擴大分配轉(zhuǎn)變。

3 優(yōu)化績效管理的過程

通過績效管理小組深度研究平衡計分卡（BSC）、RBRVS、DRG、目標(biāo)管理、積分計分制等理論和考察學(xué)習(xí)后，2016年4月區(qū)醫(yī)院正式啟動績效優(yōu)化項目，此次優(yōu)化方案由醫(yī)院一把手牽頭，主管院長主抓，成立了分工明確的績效優(yōu)化工作小組，同時引進軟件開發(fā)公司進行項目咨詢和配套軟件的開發(fā)，經(jīng)過兩周的充分調(diào)研，覆蓋各層面、各職位人員的研討意見，集優(yōu)使用平衡計分卡（BSC）、RBRVS、DRG、目標(biāo)管理、積分計分制等理論，博取各法之長，確定了綜合績效管理體系優(yōu)化方案，對優(yōu)化的初期效果進行擬合歷史1年的數(shù)據(jù)對比，同時并軌運行,3個月進行新舊方案對比后穩(wěn)步實施，具體做法如下：

3.1 繪制區(qū)醫(yī)院戰(zhàn)略地圖確定考核指標(biāo)

根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、SMART原則及出處權(quán)威性原則（參考國家發(fā)布的醫(yī)院評價或評審指南），形成區(qū)醫(yī)院績效考核指標(biāo)庫，運用頭腦風(fēng)暴法確定了區(qū)醫(yī)院績效考核5個維度73個指標(biāo)，分別為財務(wù)維度指標(biāo)15個、內(nèi)部流程維度指標(biāo)24個、患者維度7個、學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)10個、社會責(zé)任維度指標(biāo)7個。本文使用平衡計分卡維度進行劃分，并根據(jù)實際情況增加了社會責(zé)任維度，戰(zhàn)略地圖見圖1[6]。

圖1 區(qū)醫(yī)院戰(zhàn)略地圖

3.2 優(yōu)化績效管理基本流程

長期以來，績效管理已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面，所有的管理都應(yīng)圍繞著績效管理開展?？冃Ч芾磉^程（見圖2）是一個循環(huán)過程，分為績效計劃、績效實施與監(jiān)控、績效考核、績效反饋與輔導(dǎo)以及績效結(jié)果的應(yīng)用（包括績效改進與導(dǎo)入，以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用）[7]。

圖2 績效管理的基本流程優(yōu)化

3.3 構(gòu)建多維度的績效評價標(biāo)準(zhǔn)

按照全面、關(guān)鍵、標(biāo)準(zhǔn)化績效評價要求，以工作效率高、服務(wù)質(zhì)量高、成本控制好和工作規(guī)范4個方面，根據(jù)不同系列的人員特點組合適用的評價標(biāo)準(zhǔn)[8]。借鑒美國RBRVS評價法，充分考量技術(shù)含量、操作難度、操作風(fēng)險等因素，將收費項目進行分類，確定點值，按照醫(yī)務(wù)人員參與度進行工作分?jǐn)?shù)計量[9,10]；根據(jù)門診作業(yè)時間及責(zé)任貢獻(xiàn)大小進行積分計算核算門診工作量；引入DRG評價法的病例組合指數(shù)計量出院人次積分標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)來源于北京住院績效服務(wù)評價平臺，準(zhǔn)確、可靠、權(quán)威[11]。應(yīng)用護理等級、手術(shù)等級賦予相應(yīng)的分值分別衡量護理難度、勞動強度、護理風(fēng)險及手術(shù)難度、科學(xué)客觀地衡量護理人員及術(shù)者的績效水平。由職工代表、科主任、護士長以及相關(guān)指標(biāo)的負(fù)責(zé)人從構(gòu)建到積分規(guī)則制定全過程參與評價標(biāo)準(zhǔn)，促進管理和被管理者雙向交流，為真正實現(xiàn)以價值激勵績效提升績效管理的轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。

3.4 明確職能科室考核主體責(zé)任

建立基于勞動技術(shù)難度和勞動風(fēng)險的多維綜合考核模型（見圖3），各職能科室根據(jù)職責(zé)從工作效率、服務(wù)質(zhì)量、成本控制和工作規(guī)范4個方面，充分結(jié)合定量考核與定性考核方法制定考核目標(biāo)值。

圖3 基于勞動技術(shù)難度和勞動風(fēng)險的多維綜合考核模型

前三部分內(nèi)容采用KPI定量考核，工作效率定量指標(biāo)考核主要從資源消耗程度、勞動技術(shù)難度、勞動技術(shù)風(fēng)險，科學(xué)地衡量醫(yī)務(wù)人員的勞動價值；服務(wù)質(zhì)量定量指標(biāo)主要從醫(yī)療質(zhì)量、患者費用、合理用藥、患者滿意度等方面監(jiān)管質(zhì)量，同時減輕患者經(jīng)濟負(fù)擔(dān)；成本控制主要從人力成本效益、固定資產(chǎn)收益率、物資消耗效益等方面，以最小的消耗實現(xiàn)最大的健康產(chǎn)出，體現(xiàn)公立醫(yī)院公益性。

對于KPI不能涵蓋的及其他重要的內(nèi)容全部納入到工作規(guī)范考核作為日?？己耍淠繕?biāo)值依據(jù)三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)以及政府制定的考核管理的各方面規(guī)定修訂，具體考核標(biāo)準(zhǔn)、折算為綜合目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)比例由各主責(zé)科室自主確定?？己藘?nèi)容需要明確具體的時間節(jié)點、考核檢查方式、考核檢查內(nèi)容及質(zhì)量要求。采取平時抽查考核方法，即發(fā)現(xiàn)問題扣分。工作規(guī)范考核主要從監(jiān)督、指導(dǎo)、促進醫(yī)療行為規(guī)范、醫(yī)院內(nèi)控制度執(zhí)行，重點在于過程管理。

3.5 重新劃分核算單元

根據(jù)調(diào)研意見結(jié)合醫(yī)院的績效管理有效性重新劃分績效核算單元，醫(yī)院根據(jù)各崗位的特點劃分為醫(yī)療、護理、醫(yī)技、職能、后勤、醫(yī)輔、醫(yī)療非臨床和社區(qū)系列，讓績效計劃的實施更加具有操作性[12]。尤其是醫(yī)護分開核算，權(quán)責(zé)更加明確，考核導(dǎo)向更加清晰；減少管理層級，可以將原來3次分配縮減為2次分配，考核激勵更加直接高效，避免醫(yī)護考核指標(biāo)的相互影響；有利于床位資源的調(diào)劑，鼓勵護理部門之間競爭從而提升整體護理水平。

3.6 建立以績效提升的獎金預(yù)算及核算方法

全院獎金總額、綜合目標(biāo)獎金總額及各明細(xì)科目獎金總額根據(jù)上年實發(fā)情況進行預(yù)算。每年根據(jù)上級政策、醫(yī)院獎金總額結(jié)余情況進行審核調(diào)整。原則上綜合目標(biāo)獎?wù)既邯劷鹂傤~的90%以上。具體測算方法為各系列預(yù)算獎金按照歷史獎金比例測定獎金基數(shù)。

計算公式為：某系列預(yù)算獎金基數(shù)=獎金預(yù)算總額×上年某獎金實發(fā)總額÷全院獎金實發(fā)總額

各班組獎金根據(jù)核心工作量的貢獻(xiàn)測定獎金預(yù)算基數(shù)，然后根據(jù)上年獎金實發(fā)情況和面向臨床一線和關(guān)鍵崗位傾斜原則綜合確定。

計算公式為：某系列預(yù)算獎金基數(shù)=系列預(yù)算獎金基數(shù)×（上年某班組工作量÷某系列全院工作量）×K值（K值為各班組的調(diào)整系數(shù)）[13]

通過績效貢獻(xiàn)框定績效單元合理的人員數(shù)及獎金基數(shù)，通過工作量增幅及綜合考核的得分來核算獎金總量，摒棄人頭份獎金的核算方法，引導(dǎo)科室關(guān)注績效提升而非人員增長，以實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)績。

3.7 建立定期績效溝通機制

定期溝通機制主要是轉(zhuǎn)變結(jié)果管理為全過程管理，將管理端口前移，更好地將監(jiān)督與扶助兩個職能相結(jié)合，強化績效管理導(dǎo)向性功能，充分發(fā)揮“前線指揮部”的角色作用，實現(xiàn)績效全過程管理[14]。通過績效溝通，主動強化對科室及個人的績效管理導(dǎo)向作用，引導(dǎo)職工充分理解醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展方向，努力將自己的需求和醫(yī)院管理目標(biāo)相統(tǒng)一，找到自身的發(fā)展和醫(yī)院發(fā)展結(jié)合的最佳點，發(fā)揮績效管理的指揮棒作用。

4 效果分析

借助于績效系統(tǒng)鞏固績效管理優(yōu)化設(shè)計成果，進行績效控制的定量和定性指標(biāo)化監(jiān)測工作。其中定量數(shù)據(jù)考核指標(biāo)均直接來自醫(yī)院各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成績效監(jiān)管數(shù)據(jù)平臺[15]，確保數(shù)據(jù)客觀性、可追溯性和準(zhǔn)確性，另外增設(shè)目標(biāo)比、同期比、環(huán)比、累計比、趨勢比、結(jié)構(gòu)占比等分析功能，并提供預(yù)警功能，實現(xiàn)可視化數(shù)據(jù)分析，不僅為管理者和被管理者節(jié)約獲取數(shù)據(jù)整理時間，同時增加了便捷性。具體如下：

4.1 工作效能增速較快

新的績效管理方案應(yīng)用以來，人均工作效率提升均實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，效果顯著，以2019年12月的全院工作量考核指標(biāo)為例，見表1。

表1 全院工作量考核指標(biāo)

4.2 創(chuàng)新能力和核心技術(shù)迅速提升

2020年新增了5個亞科、?？啤⑻厣T診，學(xué)科特色持續(xù)完善；臨床科室開展新技術(shù)32項；卒中患者DNT中位數(shù)34分鐘，綜合救治能力全市第一名；胸痛患者D2B中位數(shù)70分鐘，綜合救治能力全市第3名；危重病人收治的積極性提高，病種結(jié)構(gòu)得到了改善，CMI值從0.87提升到了0.91，三四級手術(shù)占比從25%提高到30% 。

4.3 質(zhì)量與安全管理突顯成效

2020年孕產(chǎn)婦質(zhì)量與安全管理評為全市第一，手術(shù)安全核查、病歷書寫、臨床用血管理、疑難病例討論等制度落實率100%，平穩(wěn)度過嚴(yán)重疫情實現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員零感染、患者病例零擴散、急診手術(shù)零延誤，有效形成了職工-科室-職能部分-主管領(lǐng)導(dǎo)-院長五級質(zhì)量與安全防控體系。

4.4 人員增長回歸合理預(yù)期

優(yōu)化前4年人員平均增速為4.02%，優(yōu)化后4年的人員平均增速為1.89%，科室和職工的績效關(guān)注點由增人增獎金轉(zhuǎn)向提質(zhì)增效，以創(chuàng)造價值、能力提升作為績效獎金增長點，實現(xiàn)職工、科室和醫(yī)院的共同成長，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展提供核心競爭力。

5 討論

5.1 以價值激勵為導(dǎo)向

績效管理是一個系統(tǒng)工程，在優(yōu)化設(shè)計中一定要嚴(yán)格按照績效管理的流程，運用科學(xué)績效管理方法，同時結(jié)合醫(yī)院的實際情況進行量身定制。這個過程需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、行政職能科室、臨床科室、職工代表等各方的參與，尤其是涉及到利益分配，利益相關(guān)者必須參與其中，可以適當(dāng)?shù)匾谩巴饽X”，借用專家的力量，平衡院內(nèi)各方的利益，另外績效管理的優(yōu)化設(shè)計最好是建立在獎金增量改革的基礎(chǔ)上，以確保優(yōu)化方案的實施。

5.2 綜合績效管理方法更完善

綜合應(yīng)用各種績效管理方法，盡可能地集優(yōu)創(chuàng)造，各種實踐表明績效管理“沒有萬金油”，如以RBRVS評價法為主的績效管理，側(cè)重過程的“量”，忽略個體化差異，對結(jié)果的“質(zhì)”缺乏有效衡量［16］，對于核心競爭力的提升有限。DRG 評價體系僅是住院評價，門診部分的績效需要單獨設(shè)計，且各個評價指標(biāo)的標(biāo)桿值計算準(zhǔn)確度是科學(xué)衡量績效的關(guān)鍵，對于區(qū)域間不具備DRG評價共享平臺的醫(yī)院，其評價結(jié)果的客觀性和可靠性會大大降低。而應(yīng)用平衡計分卡、診療醫(yī)師組、預(yù)算管理法等方法都需要在比較成熟的信息系統(tǒng)條件下應(yīng)用效果才佳?？傊冃Ч芾硪鶕?jù)醫(yī)院的發(fā)展和管理目標(biāo)不斷進行調(diào)整，與時俱進，與政策契合。