李朝陽，陳 晨，周立濤*

(1.南京醫(yī)科大學(xué)附屬淮安第一醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備處，淮安 223300；2.南京醫(yī)科大學(xué)附屬淮安第一醫(yī)院醫(yī)務(wù)處，淮安 223300)

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，醫(yī)院取消藥品耗材加成、醫(yī)療收費價格調(diào)整以及分級診療等措施的逐步推行，國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在順應(yīng)醫(yī)改的同時也面臨著巨大的競爭壓力，各大醫(yī)院紛紛摒棄過去粗放的管理模式，逐漸重視現(xiàn)代醫(yī)院管理體系下的精細(xì)化管理[1-2]?！秶鴦?wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》中也提出，到2020年基本形成保障可持續(xù)的公立醫(yī)院運行新機(jī)制，推動各級醫(yī)院管理規(guī)范化、精細(xì)化、科學(xué)化，基本建立權(quán)責(zé)清晰、管理科學(xué)、運行高效、監(jiān)督有力的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度[3]?，F(xiàn)階段各級醫(yī)院尤其是大型綜合醫(yī)院的科室主任忙于臨床與科研，為醫(yī)院及科室管理投入的精力有限，為實現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化管理，有必要建立一支專業(yè)的管理團(tuán)隊，從人力、物資、設(shè)備、績效、學(xué)科建設(shè)等方面協(xié)助科室主任進(jìn)行日常管理，可有效提升醫(yī)院及科室的管理效能，實現(xiàn)從粗放式管理到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。本文調(diào)研的某大型三甲綜合醫(yī)院，推行學(xué)科助理制度，以運營質(zhì)量分析報告為抓手，推行精細(xì)化運營管理，取得良好效果?，F(xiàn)以該院呼吸與危重癥醫(yī)學(xué)科運營質(zhì)量分析報告為例，探討其在科室精細(xì)化運營管理中的作用。

1 對象與方法

1.1 研究對象訪談該院呼吸與危重癥醫(yī)學(xué)科主任、護(hù)士長，并調(diào)取各種數(shù)據(jù)資料，包括業(yè)務(wù)量、運營效率、資源配置、人才培養(yǎng)、教學(xué)工作、科研成果等情況，資料來源主要為病案室、財務(wù)處、經(jīng)濟(jì)核算處、科研處、計算機(jī)中心醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)、檢驗科信息系統(tǒng)(LIS)等。

1.2 研究方法

1.2.1 建立?？茖W(xué)科助理管理制度 從院級層面優(yōu)化管理體系建設(shè)，建立?？茖W(xué)科助理制度。根據(jù)各個專科規(guī)模的不同，由學(xué)科助理來推動科室各項管理工作，每個學(xué)科助理分管2～3個科室[4]，其職責(zé)主要是協(xié)助各科室推動精細(xì)化運營管理，涉及范圍較廣，包括人力評估、物資及設(shè)備管理、各項流程改善及學(xué)科建設(shè)管理等。學(xué)科助理的定位是作為醫(yī)院職能部門和科室之間溝通的橋梁，通過常態(tài)化的科室運管會議，與職能部門和科室進(jìn)行廣泛的交流和溝通，及時發(fā)現(xiàn)科室日常運營問題，并與多個職能部門協(xié)調(diào)予以解決，促進(jìn)科室運營管理的精細(xì)化、科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。

1.2.2 運營情況分析 學(xué)科助理每月出具運營質(zhì)量分析報告，分析科室、病區(qū)以及專病診療組的總收入、醫(yī)務(wù)成本、結(jié)余、損益率以及學(xué)科排名情況，通過同比、環(huán)比等方法對科室運營情況進(jìn)行全面分析。

1.2.3 服務(wù)量分析 按月統(tǒng)計科室、病區(qū)及專病診療組的門診量、出院服務(wù)量等數(shù)據(jù)，通過同比、環(huán)比找出服務(wù)量明顯下降的病區(qū)及診療組。

1.2.4 運營效率分析 統(tǒng)計科室、病區(qū)及專病診療組的平均住院日、床位使用率等運營效率指標(biāo)，重點關(guān)注運營效率較低的診療組。

1.2.5 技術(shù)對比 對比廣東省高水平綜合醫(yī)院評價指標(biāo)體系，對科室臨床疑難、急危重癥診治水平及檢查與技術(shù)操作水平進(jìn)行綜合評價，發(fā)現(xiàn)問題重點管理。

1.2.6 資源配置分析 評估科室及病區(qū)的人力、設(shè)備和空間資源的合理性，發(fā)現(xiàn)問題重點改善。

1.2.7 學(xué)科評價分析 從人才培育、教學(xué)工作、科研與臨床四個方面建立學(xué)科評價體系，每月對學(xué)科進(jìn)行評分，及時發(fā)現(xiàn)科室在學(xué)科建設(shè)中存在的問題，以利于科室及時對問題提出針對性的改善方案。

2 結(jié) 果

2.1 科室運營情況科室2019年收入、結(jié)余、損益率較2018年同期均增加(表1)，執(zhí)行收入(總收入減去材料費和藥費)占比呈上升趨勢，藥占比、耗占比呈下降趨勢，收入結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。

表1 科室2019年與2018年運營情況對比

2.2 服務(wù)量該科室2019年月均門診量、出院量及氣管鏡檢查數(shù)量同比2018年均有增長，其中門診量增長24.4%，出院量增長8.3%，氣管鏡檢查數(shù)量增長25.4%(表2)。

表2 科室月均服務(wù)量對比(人次)

2.3 運營效率2019年平均住院日較2018年縮短，在平均住院日縮短的同時，科室的床位使用率也在提升(表3)，說明科室運營效率升高。

表3 科室運營效率對比

2.4 技術(shù)項目開展科室能夠常規(guī)開展三級綜合醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平標(biāo)準(zhǔn)中的一般科室項目和重點科室項目。但對比廣東省高水平醫(yī)院評價指標(biāo)，該科室疑難

危重癥診治例數(shù)相對較少，如特發(fā)性肺間質(zhì)纖維化、睡眠呼吸暫停綜合征等病例較少，檢查及技術(shù)操作中內(nèi)科胸腔鏡檢查、支氣管鏡下支架置入、支氣管鏡下腫瘤治療例數(shù)基本符合廣東省高水平醫(yī)院診治要求(表4、5)。

表4 科室疑難危重癥診治水平

通過與科室主任充分溝通，結(jié)合該院地市級大型綜合三甲醫(yī)院定位及地區(qū)疾病分布特點，將睡眠呼吸疾病作為科室重點發(fā)展方向。該科室2018年以前僅有1張睡眠呼吸監(jiān)測床位，每日僅能完成1例患者的多導(dǎo)睡眠監(jiān)測，患者等候時間較長，嚴(yán)重制約睡眠呼吸

表5 科室檢查及技術(shù)操作水平

疾病診療的開展?？剖覍W(xué)科助理從背景現(xiàn)況調(diào)研、空間規(guī)劃、硬件投入、工作流程規(guī)劃等方面進(jìn)行全面評估，認(rèn)為成立睡眠醫(yī)學(xué)中心可行，提交院領(lǐng)導(dǎo)決策后及時完成睡眠醫(yī)學(xué)中心建設(shè)，促進(jìn)該院睡眠呼吸疾病診療技術(shù)的開展。

2.5 資源配置分析學(xué)科助理在運營質(zhì)量分析報告中，通過“時間研究法”定期對科室的人力配置進(jìn)行動態(tài)測算，為人力增補(bǔ)提供客觀依據(jù)[5]；每月對科室各種設(shè)備的動用時間及動用率進(jìn)行分析，并定期統(tǒng)計設(shè)備維修情況、設(shè)備故障原因等數(shù)據(jù)，全面評估設(shè)備使用情況，結(jié)果提供科主任及設(shè)備管理部門參考。學(xué)科助理每月通過對科室的各項資源包括人力、設(shè)備、空間等資源進(jìn)行評估，以實現(xiàn)各項資源配置的最優(yōu)化。

2.6 學(xué)科評價分析學(xué)科助理從人才及醫(yī)教研四個方面進(jìn)行學(xué)科評價分析發(fā)現(xiàn)，呼吸與危重癥醫(yī)學(xué)科在學(xué)科建設(shè)方面存在的主要問題包括博士比例較低、高水平科研獎項及課題較少等。同時，從院級層面上，通過學(xué)科評分進(jìn)行學(xué)科排名，并將學(xué)科排名與科室績效掛鉤，激發(fā)科室開展學(xué)科建設(shè)的積極性，針對存在問題積極探索解決方案，持續(xù)推進(jìn)學(xué)科建設(shè)與發(fā)展。科室通過兩年多的學(xué)科建設(shè)，學(xué)科排名從全院的15名上升至13名，博士比例上升，國家自然科學(xué)基金也實現(xiàn)零的突破，學(xué)科建設(shè)成果顯著。

3 討 論

3.1 推行專業(yè)化醫(yī)療與職業(yè)化管理的有機(jī)結(jié)合目前我國部分大型公立醫(yī)院對精細(xì)化管理未給予足夠重視，處于“重規(guī)模、輕內(nèi)涵、重效益、輕管理”的發(fā)展現(xiàn)狀，實行條塊分割管理模式，信息化管理落后，導(dǎo)致管理措施經(jīng)常出現(xiàn)落實不到位的情況。要想適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理體系下新醫(yī)改的要求，大型公立醫(yī)院就需要改變其原有的管理模式，通過科學(xué)設(shè)置醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化管理體系，以提升醫(yī)院整體運營效率，提升醫(yī)院整體管理水平。為了進(jìn)一步提升醫(yī)院管理水平，國內(nèi)多家醫(yī)院在精細(xì)化管理方面也進(jìn)行積極探索。某大型綜合公立醫(yī)院委托臺灣專業(yè)醫(yī)院管理團(tuán)隊為該院來自醫(yī)護(hù)管專業(yè)近30名管理者進(jìn)行為期8個月的培訓(xùn)，借由臺灣長庚醫(yī)院的經(jīng)驗，經(jīng)過培訓(xùn)與實踐，使其成為具有豐富醫(yī)院管理理論、掌握先進(jìn)管理方法、具有較強(qiáng)實踐能力的職業(yè)化管理人才。該院在省內(nèi)率先成立運營質(zhì)量管理處，為各科室配備?？茖W(xué)科助理，與各職能部門協(xié)同開展全面的質(zhì)量管理工作，推行專業(yè)化醫(yī)療與職業(yè)化管理的有機(jī)結(jié)合，積極探索建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的方向。

3.2 發(fā)揮好助理職能 做好跨部門協(xié)調(diào)工作從運行實踐來看，推行?？茖W(xué)科助理制度需要關(guān)注的問題是科室提出的各種需求往往需要多部門共同協(xié)調(diào)，如何真正地發(fā)揮出助理的溝通橋梁作用是值得每位醫(yī)院管理者思考的問題。一方面建立這種橫向、樞紐式的運營管理機(jī)制離不開院領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和鼓勵；另一方面，學(xué)科助理必須全面提升自己的行政能力，了解各個職能部門的工作模式和內(nèi)容，并且經(jīng)常深入臨床一線調(diào)研。只有各部門與科室形成合力，共同支持并充分發(fā)揮學(xué)科助理的職能，才能真正實現(xiàn)精細(xì)化運營管理。

3.3 以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 及時發(fā)現(xiàn)科室運行中的問題醫(yī)院尤其是大型綜合醫(yī)院各科室主任忙于臨床、教學(xué)和科研工作，難以抽出更多時間用于科室日常管理，且缺乏科室詳細(xì)運營數(shù)據(jù)，僅憑經(jīng)驗管理效能較低，不能適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理體系下精細(xì)化管理的要求。設(shè)立運營質(zhì)量管理處并為各科室配備學(xué)科助理可以把科室主任從繁瑣的管理事務(wù)中解放出來，最大程度地發(fā)揮科主任作為科室?guī)ь^人的作用。而學(xué)科助理以運營質(zhì)量分析報告為抓手，以運營數(shù)據(jù)及學(xué)科建設(shè)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，及時發(fā)現(xiàn)科室運行中的問題，分析科室運營情況、服務(wù)量、運營效率、技術(shù)項目開展、資源配置、學(xué)科建設(shè)情況等，及時發(fā)現(xiàn)問題，便于科主任重點管理[6]。經(jīng)過兩年的管理實踐，該院呼吸與危重癥醫(yī)學(xué)科服務(wù)量、收入結(jié)構(gòu)、運營效率及學(xué)科排名均得到改善或進(jìn)步。

3.4 以問題為導(dǎo)向 提升運營效率 實現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化運營管理科室運營管理的目標(biāo)是優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)、

優(yōu)化資源配置、提高運行效率、提升技術(shù)水平。學(xué)科助理在科室運營分析中使用損益分析、運行效率分析、學(xué)科評價等方法是一種以問題為導(dǎo)向的管理思維，可為醫(yī)院管理決策提供依據(jù)。將其應(yīng)用到醫(yī)院各個臨床和醫(yī)技科室，讓各科室主任清楚了解自己科室與醫(yī)院其他科室及同級別醫(yī)院的差距，同時也加強(qiáng)科室和職能部門的溝通，便于醫(yī)院管理者及時調(diào)整運營戰(zhàn)略，提升運營效率，實現(xiàn)醫(yī)院的精細(xì)化運營管理。