黃詠梅

摘? 要：本文以智能制造企業(yè)目標(biāo)成本管理優(yōu)化為分析對象，首先概述了目標(biāo)成本管理的相關(guān)內(nèi)容，接著分析了該行業(yè)企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的主要問題，最后論述了智能制造企業(yè)目標(biāo)成本管理的對策建議，以便不斷提高企業(yè)目標(biāo)成本管理的質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：智能制造;目標(biāo)成本;成本管控;成本技術(shù)

一、引言

國家經(jīng)過四十多年的改革發(fā)展，大多數(shù)行業(yè)都處于全面競爭的市場環(huán)境，許多企業(yè)都將降低成本提高效益，增強(qiáng)盈利能力作為企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)。伴隨著現(xiàn)代信息技術(shù)快速發(fā)展，人們學(xué)習(xí)新技術(shù)，新知識變得更加便捷，加速了智能制造企業(yè)的競爭，不同企業(yè)間產(chǎn)品的性能質(zhì)量差異在逐步淡化，整個(gè)市場競爭變得更加激烈，單純依靠產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)很難幫助企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，加強(qiáng)目標(biāo)成本管理，做出高性價(jià)比的產(chǎn)品是越來越多智能制造企業(yè)的必然選擇。本文主要探討企業(yè)目標(biāo)成本管理模式，希望通過目標(biāo)成本管理模式優(yōu)化智能制造企業(yè)成本管理水平，提高企業(yè)的競爭實(shí)力。

二、目標(biāo)成本管理的概述

目標(biāo)成本管理的思想最早始于日本，是一種全方位的成本管理模式，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認(rèn)可。目標(biāo)成本管理法，首先是以目標(biāo)市場為導(dǎo)向，以目標(biāo)價(jià)格、企業(yè)的目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)計(jì)算設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，實(shí)施價(jià)值工程分析，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)等全鏈條的通力合作，一起達(dá)成目標(biāo)成本的成本管理方法。目標(biāo)成本管理法是企業(yè)成本管理和利潤規(guī)劃的系統(tǒng)性管理活動。目標(biāo)成本管理模式將成本分成五個(gè)不同的環(huán)節(jié)，它們分別是目標(biāo)成本設(shè)定、目標(biāo)成本分解、目標(biāo)成本實(shí)施與反饋、目標(biāo)成本考核與追蹤、目標(biāo)成本的持續(xù)改善。

三、智能制造企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的問題

（一）設(shè)定的目標(biāo)利潤率不科學(xué)

企業(yè)制定的目標(biāo)利潤率缺乏科學(xué)的依據(jù)。在確定目標(biāo)成本時(shí)，要求依據(jù)行業(yè)的整體財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)自身定位及競爭能力來確定企業(yè)的目標(biāo)利潤率及不同產(chǎn)品品種的目標(biāo)利潤率。目前，一些企業(yè)的目標(biāo)利潤率只是采用單一的投資回報(bào)率來作為目標(biāo)利潤率，而企業(yè)產(chǎn)品種類非常多，對于智能制造企業(yè)，銷售的產(chǎn)品針對客戶的具體要求而單獨(dú)研發(fā)定制的情況比較普遍，不同種類的產(chǎn)品系列面對的客群差異較大，客戶對產(chǎn)品的品質(zhì)、性能要求各不相同，客戶對價(jià)格的敏感性也有較大差異，采用單一的目標(biāo)利潤率無法很好的適應(yīng)不同客戶的需求，也不利于企業(yè)更好的參與市場競爭，拓展更廣闊的市場?；蛘卟煌芷陔A段的產(chǎn)品使用同一個(gè)目標(biāo)利潤率，導(dǎo)致企業(yè)的目標(biāo)成本管理工作缺乏科學(xué)性，難以有效推進(jìn)，最終使得目標(biāo)成本控制管理工作無效。

因此單一的投資回報(bào)率作為所有產(chǎn)品的目標(biāo)利潤率來計(jì)算目標(biāo)成本，本身缺乏科學(xué)性。

（二）目標(biāo)成本設(shè)定不合理

第一、目標(biāo)成本設(shè)定不合理。由于不同行業(yè)的客群對目標(biāo)價(jià)格的敏感性差異較大，目標(biāo)市場處于成熟期甚至衰退期，目標(biāo)價(jià)格是微利模式，但由于企業(yè)采用相對單一的目標(biāo)利潤率，計(jì)算出的目標(biāo)成本就相對激進(jìn)，導(dǎo)致目標(biāo)成本定得過低，為后續(xù)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)及考核帶來困難。有的新興行業(yè)，整個(gè)行業(yè)處于成長期，財(cái)務(wù)狀況較好，客戶對價(jià)格不敏感，產(chǎn)品整體利潤率較高，這種情況，企業(yè)還采用與微利產(chǎn)品一樣的目標(biāo)利潤率，計(jì)算出的目標(biāo)成本就相對寬松，目標(biāo)成本定得過高，各成本責(zé)任主體，在目標(biāo)成本實(shí)施階段很輕松就完成，成本考核及績效激勵就失去了意義，這種情況就人為降低了企業(yè)的盈利能力。

第二、與目標(biāo)成本相關(guān)的單位成本定額設(shè)置不合理。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及試產(chǎn)階段，由于不同人員的的操作水平并不相同，測算確定的單位成本定額存在偏差。例如，在原材料沒有發(fā)生變化的情況之下，一些部門提前完成了生產(chǎn)目標(biāo)獲得獎勵，但財(cái)務(wù)部門在分析后發(fā)現(xiàn)單位產(chǎn)品定額成本太大，致使目標(biāo)成本提前完成。與此同時(shí)，隨著市場產(chǎn)品競爭的白熱化，產(chǎn)品價(jià)格也在快速下降，并且會隨著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及工藝的持續(xù)改進(jìn)，單位成本定額會不斷的下降，需要及時(shí)向財(cái)務(wù)部門匯報(bào)材料消耗量、采購價(jià)格及實(shí)際工時(shí)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門才能夠及時(shí)核算出最新的單位產(chǎn)品定額成本，據(jù)此調(diào)整目標(biāo)成本，確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)成本管理。但是在現(xiàn)實(shí)情況中，很多部門并沒有及時(shí)的匯報(bào)消耗量、材料價(jià)格，工時(shí)等數(shù)據(jù)，致使財(cái)務(wù)部門無法及時(shí)核算單位定額成本。

（三），缺乏用目標(biāo)成本約束產(chǎn)品設(shè)計(jì)的事前及事中控制機(jī)制。

目標(biāo)成本管理非常重視生產(chǎn)制造成本，但是研發(fā)及工藝設(shè)計(jì)通常決定了產(chǎn)品制造成本的80%。因?yàn)楫a(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)在很大程度上決定了產(chǎn)品在制造過程中的原材料的種類、投入量及材料結(jié)構(gòu)型態(tài)，固化了產(chǎn)品制造流程、工藝方案及人工成本投入，固化了產(chǎn)品的性能與質(zhì)量。對于智能制造企業(yè)，對特定客戶的定制化研發(fā)設(shè)計(jì)是比較普遍的，但是在實(shí)際管理中，一些企業(yè)缺乏目標(biāo)成本管理對研發(fā)設(shè)計(jì)的事前控制約束機(jī)制，沒有將目標(biāo)成本嵌入產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)過程中，產(chǎn)品過度設(shè)計(jì)，一味追求技術(shù)的先進(jìn)性，忽略產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性，沒有平衡好價(jià)格與功能的關(guān)系，有些產(chǎn)品的功能過多、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定的過高，超出客戶對產(chǎn)品性能、質(zhì)量的正常要求。這種過度的研發(fā)設(shè)計(jì)對客戶來說是不增值的，客戶也不會為非增值部分買單。糾正智能制造企業(yè)過度研發(fā)設(shè)計(jì)，將目標(biāo)成本嵌入研發(fā)設(shè)計(jì)及工藝優(yōu)化過程，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理起到?jīng)Q定性作用。

四、智能制造企業(yè)目標(biāo)成本管理的對策建議

（一）優(yōu)化目標(biāo)利潤率的設(shè)定

第一、依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇合適的目標(biāo)利潤率。智能制造企業(yè)大多是國家鼓勵的行業(yè)，行業(yè)整體處于成長階段，企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇是成長型戰(zhàn)略。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇有三種，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略，企業(yè)無論選擇哪一種經(jīng)營戰(zhàn)略，最終經(jīng)營目標(biāo)都是為了提高企業(yè)的目標(biāo)利潤。一般根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的整體財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)自身定位和競爭能力、資本加權(quán)平均成本等確定企業(yè)的整體目標(biāo)利潤率。依據(jù)市場占有率及業(yè)務(wù)增長率，運(yùn)用波士頓矩陣分析，將企業(yè)不同產(chǎn)品類別，劃分為四類：“明星、金牛、瘦狗、問題”。針對“明星業(yè)務(wù)、新興的問題類業(yè)務(wù)”確定較高的目標(biāo)利潤率;針對“金牛類業(yè)務(wù)”按照市場平均利潤率確定為目標(biāo)利潤率;針對“瘦狗類業(yè)務(wù)”確定較低的目標(biāo)利潤率。第二、新產(chǎn)品序列的目標(biāo)利潤率的設(shè)定。一般而言，確定新產(chǎn)品目標(biāo)利潤率，首先要做好市場調(diào)查，智能制造企業(yè)通過市場調(diào)研，了解目標(biāo)客戶對產(chǎn)品的性能，質(zhì)量、預(yù)期價(jià)格等需求偏好;對競爭對手及市場替代品的調(diào)研，綜合分析確定目標(biāo)市場價(jià)格。85F5188C-2F12-4496-A8B5-296BAC80B8EB

第三、優(yōu)化老產(chǎn)品的目標(biāo)利潤率。按照上述確定目標(biāo)利潤率的方法對已有在銷產(chǎn)品進(jìn)行分析，重新核算實(shí)際的利潤率，如果由于競爭的加劇，導(dǎo)致市場價(jià)格大幅下降，則需重新設(shè)定該類產(chǎn)品新的目標(biāo)利潤率及目標(biāo)成本。

（二）完善目標(biāo)成本的設(shè)定，分解落實(shí)責(zé)任

第一、設(shè)定目標(biāo)成本。根據(jù)企業(yè)設(shè)定的各類產(chǎn)品目標(biāo)利潤率及各產(chǎn)品的市場價(jià)格，計(jì)算確定各產(chǎn)品的目標(biāo)成本。智能制造企業(yè)應(yīng)成立由研發(fā)、工藝、質(zhì)量、生產(chǎn)、采購、、市場、銷售、財(cái)務(wù)、信息、人力等部門組成的目標(biāo)成本管理項(xiàng)目組，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本的設(shè)定、分解、下達(dá)、考核，有效協(xié)調(diào)各部門間的工作。企業(yè)能及時(shí)準(zhǔn)確的取得目標(biāo)成本計(jì)算相關(guān)的市場價(jià)格、材料采購價(jià)格、人工工時(shí)等各類財(cái)務(wù)信息。第二、分解目標(biāo)成本。目標(biāo)成本設(shè)定后，要與基于現(xiàn)實(shí)的可比產(chǎn)品、現(xiàn)實(shí)設(shè)計(jì)、現(xiàn)實(shí)制造能力等估算成本目標(biāo)，計(jì)算成本差距，需要通過設(shè)計(jì)創(chuàng)新、供應(yīng)商降本、提高生產(chǎn)效率及質(zhì)量來消除成本差距。對各產(chǎn)品的目標(biāo)成本及成本差距，要在各部門、各工序間分解，對于智能制造企業(yè)，目標(biāo)成本80%是由研發(fā)和工藝決定的，因此把落實(shí)目標(biāo)成本的責(zé)任重點(diǎn)放在研發(fā)設(shè)計(jì)及工藝優(yōu)化的階段，對研發(fā)設(shè)計(jì)、工藝的各個(gè)步驟要進(jìn)一步分解落實(shí)責(zé)任。對于生產(chǎn)階段的目標(biāo)成本責(zé)任分解，重點(diǎn)放在提高自動化機(jī)器的生產(chǎn)效率及產(chǎn)品質(zhì)量，盡可能減少人的因素。

（三）做好目標(biāo)成本約束產(chǎn)品設(shè)計(jì)的事前及事中控制

目標(biāo)成本管理的重心是將目標(biāo)成本嵌入產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程中，因?yàn)橐坏┰O(shè)計(jì)完成，發(fā)生在制造環(huán)節(jié)的要素成本將必然發(fā)生，產(chǎn)品設(shè)計(jì)在很大程度上固化了材料投入、生產(chǎn)流程、工藝方法及人工投入，固化了產(chǎn)品的性能與質(zhì)量。在智能制造企業(yè)中，以產(chǎn)品經(jīng)理為主導(dǎo)組成的跨部門團(tuán)隊(duì)全程參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)及其他各環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本分解、落實(shí)成本控制。研發(fā)部門根據(jù)市場銷售部門導(dǎo)入的客戶需求，經(jīng)過與客戶的反復(fù)溝通形成產(chǎn)品規(guī)格書，根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格書，通過仿真設(shè)計(jì)軟件的仿真測式結(jié)果，確定總體設(shè)計(jì)方案，出具相關(guān)設(shè)計(jì)圖紙，根據(jù)方案及圖紙做首版投料，設(shè)計(jì)出首版樣品。根據(jù)首版樣品把成本降低指標(biāo)分解到各產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及工序上，如果降本指標(biāo)能達(dá)到要求，就可轉(zhuǎn)入基本設(shè)計(jì)階段，否則還需要運(yùn)用價(jià)值工程重新對設(shè)計(jì)及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，平衡功能與成本之間的關(guān)系，避免過度設(shè)計(jì)。基本設(shè)計(jì)階段達(dá)到擠壓成本目標(biāo)后轉(zhuǎn)入詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，在工藝優(yōu)化階段需要同樣的方法擠壓成本，增加工裝夾具，提高產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝，在降本額度達(dá)到后轉(zhuǎn)入小批量的試生產(chǎn)。試生產(chǎn)是對前期設(shè)計(jì)規(guī)劃與成本控制結(jié)果的檢驗(yàn)與評審，便于發(fā)現(xiàn)可能存在的設(shè)計(jì)缺陷及成本控制責(zé)任的問題，如果試生產(chǎn)階段發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本超過目標(biāo)成本的，本次研發(fā)設(shè)計(jì)及降本措施評審不予通過，必須重新對原設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化。新產(chǎn)品只有在目標(biāo)成本達(dá)成后，才能轉(zhuǎn)入產(chǎn)品的生產(chǎn)階段。（四）加強(qiáng)目標(biāo)成本的持續(xù)改善

目標(biāo)成本管理在實(shí)施中，不應(yīng)當(dāng)是一次性的，而是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。隨著市場價(jià)格不斷下降，企業(yè)生產(chǎn)過程中工人因?yàn)閷W(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，原來設(shè)定的生產(chǎn)階段的目標(biāo)成本不再適用，供應(yīng)商隨著生產(chǎn)交付給企業(yè)的產(chǎn)品越多，因規(guī)模效應(yīng)，分?jǐn)偨o每個(gè)產(chǎn)品的固定成本及變動成本都會下降，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況對在售產(chǎn)品重新確定目標(biāo)成本，并按照目標(biāo)成本管理流程重新進(jìn)行分解、落實(shí)控制責(zé)任。在不降低產(chǎn)品性能質(zhì)量的前提下，重新優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)及工藝，提高產(chǎn)品的的生產(chǎn)效率，降低人工工時(shí)、機(jī)器工時(shí)。生產(chǎn)環(huán)節(jié)引入新的生產(chǎn)技術(shù)及方法，降低制造成本。在智能制造企業(yè)，原材料采購成本一般占到制造成本的50%，因此加強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理，是目標(biāo)成本管理的重之中重，每年將降低采購成本的指標(biāo)設(shè)定為采購部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，加強(qiáng)供應(yīng)商與企業(yè)研發(fā)及工藝部門的溝通，互享設(shè)計(jì)信息，交流降本經(jīng)驗(yàn)?；趦r(jià)值鏈分析，消除非增值作業(yè)對目標(biāo)成本的消耗。加強(qiáng)企業(yè)全生命周期的成本管理，通過改善質(zhì)量成本，降低營銷及售后維護(hù)的質(zhì)量成本。通過對產(chǎn)品全生命周期的目標(biāo)成本的持續(xù)改善達(dá)成目標(biāo)成本管理的目標(biāo)。

（四）加強(qiáng)企業(yè)目標(biāo)成本控制能力建設(shè)

對于任何一個(gè)企業(yè)而言，目標(biāo)成本管理都是一個(gè)漫長持續(xù)的過程，因此智能制造企業(yè)需要成立由產(chǎn)品經(jīng)理為中心主導(dǎo)的跨部門目標(biāo)成本管理項(xiàng)目組，項(xiàng)目組成員包括各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人及財(cái)務(wù)成本核算小組成員，以方便多方溝通協(xié)調(diào)。該小組專門負(fù)責(zé)各產(chǎn)品的全生命周期的目標(biāo)成本管理的各個(gè)事項(xiàng)，同時(shí)賦予該項(xiàng)目組一定的權(quán)力，以此提高目標(biāo)成本管理能力。目標(biāo)成本管理項(xiàng)目組作為跨部門組織，直接向企業(yè)負(fù)責(zé)人報(bào)告工作情況。在目標(biāo)成本實(shí)施的過程之中，項(xiàng)目組還需要強(qiáng)化對目標(biāo)成本實(shí)施的監(jiān)督，對于發(fā)現(xiàn)的任何問題要及時(shí)進(jìn)行整改。如果在研發(fā)設(shè)計(jì)階段降低成本目標(biāo)沒有達(dá)成，即使產(chǎn)品設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，也不能轉(zhuǎn)到生產(chǎn)，需要返回重新進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，直到達(dá)成成本目標(biāo)。

建立包括目標(biāo)成本控制管理在內(nèi)的相關(guān)制度流程，各部門將目標(biāo)成本控制指標(biāo)納入關(guān)鍵績效考核體系，根據(jù)考核結(jié)果，與員工的年度績效獎懲掛鉤。項(xiàng)目組要加強(qiáng)內(nèi)部的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，同時(shí)要在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行各層級的全員培訓(xùn)，提高員工對目標(biāo)成本管理重要性的認(rèn)識。通過完善組織架構(gòu)，加強(qiáng)相關(guān)內(nèi)部控制流程體系建設(shè)，提高智能制造企業(yè)內(nèi)控管理能力，從而提高目標(biāo)成本管理的效率及效果。

五、結(jié)語

綜上所述，為了不斷提高智能制造企業(yè)目標(biāo)成本管理實(shí)效，企業(yè)需要合理設(shè)定各產(chǎn)品的目標(biāo)成本，分解落實(shí)目標(biāo)成本責(zé)任，用目標(biāo)成本約束產(chǎn)品設(shè)計(jì)，持續(xù)改善產(chǎn)品目標(biāo)成本，優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理能力，發(fā)揮ERP系統(tǒng)在目標(biāo)成本管理中的關(guān)鍵性作用，多方合力降低目標(biāo)成本，以此有序提升智能制造企業(yè)目標(biāo)成本管理質(zhì)量。

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