□袁志霞

OKR 是一套幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理、推動(dòng)執(zhí)行與協(xié)作的工具和方法。企業(yè)實(shí)施OKR 的價(jià)值在于目標(biāo)聚焦、溝通、協(xié)同和及時(shí)跟蹤目標(biāo)進(jìn)展，順利實(shí)施OKR 依賴于平等、包容的企業(yè)文化。本文重點(diǎn)探討了企業(yè)實(shí)施OKR 的價(jià)值及其與企業(yè)文化之間的關(guān)系，從三個(gè)方面提出企業(yè)如何借助OKR 塑造和提升自身的文化系統(tǒng)，包括塑造開放合作、價(jià)值擔(dān)當(dāng)以及積極思考的企業(yè)文化，旨在幫助企業(yè)培養(yǎng)更多的自驅(qū)型員工。

一、引言

OKR是Objective and Key Results 的縮寫，中文名為目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，是一套幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理、推動(dòng)執(zhí)行與協(xié)作的工具和方法。O（Objective）即目標(biāo)，是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期使命與愿景的承接，主要明確企業(yè)中個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。KR（Key Results）即關(guān)鍵結(jié)果，是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期使命和愿景的承接，主要解決企業(yè)中個(gè)人及團(tuán)隊(duì)具體完成的目標(biāo)任務(wù)，描繪實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵路徑。

OKR 的理念可以追溯到1926 年管理學(xué)之母瑪麗帕克福萊特提出的管理思想，她指出企業(yè)的管理者和員工之間可以通過權(quán)力的分享和協(xié)作達(dá)成更好的企業(yè)績(jī)效。當(dāng)前，全球化使企業(yè)不得不面臨更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及多變的市場(chǎng)環(huán)境，這對(duì)于企業(yè)的管理及決策而言存在巨大的挑戰(zhàn)，管理者僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)制定企業(yè)策略將面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)，需要依靠團(tuán)隊(duì)進(jìn)行共同決策。但現(xiàn)實(shí)中團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)和任務(wù)往往直接由上級(jí)分配，他們通常并不清楚完成了這些任務(wù)能為企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成帶來哪些幫助，也并不能把實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人價(jià)值聯(lián)系起來。久而久之，員工會(huì)產(chǎn)生消極應(yīng)付工作的心態(tài)，員工缺乏自我驅(qū)動(dòng)已成為企業(yè)的普遍現(xiàn)象。

基于上述現(xiàn)實(shí)問題，越來越多的企業(yè)開始尋求目標(biāo)管理的方法，如引入MBO（目標(biāo)管理）、實(shí)施KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）等，但上述方法未能真正通過增強(qiáng)員工自驅(qū)力來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)管理。OKR 能幫助員工制定個(gè)人目標(biāo)、明確自身價(jià)值，在公開透明的環(huán)境中激發(fā)員工的干勁，激勵(lì)員工不斷自我驅(qū)動(dòng)。自驅(qū)型員工往往具備更佳的責(zé)任意識(shí)、更高的工作積極性，能夠全身心地履行崗位職責(zé)，從而為企業(yè)的蓬勃發(fā)展添磚加瓦。

企業(yè)的規(guī)章制度明確了員工的責(zé)任和義務(wù)，企業(yè)的發(fā)展需要依靠更多自驅(qū)型的員工，但自驅(qū)型員工的培育需要優(yōu)秀的企業(yè)文化來支撐，良好的企業(yè)文化能夠驅(qū)動(dòng)員工自然而然地做正確的事。為此，企業(yè)文化的重要性早已不言而喻，埃森哲發(fā)布的《2020:實(shí)現(xiàn)平等》報(bào)告顯示，83%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，包容的企業(yè)文化是企業(yè)成功的必備要素。同時(shí)，約有84%的女性員工及73%的男性員工認(rèn)為，平等的企業(yè)文化對(duì)其職業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。隨著年輕一代進(jìn)入職場(chǎng)，越來越多的企業(yè)將更加傾向于構(gòu)建平等、包容的企業(yè)環(huán)境。

為此，本文主要探討的是OKR 與企業(yè)文化之間的關(guān)系，企業(yè)如何借助OKR 塑造和提升自身的文化系統(tǒng)，為企業(yè)培養(yǎng)更多的自驅(qū)型員工。

二、企業(yè)實(shí)施OKR 的價(jià)值

（一）目標(biāo)聚焦

實(shí)施OKR 最大的價(jià)值之一是能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)聚焦，因?yàn)闆]有任何一家企業(yè)能一次完成所有的任務(wù)，目標(biāo)過多會(huì)削弱企業(yè)和個(gè)人對(duì)重點(diǎn)目標(biāo)的關(guān)注，聚焦關(guān)鍵目標(biāo)才能使企業(yè)變得更加高效。

企業(yè)實(shí)施OKR 能使員工進(jìn)一步明確個(gè)人目標(biāo)，把有限的精力投入到真正有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的事情上。當(dāng)員工看到自己離目標(biāo)越來越近時(shí)，成就感會(huì)讓員工產(chǎn)生更大的動(dòng)力，促使員工更加努力地朝目標(biāo)前進(jìn)，形成良性循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)自驅(qū)。對(duì)于那些目標(biāo)模糊甚至沒有目標(biāo)的員工，則難以獲得這種良性循環(huán)帶來的強(qiáng)大動(dòng)力。

OKR 在企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)之間搭起了一座橋梁。圖一展示了員工個(gè)人目標(biāo)及達(dá)成的關(guān)鍵結(jié)果在整個(gè)OKR 體系中的位置。其中OKR 中的個(gè)人目標(biāo)是員工依據(jù)對(duì)企業(yè)愿景的理解以及自身的職責(zé)制定的，并非自上而下的強(qiáng)制分配，這在一定程度上促進(jìn)了員工的自驅(qū)激勵(lì)。首先，企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)并非相互獨(dú)立，明確兩者之間的聯(lián)系能增強(qiáng)員工的主人翁精神，提高員工的工作積極性。其次，員工把個(gè)人價(jià)值融入企業(yè)目標(biāo)之中，這樣的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來更加有動(dòng)力。

圖一 OKR 體系示意圖

（二）溝通和協(xié)同

員工協(xié)同程度較高的企業(yè)，其業(yè)績(jī)突出的可能性要高于協(xié)同較差的企業(yè)。員工之間的協(xié)同難度會(huì)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而大幅增加，不同部門員工工作內(nèi)容之間存在重疊現(xiàn)象，造成人力物力的巨大浪費(fèi)。

實(shí)施OKR 的價(jià)值還在于其透明性，從企業(yè)管理層到基層員工，每個(gè)人的目標(biāo)都是公開透明的。制定OKR 的過程，也是企業(yè)上下充分溝通的過程。企業(yè)員工可以互相查看OKR 的內(nèi)容、進(jìn)度及得分，在這個(gè)過程中，成員之間能夠了解彼此的目標(biāo)和需求，更好地進(jìn)行協(xié)同。因此，公開透明的OKR無形之中會(huì)帶來一種積極的群體效應(yīng)。既能夠加強(qiáng)員工之間的協(xié)同配合，及時(shí)暴露重疊的工作，又能為企業(yè)節(jié)省大量的時(shí)間和金錢。

OKR 實(shí)施中來自上下級(jí)和同事的評(píng)價(jià)、督促，能夠激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求。為了獲得他人的肯定和尊重，企業(yè)員工會(huì)調(diào)動(dòng)起自身的積極性、創(chuàng)造性，努力達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)。

（三）跟蹤進(jìn)展

跟蹤目標(biāo)的進(jìn)展對(duì)員工達(dá)成目標(biāo)至關(guān)重要。美國(guó)的一項(xiàng)研究表明，設(shè)定目標(biāo)后，每周向他人發(fā)送進(jìn)度報(bào)告的人，達(dá)成目標(biāo)的可能性比不與他人分享進(jìn)展的高43%。由此可見，在跟蹤過程中得到的關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況的反饋，無論是正面的還是負(fù)面的，對(duì)組織和個(gè)人而言都非常有價(jià)值。正面的反饋能為企業(yè)和員工提供一種積極的推動(dòng)力量，即使是負(fù)面的反饋也能夠防止企業(yè)和員工朝錯(cuò)誤的方向越走越遠(yuǎn)。

三、借助OKR 塑造優(yōu)秀企業(yè)文化的路徑

OKR 和企業(yè)文化是相輔相成的，OKR 的順利推行依賴于平等、包容的企業(yè)文化，企業(yè)文化也會(huì)因?yàn)镺KR 的有效實(shí)施而更加穩(wěn)固。OKR 提倡全員公開，鼓勵(lì)自主制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)。因此，順利推行OKR 需要企業(yè)提供透明開放的環(huán)境賦予員工適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，同時(shí)也需要員工保持勇于挑戰(zhàn)的進(jìn)取心。

企業(yè)一旦決定推行OKR，企業(yè)高層將會(huì)自上而下地推動(dòng)建立適合OKR 的企業(yè)文化。在推行和實(shí)踐OKR 的過程中，員工自驅(qū)力的實(shí)現(xiàn)也能為企業(yè)文化增添新的內(nèi)容，讓企業(yè)文化更富生機(jī)。

（一）借助OKR 塑造開放合作的企業(yè)文化

通常企業(yè)的一項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，有時(shí)需要一個(gè)部門獨(dú)立完成，有時(shí)涉及不同部門之間相互協(xié)作，如果缺乏良好的溝通，企業(yè)部門及員工無法獲取到全面信息，容易導(dǎo)致各部門工作內(nèi)容出現(xiàn)沖突、重疊或目標(biāo)無人承擔(dān)等諸多問題。實(shí)施OKR，倡導(dǎo)企業(yè)形成開放合作的良好氛圍，能幫助企業(yè)有效避免上述困境。首先，在企業(yè)OKR 的制定過程中需要各部門及成員的充分交流，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。其次，OKR 能確保目標(biāo)執(zhí)行過程中的公開、透明，部門、團(tuán)隊(duì)成員之間都能清楚地知道各自的目標(biāo)計(jì)劃，明確各自分工以及所需的支撐資源，從而可以更好地規(guī)劃各自的工作內(nèi)容。

（二）借助OKR 塑造價(jià)值擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要上下統(tǒng)一，離不開員工對(duì)企業(yè)使命、責(zé)任和價(jià)值的理解，是否能有效激發(fā)員工的主人翁精神和意識(shí)是決定目標(biāo)達(dá)成質(zhì)量的重要準(zhǔn)則。有別于KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），OKR 倡導(dǎo)企業(yè)自下而上地進(jìn)行目標(biāo)制定，將個(gè)人目標(biāo)有機(jī)融入企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之中。實(shí)施OKR 能使員工與企業(yè)之間的聯(lián)系更為緊密，員工必須更加深入研究、思考自己的工作目標(biāo)及內(nèi)容才能更好地融入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這會(huì)在很大程度上激發(fā)員工的使命和擔(dān)當(dāng)，不斷加強(qiáng)自我約束，促進(jìn)自驅(qū)力的形成。

（三）借助OKR 塑造積極思考的企業(yè)文化

OKR 不僅為企業(yè)提供了執(zhí)行和協(xié)作目標(biāo)管理的工具，也為企業(yè)員工提供了一個(gè)目標(biāo)管理的思維框架。首先，員工為了更好地完成目標(biāo)，需要思考實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該關(guān)注的核心內(nèi)容，完成目標(biāo)需要獲得哪些關(guān)鍵結(jié)果。其次，員工需要深入思考一個(gè)階段的工作中目標(biāo)的達(dá)成情況，找出需要調(diào)整或改進(jìn)的工作內(nèi)容或方法。

塑造積極思考的企業(yè)文化能引導(dǎo)員工對(duì)工作目標(biāo)、內(nèi)容進(jìn)行深度思考，總結(jié)、優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)方法。為了完成高難度的目標(biāo)，員工需要更謹(jǐn)慎地思考工作方法，找出通向目標(biāo)的關(guān)鍵路徑，即使無法達(dá)成高難度目標(biāo)，也能在一定程度上化解挑戰(zhàn)失敗給員工帶來的挫敗感。積極的思考能使員工面對(duì)困難不斷探尋更優(yōu)的解決方案，增強(qiáng)員工挑戰(zhàn)困難的勇氣和信心，這種思維方法及框架可使員工個(gè)人能力獲得極大的提升，與目標(biāo)的緊密結(jié)合會(huì)使這些思考具有極大的內(nèi)在價(jià)值。

四、結(jié)語

企業(yè)開始推行OKR 會(huì)面臨成本高、困難多等諸多問題，但如果企業(yè)決心改善過度重視層級(jí)以及員工缺乏創(chuàng)新思維等問題，推行OKR 將會(huì)取得很好的效果。因?yàn)镺KR 所倡導(dǎo)的正是扁平透明的結(jié)構(gòu)、自下而上的交流和建立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

新形勢(shì)下我國(guó)企業(yè)的發(fā)展需要更多的自驅(qū)型員工，越來越多的企業(yè)將更加傾向于建立平等、包容的企業(yè)環(huán)境，但自驅(qū)型員工的培育需要優(yōu)秀的企業(yè)文化來支撐，良好的企業(yè)文化能夠驅(qū)動(dòng)員工自然而然地做正確的事。OKR 與企業(yè)文化是相互成就的，企業(yè)文化的塑造需要OKR 的有效實(shí)施，OKR 也會(huì)進(jìn)一步鞏固平等、包容的企業(yè)文化。正是鑒于OKR 與企業(yè)文化之間的緊密聯(lián)系，企業(yè)需要借助OKR 塑造和提升自身的文化系統(tǒng)，為企業(yè)培養(yǎng)更多的自驅(qū)型員工。